Кто такие менеджеры, и что они делают.

Как мы только что узнали, все организации имеют некоторые общие характери­стики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управлен­ческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа Президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном кон­вейере завода фирмы «Хонда» в штате Огайо.

Общие факторы в Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими

работе руководи- для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевид -

гелей ны, чем различия в их работе.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одина­ковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управлен­ческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Ста­ночники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программи­сты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагмен­тарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно исследованиям которого, ма­стера выполняют в среднем 583 различных операции по управлению в день, замечает:

«Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообра­зие, прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа которых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не прерывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера» ².

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг нахо­дит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя.

ТАБЛИЦА 1.2. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Главный руководитель     Лидер   Связующее звено	Межличностные роли Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или со­циального характера   Ответственный за мотивацию и активизацию подчи­ненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности   Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Церемониалы, действия, обязы­ваемые положением, ходатайств­а   Фактически все управленческие действия с участием подчинен­ных   Переписка, участие в совещани­ях на стороне, другая работа с внешними организациями и ли­цами
Информационные роли
Приемник инфор­мации     Распространитель информации   Представитель	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информа­ции, поступающей в организацию   Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов органи­зации   Передает информацию для внешних контактов органи­зации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Обработка всей почты, осуществ­ление контактов, связанных пре­ имущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поезд­ки)     Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)   Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступ­ления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решения
Предприниматель     Устраняющий на­ рушения     Распределитель ре­сурсов     Ведущий перегово­ры	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, кон­тролирует разработку определенных проектов   Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений   Ответственный за распределение всевозможных ресур­сов организации, — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации     Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуа­ции, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности   Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы   Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и вы­полнением бюджетов, програм­мирование работы подчиненных   Ведение переговоров

Источник Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York Harper & Row, 1973), p. 93-94.

Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответ­ствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служеб­ное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли,

но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопреде­ленные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения инфор­мации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информаци­онные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Например, заведующий секцией магазина «Сирс» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструкта­жа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руково­дителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо вос­принятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полез­ным объяснением того, чем занимается руководитель. Однако не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах, каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.

Однако широкое распространение получила точка зрения, что существует при­менимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Более подробно мы остановимся на этом в гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управлен­ческие функции, однако, чаще всего эти разногласия объясняются различиями семан­тического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.

УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управ­ления и организации в мире, предлагает иное определение (пример 1.1.).

Источник: Неnгу Mintzberg Тhе Nature of Managerial Work (New Jогk Нагрег & Row, 1973), р. 72. Сору-right © 1973 and reprinted by permission of the publisher.

Мы кратко определим функции планирования, организации, мотивации и конт­роля, когда будем описывать в следующей главе подход к управлению как к процессу, а затем подробно остановимся на них во второй части книги. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и то, как они взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.