Персонала организации

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профес­сионального поведения и личностных качеств и состоит в опреде­_ени соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требова­ниям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда кон­кретных должностных лиц в конкретных условиях места и време­ни, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 9.1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки

результативности труда

Продолжение табл. 9.1.

Оценка результатов труда разных категорий работников (ру­ководителей, специалистов, других служащих, рабочих) разли­чается своими задачами, значимостью, показателями или харак­теристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качест­венные результаты их труда выражаются в количестве произве­денной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланиро­ванным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов зна­чительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-ли­бо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характери­зуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или под­разделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнооб­разны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее коли­чество, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показате­ля будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются. результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долж­ности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответст­венности и характера деятельности работника. Выделяя три кате­гории управленческих работников, следует иметь в виду, что ра­ботники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготав­ливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост чис­ла клиентов и т.п.), а также чеоез социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень |оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, гюлноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, ха­рактеризующих ключевые, основные результаты труда руководи­телей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятель­ности организации; занимают значительную часть рабочего вре­мени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению це­лей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных по­казателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководи­телей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие фак­торы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряжен­ность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, со­ответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего использу­ется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложно­сти и качества труда показана в табл. 9.3.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление чет­ких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабо­чего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсужде­ние результатов оценки с работником; принятие решения по ре­зультатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные мето­ды, классификация которых и краткая характеристика представ­лены в табл. 9.4.

Наиболее широко в организациях всего мира используется ме­тод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример фор­мулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.

Таблица 9.2

Перечень показателей оценки результатов труда

Продолжение табл. 9.2.

Таблица 9.3

Пример балльной оценки сложности и качества труд

Таблица 9.4

Основные методы оценки результатов труда

управленческих работников

Продолжение табл.9.4

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управлен­ческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

На примере банка Chase Manhatten рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включаю­щий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприя­тия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, те. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 9.6).

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты испол­нения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт.

Пер­вый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка ре­зультатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл. 9.7).

В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворитель­ного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управле­ние коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка ра­вен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения це­лей по всем установленным в начале года позициям (3—4 функции или целевых мероприятия).

Таблица 9.5

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Таблица 9.6

Показатели результатов деятельности

Таблица 9.7

Оценка результатов деятельности

Date: 2016-05-15; view: 345; Нарушение авторских прав