Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Тема 19: Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємств ресторанного бізнесуПлан: 1.Внутрішнє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його складові. 2.Аналіз складових зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу та їх характеристика. 3.Безпосереднє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його характеристика.
Література: 1. Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навч. посібник. – К.: Атіка, 2004. – 480 с. 2. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропивного. – Вид. 2-ге. – К.: КНЕУ, 2004. – 528 с. 3. Зінь Е.А., Турченюк М.О. Планування діяльності підприємства: Підручник. – К.: Професіонал, 2004. – 320 с. 4. Науменко В., Панасик Б. Впровадження методів прогнозування і планування в умовах ринкової економіки. – К.: Глобус, 1995. – 198 с. 5. Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навч. Посібник. – Львів; Новий світ – 2000, 2003. – 268 с. 6. Шепеленко Г.І. Економіка, організація і планування виробництва на підприємстві: Навч. посібник. – Рнд: Март, 2000. – 544 с.
1.Внутрішнє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його складові. Внутрішнє середовище - це сукупність всіх внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його життєдіяльності. Аналіз внутрішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу включає: Оцінка діючих стратегій підприємств ресторанного бізнесу. Діючу стратегію неможливо оцінити одним узагальненим показником, тому що вона генерує багато ракурсів діяльності підприємства. Оцінка діючої стратегії підприємства ресторанного бізнесу проводиться на основі отриманих результатів, відбитих у показниках ефективності й показниках діяльності підприємства. При оцінці стратегії підприємство слід розглядати як відкриту систему, а відтак виділяти показники зовнішньої й внутрішньої ефективності. Зовнішня ефективність стратегії визначає рівень відповідності діяльності підприємства вимогам середовища, тобто наскільки є ефективною поведінка підприємства на ринку. Зовнішня ефективність виражається через показники досягнення цілей (зростання виручки, чисельності проживаючих у готелі, збільшення прибутку тощо). Внутрішня ефективність стратегії відбиває результати змін, які відбуваються в процесі перетворення ресурсів у продукт й рівень ефективності процесів, які відбуваються всередині підприємства й визначаються витратами виробництва. Внутрішня ефективність визначається показниками економічності всіх статей витрат підприємства. Номенклатура витрат підприємств ресторанної сфери є мінливою, але незважаючи на це, їх поділяють на 2 групи: умовно-постійні й змінні. До умовно-постійних відносять витрати, розмір яких при збільшенні обсягу виручки не змінюється, або змінюється незначною мірою. До них відносять: орендну плату, витрати на поточний ремонт, амортизацію основних засобів, витрати на утримання приміщень. До змінних відносять такі витрати, які змінюються пропорційно до змін обсягу виручки. До них відносять: заробітну плату, транспортні витрати, знос спецодягу й малоцінних предметів, витрати на паливо, електроенергію, витрати на підготовку кадрів та ін. Абсолютна сума витрат підприємств ресторанного бізнесу без урахування обсягу виручки є недостатньою величиною для здійснення аналізу витрат. Тому найчастіше використовується такий показник, як співвідношення рівня витрат виробництва до розміру виручки. Рівень витрат є важливим якісним показником діяльності підприємств, його зниження при одночасному підвищенні якості обслуговування свідчить про поліпшення роботи підприємства. Аналіз витрат доцільно проводити по всій номенклатурі витрат у порівнянні з досягненнями попередніх років, а також по окремих структурних підрозділах: готельне господарство, громадське харчування, додаткові послуги. Важливим показником, який характеризує динаміку витрат виробництва є темп їх зростання або зниження. Цей показник являє собою співвідношення рівнів витрат порівняно з попереднім до досліджуваного роком (наприклад, ([6,80 - 6,72]: 6,80) • 100 = 1,2%). На рівень витрат підприємства ресторанного бізнесу впливає ряд факторів: Вивчення факторів, які впливають на рівень витрат, а також глибокий аналіз окремих статей є запорукою раціонального використання об'єктів громадського харчування готельних комплексів та підприємств ресторанного бізнесу (табл. 1). Таблиця 1 Динаміка витрат
На деяких підприємствах галузі облік витрат ведеться в узагальненому варіанті, а тому аналіз витрат проводиться згідно з табл. 2. Таблиця 2. Динаміка витрат
Аналіз щодо використання потенціалу підприємства. Під потенціалом підприємства слід розуміти сукупність його можливостей щодо надання послуг. Можливості підприємства визначаються ресурсами (факторами виробництва), які перебувають в його розпорядженні. До ресурсів підприємства відносять: Потенціал підприємства залежить як від внутрішнього, так і від зовнішнього середовищ: величини споживчого попиту, дії конкурентів, відносин з постачальниками, політики державних органів. До просторових ресурсів відносять площу приміщень, яка перебуває в безпосередньому користуванні підприємств готельно-ресторанного бізнесу. При аналізі коефіцієнта використання площі приміщень можна дійти висновку щодо ефективності її використання й визначити наявні просторові резерви підприємства. До технічних ресурсів відносять всі види обладнання на підприємстві, технологічні засоби, сировину й матеріали. Аналіз використання технічних ресурсів (виробничого обладнання) підприємства доцільно проводити за допомогою моментних спостережень за їх роботою. Забезпечення підприємств ресторанного бізнесу сировиною залежить від ряду факторів: - наявних постачальників сировини; - можливостей складського господарства; - припустимих термінів щодо зберігання товарів; - доцільності зберігання та ін. Нині на підприємствах ресторанного бізнесу часто виникають проблеми щодо забезпечення їх високоякісною сировиною, що пов'язане з підвищеним радіонуклідним її забрудненням та вмістом збудників шлунково-кишкових захворювань, а також зниженою сортністю пропонованої сировини. До сировини, яка може бути використана як ресурсний потенціал підприємства можна віднести запаси цукру, солі, алкогольних напоїв, тютюнових виробів, круп, макаронних виробів, борошна, чаю, кави, консервів м'ясних, рибних, овочевих, іноді, при наявності низькотемпературних холодильних камер, це можуть бути м'ясо, риба, птиця й субпродукти. Технологічні ресурси підприємства - це використовувані способи виготовлення продукції чи надання послуг. На ефективність використання технологічних ресурсів впливає: - впровадження форм поділу й кооперування праці при наданні послуг; - виділення й оптимальне розміщення технологічних ліній по приготуванню напівфабрикатів і готових кулінарних виробів; - удосконалення організації й обслуговування робочих місць всіх структурних підрозділів підприємства; - впровадження автоматизованих і поточно-механізованих систем прибирання приміщень; - раціоналізація трудових процесів, впровадження новітніх прийомів і методів праці; - поліпшення умов праці й відпочинку; - контроль за дисципліною праці й розвиток творчої ініціативи працівників. Аналізуючи напрями впровадження зазначених заходів, можна об'єктивно дослідити потенційні технологічні ресурси підприємства. Трудові ресурси значно впливають на загальний потенціал підприємства. Оптимальний чисельний і кваліфікаційний підбір кадрів є неоціненним скарбом кожного підприємства, а тому слід приділяти велику увагу вивченню цього питання. В умовах ринкових відносин перед підприємствами готельно-ресторанного бізнесу постає гостра проблема щодо визначення мінімально необхідної чисельності працівників, тому що їхня заробітна плата становить одну з найвитратніших статей. З метою вивчення і аналізу трудового процесу й витрат робочого часу працівників на підприємствах слід проводити спеціальні наукові спостереження. Спостереження залежно від їх призначення, мети проведення, обсягу й змісту, витрат часу поділяють на такі види: Ø фотографія робочого часу, Ø хронометраж; Ø фотохронометраж. Спостереження всіх видів проводяться за такими етапами. І етап підготовка до спостереження. Визначаються мета та об'єкт спостереження. Обираються метод і вид вивчення витрат часу, проводиться ознайомлення з організаційно-технічними умовами робочого місця (чи робочих місць), готуються необхідні матеріали для проведення спостережень (форми, бланки, годинник тощо). Таблиця 3. Карта фотографії робочого часу
II етап проведення спостережень - запис одержаних даних, фіксування трудового процесу на папері чи плівці. Результати спостережень заносять до заздалегідь підготовлених «карт спостережень» (табл. 4). Спостереження розпочинається з початку робочої зміни (а не роботи) й припиняється по закінченні зміни. Таблиця 4. Карта спостережень
III етап обробка результатів спостережень. Після опрацювання даних карти спостережень визначається фактичний і нормативний (проектований) баланс витрат робочого часу. На основі розрахунку проектованого й фактичного балансів проводиться детальний аналіз витрат робочого часу окремими працівниками, визначаються резерви щодо підвищення витрат часу на виконання основної роботи, за рахунок зменшення часу на перерви. На основі результатів можна зробити висновки щодо прихованих резервів робочого часу всієї бригади, визначити невикористаний кадровий потенціал як окремих бригад, так і підпримства в цілому. Аналіз використання кадрового потенціалу підприємства є не повним без здійснення аналізу чисельного й кваліфікаційного складу працівників. Для визначення необхідної чисельності й кваліфікаційного складу працюючих слід визначити обсяг загальних фактичних витрат часу для виконання конкретної виробничої програми підприємства. Ці витрати розраховуються за встановленими нормативами на здійснення окремих операцій чи виготовлення окремо взятих виробів. Зіставлення отриманих результативних показників щодо чисельного й кваліфікаційного складу з фактичною чисельністю й кваліфікаційним рівнем працівників надає дані щодо стану виробничого потенціалу досліджуваного підприємства, визначення стратегії його використання й необхідності щодо його перекомплектування. Під інформаційними ресурсами слід розуміти набір усіх видів інформації (комунікацій), використовуваних в процесі управління як окремими структурними підрозділами, так і підприємством у цілому. Інформаційні ресурси підприємств можуть забезпечуватись і зростати за рахунок: - взаємодії керівника й підлеглих; - організації ефективної системи зворотного зв'язку; - впровадження системи збирання пропозицій; - інформаційних повідомлень адміністрації підприємства; - використання сучасної інформаційної технології - засобів організаційної й обчислювальної техніки - персональних комп'ютерів, телефаксів та ін. Аналіз забезпеченості інформаційними ресурсами дає змогу виявити невикористані інформаційні резерви підприємства, вдосконалити існуючі види комунікаційних зв'язків тощо. Фінансові ресурси. Звіт про фінансові результати за формою №2, затвердженою Мінфіном України за погодженням із Держкомстатом України для річної звітності є основним документом, що підтверджує фінансовий стан підприємства. При аналізі форми №2 за останні роки діяльності, відслідковується динаміка змін основних фінансових показників, джерел формування й отримання власних фінансових ресурсів підприємства. Фінансові ресурси підприємств, які складаються з власних коштів (статутний капітал, резервний фонд, фонд спеціального призначення, додатковий капітал, капітальні вкладення, нерозподілений прибуток), позикових коштів довгострокові кредити банку, довгострокові позики, короткострокові кредити банку, короткострокові позики) і залучених коштів (розрахунки з кредиторами, отримані аванси, прибуток майбутніх періодів та ін.) необхідно проаналізувати (з урахуванням інфляційних процесів) за останні 2-3 роки роботи підприємства. До організаційних ресурсів підприємства відносять: способи прийняття рішень, організацію систем планування та контролю. При аналізі застосовуваних способів прийняття рішень необхідно врахувати використання керівництвом підприємств готельно-ресторанного бізнесу таких спеціальних методів і моделей: експертних оцінок, мозкового штурму, платіжної матриці, дерева рішень, тощо. Доцільно також детально проаналізувати структуру управління підприємством, визначити конструктивні й реальні пропозиції щодо її вдосконалення. Аналіз розподілу обов'язків між працівниками апарату управління доцільно провести у розрізі: наявності посадових інструкцій, виконання посадових обов'язків, виконання інших обов'язків, незакріплених інструкцією, дублювання обов'язків тощо. Крім аналізу системи управління та посадових обов'язків працівників необхідно провести аналіз впливу якості роботи апарату управління та його підрозділів (інженерної служби, планово-економічного відділу, бухгалтерії та відділу постачання) на результати економічної діяльності підприємства. Переваги в ресурсах і вища майстерність дозволяють підприємству пропонувати більш ширший асортимент послуг більш високої якості за більш низькими цінами, ніж конкуренти (досягнення переваг), що дає змогу зайняти більш стійкі позиції на ринку послуг, отримувати рентабельність вищу за середню по галузі, розвивати сильні сторони й ліквідовувати слабкі. До сильних сторін підприємства відносять: висока компетентність, достатні фінансові ресурси, досконала технологія, хороший менеджмент, висока трудова етика, кваліфікована команда управлінців, хороша система контролю якості послуг і виробничих процесів тощо. До слабких сторін підприємства відносять все, що не дозволяє йому досягти переваг над конкурентами, а саме: застаріле обладнання готельних номерів, виробничих і підсобних приміщень, високі виробничі витрати, відсутність чіткої стратегії розвитку, відсутність фінансових або інших ресурсів, застаріла організаційна структура, слабка уява про ринок тощо. Сильні й слабкі сторони підприємства
Кінцевим етапом аналізу зовнішнього й внутрішнього середовищ є складення таблиці «загроз і можливостей, сильних і слабких сторін підприємства». Загрози, можливості, сильні й слабкі сторони досліджуваного підприємства
За його підсумками формують стратегію розвитку підприємства ресторанного господарства.
2.Аланіз складових зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу та їх характеристика. Розробка плану розвитку підприємства ресторанної сфери повинна розпочинатись з аналізу факторів зовнішнього середовища, які, на жаль, часто перебувають поза сферою уваги й постійного контролю керівництва підприємства, але мають значний вплив на їх подальший розвиток. Основне призначення аналізу зовнішнього середовища полягає у визначенні можливостей і загроз, на шляху розвитку підприємства, а також його стратегічних альтернатив. Аналіз зовнішнього середовища є складовою так названого SWOT аналізу. Завдання аналізу полягає у віднайденні реальних можливостей, для забезпечення конкурентних переваг підприємства. Можливості - це позитивні тенденції та явища у зовнішньому середовищі, використання яких сприяє зростанню обсягу реалізації послуг. До них відносять: зниження податків, зростання доходів населення й підприємств, послаблення позицій конкурентів, розвиток інтеграції, зниження розмірів платежів при в'їзді до країни тощо. Загрози - це негативні тенденції і явища у зовнішньому середовищі, які в разі відсутності адекватної реакції підприємства на них призводять до значного скорочення обсягу реалізації послуг. Це - зниження купівельної спроможності населення й підприємств, загострення конкуренції на ринку, негативні демографічні зміни, тиск з боку владних структур тощо. Зовнішнє середовище підприємств ресторанного бізнесу складається з: - макросередовища (віддалене оточення); - мікросередовища (безпосереднє оточення). Мікросередовище включає зацікавлені угрупування, які прямо впливають або перебувають під безпосереднім впливом основної діяльності підприємства, а саме акціонери, постачальники, місцеві організації, конкуренти, споживачі послуг, кредитори, профспілки, торговельні та інші організації. Макросередовище утворюють загальні фактори, які не стосуються прямо короткотермінової діяльності підприємства, але можуть вплинути на стратегічний план його розвитку. Завданням аналізу зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу є: - виявлення й оцінка факторів, які становляють загрозу або сприяють розвитку підприємства; - вивчення змін, які впливають на діяльність підприємств, і визначення їх тенденцій. У межах макросередовища діють такі фактори: Економічні - визначаються рівнем і особливостями ринкового механізму: рівнем суспільного економічного розвитку, бюджетом держави, доступністю ресурсів, рівнем доходів населення та безробіття, податковою політикою, інфляцією, відсотковими ставками, продуктивністю праці, величиною заробітної плати. Правові - встановлюють права, відповідальність і зобов'язання сторін в процесі ділових взаємовідносин(відносини підприємства із суспільством, обмеження на окремі види діяльності, права споживачів, порядок реєстрації підприємств). Вивчення правової частини макросередовища передбачає вивчення змісту правових актів. Політичні - представляються органами державної влади й конкуруючими партіями і групами. Держава й ринок перебувають у складних взаємовідносинах, які визначаються пануючою системою поглядів на розвиток суспільства, особливостями етапів розвитку держави, лідерами, які здійснюють політику. Соціальні - комплекс соціальних явищ і процесів, які визначаються чисельністю й структурним складом населення, рівнем його освіти й життя, звичаями й традиціями, трудовою етикою, готовністю терпіти нестатки, пов'язані з реформуванням економіки. Соціальні фактори впливають на ринок робочої сили, на споживачів при обранні послуг-конкурентів, попит на послуги, витрати по їх наданню тощо. Наприклад, надання високоякісних послуг у певному регіоні країни може не здійснитись через відсутність відповідного загального й професійного рівня у місцевих працівників. Залучати ж професіоналів з інших регіонів є недоцільним. Технологічні - визначаються факторами розвитку науково-технічного прогресу в сфері виробництва послуг. Технологічні фактори виступають основою створення й пропозиції нових видів послуг. Кількість врахованих факторів визначається дослідником, який проводить аналіз і залежить від рівня його кваліфікації та конкретної ситуації. У цілому аналіз зовнішнього середовища підприємств ресторанного бізнесу з урахуванням зазначених факторів можна звести у табл. До аналізу факторів зовнішнього середовиша
Підприємства ресторанного бізнесу повинні здійснювати збирання стратегічної інформації про зовнішнє середовище, яке найчастіше будується на неформальній та індивідуальній основі. Джерелами такої інформації можуть бути спеціальні органи (спілка споживачів, державні й муніципальні органи), постачальники й посередники, споживачі послуг, обслуговуючі організації (банки, рекламні, аудиторські організації). Важливим джерелом інформації про зовнішнє середовище є також спеціалісти й працівники підприємства.
3.Безпосереднє середовище підприємств ресторанного бізнесу та його характеристика. Середовище безпосереднього оточення (мікросередовище) - це та частина зовнішнього середовища, з якою підприємство має конкретну й безпосередню взаємодію, а саме: споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, становище підприємства на ринку серед конкурентів. Завданнями аналізу є: - оцінка стану й розвитку ситуації на ринку; - визначення й реальна оцінка конкурентних позицій підприємства. Аналіз доцільно розпочинати з вивчення загальних економічних умов, які складаються в галузі. Завершувати аналіз слід визначенням становища підприємства. При дослідженні середовища безпосереднього оточення доцільно вивчити стан ринкового середовища, його рухомих сил, конкурентного середовища й спрогнозувати можливі дії конкурентів. Стан ринкового середовища доцільно представляти даними ряду технічних і економічних характеристик: - наявність засобів матеріально-технічного призначення й сировини; - розмір ринку (може виражатись обсягом наданих послуг і загальною їх вартістю); - темпи зростання ринку; - сумарні потужності; - рівень задоволення попиту; - завантаженість окремих структурних підрозділів; - кількість і структура населення; - рівень заробітної плати; - чисельність працюючих; - продуктивність, виражена через рентабельність. Збір інформації доцільно проводити за допомогою табл. Характеристика стану ринкового середовища досліджуваного підприємства
При визначенні природи й характеру конкурентного середовища у певній сфері діяльності М.Портер рекомендує враховувати: - конкуренцію з боку послуг, які є замінниками; - загрозу появи нових конкурентів; - позиції постачальників, їх економічні можливості; - позиції споживачів, їх економічні можливості. Найбільше значення має конкуренція серед підприємств однієї галузі, тому що кожне з них, здійснюючи свою діяльність, намагається закріпити й розширити свої позиції на ринку. Стан конкурентів і їх можливі дії. Реальна оцінка становища й прогнозування можливих дій конкурентів та їх методів роботи на ринку, може допомогти підвищити конкурентноздатність підприємства навіть при незначних змінах в роботі. Конкуренція існує майже у всіх сферах діяльності, це найочевидніший фактор зовнішнього середовища. Але при цьому конкуренція є і найменш вивченим фактором. Аналіз становища конкурентів є необхідним для визначення меж, в яких можливі їх стратегічні дії, а також для реальної оцінки їхнього стратегічного потенціалу. Здійснення такого аналізу передбачає освоєння значного обсягу інформації, яку необхідно добути, узагальнити й на цій основі зробити відповідні висновки, а відтак зумовлює значні матеріальні витрати. У ході аналізу становища й можливих дій конкурентів важливими є такі фактори: - виявлення їх сильних і слабких сторін; - прогнозування щодо майбутніх стратегічних рішень конкурентів; - передбачення реакції конкурентів на стратегію і дії досліджуваного підприємства; - визначення впливу конкурентів на переваги підприємства. За результатами аналізу стратегічних груп конкурентів можна дійти таких висновків: - підприємства однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, ніж підприємства інших стратегічних груп; - підприємства в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги й прибутковість; - зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп, а іноді стимулює перехід підприємства до іншої стратегічної групи; - збільшення числа стратегічних груп в галузі може посилити конкуренцію. При аналізі становища конкурентів М.Портер пропонує досліджувати також і такі елементи: стратегічні цілі, поточну тактику, уяву й можливості конкурентів. Дані дослідження факторів безпосереднього оточення та їх впливу на досліджуване підприємство ресторанного бізнесу доцільно зводити за пропонованою табл.. До аналізу факторів безпосереднього оточення
Як засвідчує аналіз основних показників середовища безпосереднього оточення, сукупність складових конкуренції визначає можливість отримання прибутку в галузі або доходу на інвестиції. Орієнтиром для інвесторів є рівень дохідності державних цінних паперів. Якщо прибуток в галузі є вищим від дохідності державних цінних паперів, то галузь стає привабливою для інвесторів та компаній, готових увійти до цієї галузі або вкласти кошти в існуючі підприємства. Відтак конкуренція визначає привабливість галузі щодо притоку інвестицій і здатність підприємств досягати більш високого рівня прибутку. Проте значна конкуренція призводить до зниження прибутковості галузі.
Контрольні запитання: 1. Подайте визначення основних ресурсів підприємства. 2. Як визначається ефективність використання просторових ресурсів? 3. Які резерви робочого часу можна використати при стратегічному плануванні й управлінні? 4. Як визначається необхідний чисельно-кваліфікаційний склад працівників? 5. За рахунок чого можуть забезпечуватись і зростати інформаційні ресурси підприємства? 6. Що відносять до організаційних ресурсів підприємства? 7. Перелічіть сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. 8. Назвіть технічні й економічні характеристики, які необхідно проаналізувати при визначенні стану ринкового середовища. 9. Які сили конкуренції діють у галузі ресторанного й готельного господарства? 10. На основі яких факторів доцільно складати «позиційні карти стратегічних груп конкурентів»? 11. Складіть «позиційну карту стратегічних груп конкурентів» для ресторану, в якому Ви відбуватиме практику.
|