Влияние в действии

В этой книге мы попытались обсудить действие социального влияния с научной точки зрения. Мы внимательно следили за тем, чтобы показывать только те стратегии влияния, эффективность которых подтверждена научными исследованиями. Мы намеренно не использовали для рекомендаций свои догадки и анекдотические случаи. Вместо этого мы полностью положились на немалый объем исследований, проведенных по социальному влиянию и убеждению. Так что можете быть уверены, что ваши попытки влиять на окружающих и убеждать их теперь основываются не только на интуиции и опыте. Отныне вы опираетесь на подтвержденные научные факты.

С нами часто связываются люди, сообщающие о личном опыте применения науки убеждения. Это люди разных профессий: кто‑то работает в многонациональных корпорациях, другие – в правительстве или образовании, третьи занимаются частным предпринимательством, а есть еще те, кому просто интересно, что говорит наука о том, как можно стать более убедительными. Ниже приведено несколько примеров, как они этично и эффективно применили одну или несколько научных стратегий.

Ник Поуп, директор по обучению торгового персонала (Европа, Ближний Восток, Африка) компании Bausch and Lomb:

Один из способов развития отношений с клиентами – пригласить их на образовательные презентации и встречи. Но в наши дни клиентов буквально забрасывают приглашениями на встречи и учебные курсы, организованные разными компаниями. Поэтому неудивительно, что некоторые сначала собиравшиеся прийти в конечном счете так и не появляются. Проблема в том, что это отражается на нашем бизнесе.

В соответствии с принципом обязательности и последовательности, прежде чем пригласить покупателей на важную встречу, мы просим: а) указать, что конкретно интересует их в этой теме; б) написать несколько вопросов, на которые они хотели бы получить ответы.

Когда они получают приглашение, мы указываем, что на некоторые из вопросов ответит приглашенный лектор, специалист по теме.

Когда мы начали применять этот принцип, то понимание, что заданный вопрос (который они уже решились задать) может быть разобран на открытом форуме, резко увеличило количество участников.

Дэн Норрис, директор по подготовке кадров компании Holt Development Services, Сан‑Антонио, Техас:

Подарки – отличительная черта спортивных франшиз во всем мире, будь то бейсболки, футболки или бесплатные билеты. Многим командам нравится, что мы их используем, чтобы заманить болельщиков на игру. Владелец нашей компании имеет несколько спортивных команд, в том числе клуб хоккейной лиги для юниоров.

После периода низких продаж билетов нам пришлось сообщить владельцам сезонных абонементов, что мы вынуждены сократить рекламные подарки. Мы запланировали несколько фокус‑групп, и первая отреагировала на наши новости крайне отрицательно. Они считали призы не подарком, а чем‑то вроде ожидаемой платы. Мы ненамеренно привлекли их внимание к возможности потерять то, на что они настроились. Настроение участников быстро ухудшалось, и многие болельщики ушли домой сердитыми.

После этого мы встретились, чтобы обсудить различные стратегии, и решили, что в данном случае может эффективно сработать принцип взаимности. На следующей встрече с фокус‑группой мы начали с того, что попросили болельщиков назвать подарки, которые они получали от нас на протяжении многих лет. Они начали выкрикивать ответы: дополнительные билеты, хоккейные клюшки с автографом и т. д. Мы выслушали их ответы и сказали: «Мы рады, что смогли обеспечить вам эти подарки в прошлом, и хотели бы делать это в будущем. Но продажи билетов падают, и нам становится все сложнее. Что мы можем сделать все вместе, чтобы привлечь на игры больше болельщиков?» И получили реакцию, совершенно противоположную той, что была в первой группе. Болельщики начали сотрудничать, думать, как привлечь на игры больше своих друзей и членов семей, а некоторые даже замечали: «Это самое малое, чем мы можем вам отплатить за все, что вы для нас сделали».

Джон Фишер, Престон, Великобритания:

У моей жены собственный бизнес, она шьет и продает детскую одежду. Когда она начинала, у нее было всего несколько моделей и образцов ткани, которые она предлагала клиентам. Но когда ее бизнес вырос и клиентов стало больше, она решила расширить ассортимент продукции, использовать новые модели и ткани. Как и многие другие люди, мы считали, что широкий выбор пойдет на пользу бизнесу, но постепенно поняли, что все наоборот: чем больше вариантов предлагала моя жена, тем меньше покупали ее клиенты.

Брайан Ахерн, Государственные компании по страхованию автомобилей, Колумбус, Огайо:

Одной из моих обязанностей является помощь в вербовке новых независимых агентств, которые смогут представлять нашу компанию. В попытке добиться максимальной эффективности мы разослали маркетинговые материалы множеству перспективных агентств, чтобы они могли больше о нас узнать. И хотя мы надеялись, что многие прочитали наши сообщения, мы редко получали ответ. После того как мы больше узнали о принципе дефицита, мы поняли, что упускаем возможность, которая все время была у нас прямо перед носом!

Мы работаем не во всех штатах и каждый год ставим перед собой скромные цели – завербовать несколько новых агентов в тех районах, где мы уже действуем. Нам никогда не приходило в голову включить эти факты или наши текущие успехи в сообщения, которые мы рассылали. Понимая, как дефицит побуждает людей к действию, мы начали ближе к концу сообщений вставлять фразу вроде: «Каждый год перед нами стоит цель выбора нескольких новых агентств для сотрудничества. В 2006 году их количество увеличится до 42 в 28 штатах, в которых мы предлагаем свои услуги. В настоящее время мы уже подобрали больше 35. Мы искренне надеемся, что ваше агентство займет одно из мест, оставшихся у нас до конца года».

Мы сразу заметили разницу! Уже через несколько дней мы начали получать запросы. Без дополнительных затрат, без новой маркетинговой кампании. Нам не потребовалось менять ни продукт, ни систему. Единственным изменением стали три дополнительных предложения, которые содержали совершенно правдивые утверждения.

Кэти Франьоли, Группа по разрешению конфликтов, Даллас и Сан‑Диего:

Я адвокат, тринадцать лет назад я оставила юридическую практику, чтобы полностью посвятить себя работе медиатора. Моя работа заключается в том, чтобы встречаться с противоборствующими сторонами, участвующими в судебном процессе, и помогать им разрешать споры. Бо́льшая часть из них – юристы. Обычно процесс посредничества начинается со сбора всех сторон в одной комнате. Каждого просят сделать заявление по поводу своего дела. После вступительных заявлений я развожу стороны по разным комнатам и перехожу из одной в другую, пытаясь убедить, что для разрешения противоречий изначально занятые позиции следует несколько изменить. Часто, чтобы стороны легче достигли согласия, я частным образом объясняю сильные и слабые стороны каждой позиции.

До того как я прочитала о психологии убеждения, я позволяла сторонам излагать свои денежные требования открыто, так что это могла слышать другая сторона. Но как только я поняла принцип последовательности, то стала обращаться к каждой стороне с просьбой воздержаться от денежных требований или предложений до тех пор, пока я не встречусь с ними с глазу на глаз. Я поняла, что сделанные вслух заявления мешают достижению компромисса. Чем больше народу слышат требования, тем труднее сдвинуть людей со своих позиций! После этого число достигнутых мною соглашений резко возросло.

Дил Сидху, исполняющий обязанности помощника главы муниципального совета района (боро) Лондона Ламбет:

Когда я перешел в этот офис, в районе были большие проблемы с хозяйственной деятельностью, сменилось руководство, проводилась крупномасштабная программа восстановления. Используя принцип авторитета (который гласит, что в сложной ситуации люди обращаются за руководством к тем, кто больше знает, кто мудрее), я счел полезным убедить жителей, что муниципальный совет и консультативный комитет довольны качеством и скоростью достигнутых изменений. Я заверил, что взятые на работу люди имеют хорошие рекомендации, их имена хорошо известны, так же как и названия организаций, работу которых они улучшили. Этой небольшой меры оказалось достаточно, чтобы в значительной степени изменить отношение консультативного комитета. Мы получили свободу и смогли улучшить ситуацию в районе.

Кристи Фарнбаух, отдел образования муниципального района Хиллард, Хиллард, Огайо:

У меня была возможность проверить некоторые из принципов во время процесса слияния школ. Я работаю в девятом по количеству школ округе Огайо, и мы три раза безуспешно пытались организовать финансирование третьей средней и четырнадцати начальных школ. Во время последней кампании (февраль – май 2006 года) я предложила попробовать новые тактики, основанные на науке убеждения.

Мы сформулировали тему кампании в виде отрицательного лозунга: «Наши дети не могут ждать». В прошлых кампаниях мы всегда использовали положительные формулировки (например, «Объединимся ради детей», «Сегодня строим завтра» т. д.). Своим лозунгом мы постарались передать ощущение ограниченности времени на то, чтобы совершить это необходимое дело, и столкнулись с меньшим сопротивлением. Смысл в том, что если мы не будем действовать прямо сейчас, то наши дети (и общество) продолжат многое терять. Опираясь на социальные исследования, мы придумали три ясно сформулированных сообщения и постоянно их повторяли (проверенная политическая стратегия). С помощью стратегии «Выходи и голосуй», которую мы назвали «Мне +9», мы создали социальную сеть, включавшую более 10 000 избирателей. С помощью телефонного опроса мы нашли тех, кто вероятнее всего нас поддержит, и попросили тысячу добровольцев назвать по 9 имен своих друзей или коллег, которых можно привлечь за трехнедельный период перед выборами. Добровольцы были хорошо информированы. Причем многие из них были «новообращенными сторонниками», которые раньше голосовали против. Потенциальным избирателям предлагалось взять на себя обязательство проголосовать по вопросу о школе, причем одновременно создавалась ситуация, чтобы они взяли на себя обязательства перед друзьями и коллегами. Кроме того, им были посланы открытки с напоминанием, чтобы они успели прийти на избирательные участки до окончания выборов. Мы также разработали специальные открытки и другие сообщения с учетом специфики отдельных частей района по роду деятельности.

И хотя я не могу научно доказать, что мы выиграли кампанию за счет какой‑то определенной стратегии, мы все‑таки ее выиграли, и с большим превосходством! Я считаю, что эти тактики оказали нам неоценимую помощь, и мы собираемся использовать их в будущем.

Тим Бечлор, тренинг‑менеджер, графство Суррей:

Я занимаюсь обучением персонала в крупной фармацевтической компании и был ответственным за внедрение новой программы навыков проведения презентации для наших 400 сотрудников по продажам в Великобритании. Хотя мы знали, что это инновационная программа, мы также понимали, что не все воспримут ее так, как мы. Многие сотрудники проработали в организации по несколько лет и считали, что они все уже видели. Исходя из идеи, что люди следуют примеру похожего на них большинства, после нескольких первых семинаров мы попросили участников написать, что им больше всего понравилось. Эти отзывы мы напечатали на больших плакатах, которые развесили на стенах в месте будущего проведения семинара. Прежде чем начать семинар, мы попросили участников рассмотреть плакаты и прочитать, что говорят о программе их коллеги. Я был настроен несколько скептически и сомневался, что такая простая мера сработает, однако она оказала невероятное воздействие. К концу программы мы получили более 200 электронных писем (беспрецедентное число). К тому же эти отзывы помогли мне повлиять на старших управляющих, чтобы они поддержали мои будущие проекты. В конце концов, я был не единственным, кто рассказывал о том, какую отличную работу проделал отдел обучения. У меня было 200 письменных доказательств, в которых говорилось то же самое!

Date: 2015-12-13; view: 296; Нарушение авторских прав