Влияние через интернет

Как и любая другая фирма по обеспечению связи, US Cellular, США, – это крупная компания по обеспечению беспроводной связи, расположенная на Среднем Западе, почти полностью опирающаяся на технологии как основу бизнеса. Вот почему политика, принятая компанией несколько лет назад, выглядит необычной, если не полностью бессмысленной: пяти тысячам сотрудников было объявлено, что по пятницам им больше не разрешается общаться друг с другом по электронной почте.

Как это? И это в эпоху, когда мы все используем электронную почту для быстрого, эффективного и точного общения с коллегами? Запрет на электронную почту аналогичен запрету на использование калькуляторов и предложению считать на пальцах. Зачем исполнительный вице‑президент US Cellular Джей Эллисон издал такой указ? Может быть, это был гнусный план высшего руководства с целью заставить сотрудников увеличить счета за мобильные телефоны и тем самым быстро повысить доходы компании?

Выяснилось, что, измученный ежедневным количеством электронных сообщений, которые он не успевал даже открывать, Эллисон почувствовал: бесконечный поток безличной электронной информации препятствует совместной работе и не повышает, а снижает общую производительность. Согласно докладу ABCNews.com[29], он написал сотрудникам: «Выходите и встречайтесь с сотрудниками лицом к лицу. Берите трубки и звоните… Я с нетерпением жду ваших звонков, заходите когда хотите».

В новостях продолжают описывать некоторые драматические события, последовавшие за введением новой политики. Например, два сотрудника, которые ранее общались только по электронной почте, были вынуждены разговаривать друг с другом по телефону. В ходе общения они оказались удивлены, узнав, что находятся не в разных концах страны, а всего лишь через холл! Это открытие привело к их встрече и дальнейшему укреплению отношений.

Хотя, без сомнения, потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть, сегодня, по общему мнению US Cellular, политика пятниц без электронных писем оказалась успешной и послужила важным напоминанием о роли, которую личное взаимодействие играет в укреплении взаимоотношений. Но в первую очередь этот случай иллюстрирует влияние электронной коммуникации на рабочие дела. А как электронные средства связи влияют на способность убеждать?

Например, как меняется процесс переговоров в зависимости от того, происходит он через интернет или лицом к лицу? Ушли в прошлое времена, когда переговоры велись исключительно лично или по телефону. Сегодня все больше и больше переговоров проходят онлайн, будь это обсуждение многомиллиардного контракта или заказ пиццы для офисной вечеринки.

Хотя интернет часто называют информационной магистралью, может ли отсутствие личного контакта между договаривающимися сторонами быть больше похоже на пробку, чем на дорогу, на которой достигаются успешные результаты? Чтобы проверить эту гипотезу, социолог Майкл Моррис и его коллеги провели эксперимент, в нем студенты МДА принимали участие в переговорах или лицом к лицу, или по электронной почте. Исследователи обнаружили, что переговоры по электронной почте снижают вероятность обмена личной информацией, которая обычно помогает установить более тесный контакт, что в итоге приводит к ухудшению результатов переговоров.

Ученый‑бихевиорист Дон Мур и его коллеги подумали, что у них есть очень простое решение для этой потенциально непростой задачи: что, если до переговоров участники немного расскажут о себе? Иными словами, они могли бы узнать друг о друге немного больше, если бы в дополнение к деловой переписке несколько минут пообщались бы на отвлеченные темы. Чтобы проверить эту идею, исследователи выбрали пары студентов, обучающихся в двух элитных бизнес‑школах США, и поручили им договориться о сделке по электронной почте. В то время как одному были даны указания просто вести переговоры, другой получил фотографии партнера по переговорам и некоторые краткие биографические сведения (например, какой колледж он окончил и его интересы). Второму участнику дали инструкцию некоторое время до начала переговоров пообщаться с партнером по электронной почте, чтобы чуть‑чуть друг друга узнать.

Результаты эксперимента показали: когда участники не имели дополнительной информации, в 29 процентах случаев они не смогли договориться о сделке. А из «персонализированных» пар не смогли договориться только 6 процентов. Использование другого показателя успешности переговоров позволило обнаружить: когда участвующие в эксперименте смогли прийти к взаимовыгодному соглашению, то общий исход сделки – то есть сумма, которую получил каждый, – у персонализированных пар по сравнению с неперсонализированными оказалась на 18 процентов выше. Таким образом, уделяя время тому, чтобы немного лучше узнать своего партнера по переговорам и рассказать ему кое‑что о себе, вы увеличиваете общий кусок пирога.

Эти эксперименты немного прояснили роль электронных сообщений при переговорах. Но что можно сказать непосредственно о ситуации, когда один партнер пытается переубедить другого по поводу конкретной идеи или вопроса? Мы попытались дать ответ в эксперименте, который один из нас проводил вместе с ведущим исследователем Розанной Гвадагно. Участникам сказали, что они примут участие в интервью один на один. Будут обсуждаться вопросы, связанные с университетом, и разговор пойдет либо лично, либо по электронной почте. На самом деле человек, проводивший интервью, был помощником исследователя, но студенты об этом не знали. Используя установленный сценарий с заданными аргументами, научный сотрудник пытался убедить реальных участников, что университету следует ввести практику общего экзамена. То есть что студенты не смогут получить дипломы до тех пор, пока не сдадут долгий и трудный экзамен с оценкой их знаний по широкому кругу вопросов. Трудно найти вопрос, по которому мнение студентов является более единодушным. Спрашивать студентов, кроме разве что немногих ботаников, о том, следует ли вводить сложный выпускной экзамен, все равно что спросить, не желают ли они повышения возрастного ценза на продажу алкоголя до 25 лет. Хотя, как правило, почти все студенты изначально сопротивляются общему экзамену, выясняется, что их можно убедить. Но не изменится ли сила убеждения от того, каким способом оно будет проходить: по электронной почте или лицом к лицу?

Ответ зависит от пола участвующих в обсуждении людей. Поскольку женщины, как правило, больше, чем мужчины, ориентированы на построение близких отношений с однополыми сверстницами, а разговор лицом к лицу облегчает этот процесс, мы предположили, что при общении со сверстницами женщин будет легче убедить при взаимодействии лицом к лицу, чем по электронной почте. В то же время для мужчин форма общения будет играть меньшую роль. Именно это мы и обнаружили: женщин было легче убедить при очном взаимодействии, тогда как убеждение мужчин не зависело от коммуникационной среды. К сожалению, мы не рассмотрели различий при убеждении лицами другого пола, но, может быть, и хорошо, поскольку способность к убеждению противоположного пола – это тема совсем другой книги!

До сих пор мы обсуждали, как определенные аспекты онлайн‑общения могут препятствовать созданию и поддержанию личных отношений. Но электронная связь может быть вредна для убеждения и по другой причине: при ней чаще возникает недопонимание. К сожалению, все самые сильные аргументы и эффективные стратегии убеждения не принесут пользы, если получатель неправильно понял ваше сообщение, намерения, лежащие в основе сообщения, или, что еще хуже, и то и другое.

Исследования, проведенные ученым‑бихевиористом Джастином Крюгером и его коллегами, помогают объяснить, почему при общении с помощью электронной почты так часто возникает недопонимание. Они предположили, что недопонимание вызвано отсутствием невербальных сигналов (модуляции голоса или жесты), которые при личном общении являются важными признаками, указывающими на истинный смысл сообщения, даже когда его вербальное содержание неоднозначно. Например, в ответ на сообщение коллеги по поводу контрактов с поставщиками вы можете написать: «Это реальный приоритет». И хотя вы совершенно серьезны, вполне возможно, что ваш коллега воспримет это как сарказм, так как когда‑то в прошлом вы возражали против повышенного внимания к контрактам с поставщиками. Если бы это была личная встреча, то интонация вашего голоса, выражение лица и язык тела показали бы ему, что вы серьезны. Одного этого факта достаточно, чтобы сделать общение по электронной почте проблематичным. Но то, что утверждают Крюгер и его коллеги, делает его еще более опасным: отправителям просто не приходит в голову, что их сообщения могут быть неправильно поняты! Поскольку отправители, создавая сообщения, имеют полный доступ к своим намерениям, им кажется, что он есть и у получателя.

Чтобы проверить эту гипотезу, исследователи провели ряд экспериментов. В первом участники были разделены на пары, где один из них играл роль адресанта (то есть отправителя) и должен был послать несколько сообщений, а другой – адресата (то есть получателя). Задача адресанта состояла в том, чтобы сделать несколько заявлений, которые точно донесли бы до адресата одну из следующих эмоций: сарказм, серьезность, гнев или грусть. Кроме того, пары были случайным образом распределены по трем коммуникационным средам: электронной почте, голосовой связи и личному общению. После каждого заявления реципиент должен был понять, в каком ключе оно сделано. Кроме того, перед выполнением задачи адресантов просили сообщить свое мнение о том, правильно ли понял их адресат.

Результаты исследования ясно показали: хотя во всех экспериментальных группах адресанты переоценили способность адресатов правильно интерпретировать тон их сообщений, самое серьезное непонимание наблюдалось в группе электронной почты. Вне зависимости от экспериментальной группы адресанты предполагали, что адресаты правильно оценят их тон, приблизительно в 89 процентах случаев. Но даже те получатели, которые общались по голосовой связи или лично, правильно интерпретировали тон коммуникатора только в 74 процентах случаев. Тогда как при общении по электронной почте процент снизился до 63. Эти результаты показывают, что при письменной связи адресату труднее интерпретировать сообщение, поскольку он не слышит даже тона голоса говорящего человека.

Возможно, вы думаете, что эти результаты отнюдь не удивительны: ведь в экспериментах почти всегда участвуют незнакомые люди, которые не имеют опыта взаимного общения. Будь это близкие друзья, они точнее интерпретировали бы тон сообщений. Исследователи подумали о том же. Но, что удивительно, они получили такие же результаты. Факт, что письменные сообщения не могут быть полностью расшифрованы даже нашими близкими. Те наши ближайшие друзья, которые говорят, что могут читать нас как раскрытую книгу, на самом деле неправы, если, конечно, они не получают вас в формате аудиокниги или телевизионной версии.

И что же делать с этой опасностью? Конечно, вы можете использовать смайлики, эти маленькие смешные личики, которые предназначены для наглядной передачи эмоций (например, ☺). Однако, как мы видим, смайлики могут смешиваться с остальной информацией или оказываться неясными по другим причинам, что только добавляет путаницы. А как насчет того, чтобы устранить электронную почту и общаться только лично или по телефону? Это может сработать один раз в неделю, в US Cellular, но чаще всего у нас не бывает ни времени, ни возможности вступать во взаимодействия такого типа.

Для решения этой проблемы вернемся к одному из основных психологических объяснений недопонимания. Как мы упоминали ранее, отправители точно знают, какое сообщение хотят передать, но не могут предположить, какие выводы из этого сделает получатель. Исходя из этого рассуждения, исследователи провели еще один эксперимент, чтобы увидеть, не смогут ли они устранить абсолютную уверенность адресантов, что их сообщения будут поняты, как предполагалось. Он был похож на «догадайся о тоне», который мы только что описали, но с небольшими изменениями. Во‑первых, все участники общались друг с другом исключительно по электронной почте. Во‑вторых, некоторым участникам были даны инструкции, позволяющие учитывать, почему их заявления можно истолковать неправильно. Исследователи обнаружили, что в этой группе участников повысилась точность предсказаний, что их сообщения будут поняты, как предполагалось.

Итак, вот результаты эксперимента. Исходя из этого – как нам стать более эффективными электронными коммуникаторами и повысить навыки онлайн‑убеждения? Перед отправкой электронного письма на любую важную тему было бы полезно потратить немного времени и взглянуть на свое сообщение свежим глазом. Надо понять, какие именно аспекты текста могут быть неправильно поняты получателем. Тогда вы сможете изменить сообщение и уточнить, что имеете в виду. Другими словами, так же как вы используете проверку орфографии и пунктуации перед тем, как окончательно нажать на кнопку «Отправить», попробуйте оценить свое сообщение с точки зрения ясности для получателя. Если вы это читаете, Билл Гейтс, то уже слишком поздно – мы уже получаем патенты.

И, наконец, следует отметить: даже если получатели ваших сообщений полностью поняли ваши намерения, это еще не является гарантией, что они готовы выполнять ваши просьбы или помочь вам. Приведу лишь один пример: наш знакомый врач не мог пойти на свадьбу, так как не сумел договориться, чтобы кто‑то заменил его на дежурстве. У нас это вызвало недоумение: такой симпатичный и уважаемый человек и в прошлом не раз выручал коллег. Но когда мы спросили, каким образом он просил коллег его заменить, то мгновенно поняли, в чем дело: он сказал, что сделал массовую рассылку с просьбой по электронной почте, в которой каждый мог видеть имена остальных получателей.

Проблема этой стратегии в том, что она производит так называемую диффузию ответственности. Поскольку все коллеги видели имена остальных получателей, ни у кого не появилось личной ответственности за оказание помощи – все решили, что поможет кто‑нибудь другой. В классической демонстрации диффузии ответственности социальные психологи Джон Дарли и Бибб Латане смоделировали ситуацию, при которой у студента начинался эпилептический припадок. Когда при этом присутствовал один человек, он оказывал помощь приблизительно 85 процентов времени. Но когда присутствовало пять человек – все они находились в отдельных помещениях, так что никто точно не знал, получает ли пострадавший помощь, – она сократилась до 31 процента.

Итак, что должен был сделать наш друг, желая увеличить шансы на чье‑нибудь добровольное согласие подменить его на дежурстве? Он мог бы выбрать людей, которые бы, скорее всего, согласились (возможно, тех, кого он когда‑то заменял), и либо попросить их лично, либо отправить им личные просьбы по электронной почте. Или, если этот вариант его не устраивал, он мог бы разослать коллегам скрытую копию с тем, чтобы они не видели, кому еще он разослал письма. До сих пор мы обсуждали, как процессы общения и влияния на окружающих изменяются при использовании электронной почты вместо более традиционных форм общения. Но что можно сказать о других аспектах электронного убеждения? Например, что говорят психологические исследования о дизайне сайта вашего предприятия? Давайте начнем с иллюстрации.

Предположим, что, прочитав эту книгу, в один прекрасный день вы решаете, что вам нужно еще два экземпляра. Один для дома у вас уже есть, но вы хотите иметь еще один в офисе и один в бардачке, на случай чрезвычайной ситуации.

После того как вы схватили последние два экземпляра этой книги в местном книжном магазине и принесли их к кассе, сотрудник магазина озадачивает вас следующими словами: «Вы действительно хотите купить эти книги здесь? У нас действительно умеренные цены, но в книжном магазине чуть дальше по улице ее продают на пятнадцать процентов дешевле. Если хотите, я нарисую вам, как туда добраться». При таком обслуживании покупателей, точнее, при таком необслуживании, вы удивляетесь, как магазин все еще существует.

Хотя этот пример может показаться несколько абсурдным, некоторые предприятия приняли такую, казалось бы, самоуничтожающую практику. Возьмем, например, компанию Progressive Auto Insurance («Прогрессивное страхование автомобилей») – третью по величине страховую компанию в Соединенных Штатах. Эта фирма всегда гордилась нововведениями, отличающими ее от конкурентов. Это была первая крупная страховая компания в мире, которая сделала себе сайт в 1995 году.

Через год владельцы автомобилей, интересовавшиеся страховыми тарифами, могли узнать на сайте не только об их собственных тарифах, но и о тарифах их основных конкурентов. Сегодня на домашней странице компании есть даже скоростной тикер – полоса прокрутки информации с перечнем сравнений, которыми интересовались последние посетители. Хотя во многих случаях цены «Прогрессивного страхования» оказываются ниже, так бывает не всегда. Например, когда мы проверили сайт за минуту до написания этих строк, скоростной тикер показал, что человек с инициалами C.M. в американском штате Висконсин мог бы экономить на своей «Тойоте» почти 942 доллара в год, застраховав ее у одного из конкурентов Progressive.

Так что же происходит с Progressive: эта стратегия приносит ей больше клиентов или убивает? Огромный рост компании после этих нововведений – в среднем на 17 процентов в год – и ежегодные премии, возросшие с 3,4 миллиарда до 14 миллиардов долларов, – свидетельствуют, что стратегия работает. А в исследовании Валерии Трифтс и Джеральда Хобла объясняется почему.

В своем эксперименте Трифтс и Хобл рассказали участникам исследования, что их университет рассматривает вопрос об организации совместного предприятия с одним из книжных интернет‑магазинов. В задачу участников входило провести поиск определенных книг в интернете по списку, сравнить цены магазинов розничной торговли и решить, где эти книги закупить. Следует отметить, что половина участников пользовалась каталогами магазинов розничной торговли, где были указаны не только цены на книги, но и цены ряда других книготорговцев. Другая половина участников пользовалась каталогами, не предоставлявшими таких сравнений. Исследователи также варьировали ценовое положение магазина розничной торговли на рынке. Это значит, что часть участников видела, что у данного продавца цены относительно низкие, или относительно высокие, или соответствуют средним.

Подтвердили ли результаты исследования практику Progressive? В значительной степени да, однако важно отметить, что результат определялся критическим фактором, а именно ценовым положением на рынке. Когда цены розничного торговца, похожего на Progressive, были явно и последовательно ниже или выше, чем у других, то сравнительный список цен не играл большой роли. Однако, когда цены похожего на «Прогрессивное страхование» розничного торговца были на некоторые книги выше, а на некоторые ниже – что больше похоже на то, как ведутся дела в мире реального бизнеса, – сравнение оказывалось важным фактором. В этой ситуации участники сообщали, что склонны купить книги у похожего на «Прогрессивное страхование» розничного торговца. Помимо того что он вызывал больше доверия (в конце концов, как мы обсуждали ранее, нечестные люди и организации редко идут против своих собственных интересов), потребители, вероятно, оценили возможность сравнения цен в одном месте, поскольку это сэкономило их время и усилия.

Возвращаясь к первоначальному сценарию с книжным магазином, результаты этого исследования – и успех «Прогрессивного страхования», использующего эту практику, – предполагают: компании, предоставляющие потенциальным клиентам цены своих конкурентов, могут время от времени проигрывать сражения. Но они достаточно уверены в себе и уравновешенны, чтобы выиграть войну цен.

Исследование онлайн‑сравнений показывает: внести определенные изменения на бизнес‑сайт – значит убедить потенциальных клиентов воспользоваться услугами компании. Но есть ли менее очевидные аспекты сайтов, которые могут повлиять на поведение потребителя? Например, нечто такое тонкое, как фон страницы, который поможет превратить потенциальных клиентов из посетителей в покупателей?

Результаты ряда экспериментов по изучению потребителя, проведенных Наоми Мандел и Эриком Джонсоном, подтверждают ответ: «да». В одном из экспериментов участники заходили на страницы гипотетического торгового сайта, где должны были выбрать один из двух диванов. Один диван описывался как очень удобный, но и очень дорогой, в то время как другой – как не слишком удобный, но и недорогой. Кроме того, исследователи попробовали менять фон страницы, чтобы попытаться склонить участников или к экономии денег, или к комфорту. При выборе фона исследователи опирались на некоторые данные предыдущего исследования, в котором участникам была показана реклама дивана на двух вариантах фона: либо фотографии пенсов на зеленом фоне, либо фотографии пушистых облаков на голубом. Затем участников попросили написать список требований, которые необходимо учитывать при покупке дивана. Те, кто видел пенсы на зеленом фоне, чаще включали в свой список цену, чем те, кто видел облака. И наоборот, те, кто видел фон из облаков, чаще включали в свой список комфорт, чем те, кто видел пенсы.

Учитывая эти предварительные данные, Мандел и Джонсон предположили: если при покупке дивана по интернету участники будут видеть фон с изображением облаков, то они скорее купят более удобный (но и более дорогой) диван, а если увидят пенсы, то скорее сделают обратный выбор. И их предположение полностью подтвердилось! В своих исследованиях они не ограничились одним типом продукта. Например, они провели исследование рекламы автомобилей, где участники были более склонны выбирать более безопасный (но более дорогой) автомобиль, чем менее безопасный (но и менее дорогой), когда изображение последнего демонстрировалось на красно‑оранжевом фоне, который ассоциируется с пламенем, что часто бывает при автокатастрофах.

Однако самым примечательным в этих результатах является то, как мощно и в то же время тонко эти сигналы влияют на поведение людей. Например, почти все участники экспериментов уверяли, что фон не оказывает никакого влияния на выбор. Но это просто не соответствует реальности! Вывод таков: определенные особенности веб‑страницы вашей компании, такие как ее фон, оказывают значительно большее влияние на поведение покупателей, чем вы могли бы предположить, и показывают, что вы можете выбрать стратегические фоны и изображения, которые будут подчеркивать сильные стороны ваших товаров и услуг. Иными словами, тщательный выбор заднего плана для сайта позволит вам выставить сильные стороны вашей продукции или, возможно, вашей организации на первый план.