Типичные структуры и их особенности

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур.

Функциональная организация маркетинга означает, что мар­кетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия (рис. 2.1). Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эф­фективность этой организационной структуры. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с ко­ординацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность

Рис. 2.1. Функциональная организация маркетинга

чрезмерной реализации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недо­статок мотивации.

С точки зрения приспособляемости к среде функциональная струк­тура способна реагировать на количественные колебания спроса, одна­ко для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производ­ственной программой.

Управление по продукту в рамках функциональной организации маркетинга. Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продук­там. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или за группу однородных изделий. Его задача — координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту:

- менеджер оценивается по успеху своего продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без кон­кретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны по идее кон­курировать за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т.д.);

- при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, не­обходимо четкое разделение полномочий.

Типичные задачи менеджера по продукту:

- наблюдение и анализ рынка;

- планирование и контроль продукта;

- позиционирование продукта;

- предложения по улучшению продукта, инновации;

- проверка комплекса инструментов маркетинга.

Реализация остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его ком­петентности и силы убеждения.

При интеграции в организационную структуру предприятия уп­равляющие по продуктам могут подчиняться непосредственно руко­водству предприятия или отделу маркетинга (рис. 2.2, 2.3).

Рис. 2.2. Управление продуктом, интегрированное в отдел маркетинга

Рис. 2.3. Управление продуктом как штаб предприятия

Исторически вначале преобладал второй вариант. Преимущества первого варианта — возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Однако проблемы разграничения компетенций возникают в обоих

случаях.

Управление по продуктам может улучшить планирование продук­та, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

Дивизиональные структуры. При дивизиональной организации предприятие делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты,

рынки и т. д.

Рис.2.4. Организация, структурированная по продуктам

Организация по продуктам

Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация предприятия по продуктам (рис. 2.4.). Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству предприятия. Если руководитель по продукту отвечает за успех, то говорят о Профит-центре (предпосылка создания таких центров — возможность четко разграничить рынки и распределить результаты). При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стра­тегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

Преимущества дивизиональной организации заключаются в следу­ющем: лучшая приспосабливаемость к условиям; синергия (специализация на рынке); лучшая координация; сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении; лучшая мотивация сотрудников.

Организация по клиентам

При организации маркетинга по клиентам (рис. 2.5) каждому отде­лу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и про­мышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с точки зрения всех продуктов. Проблемы этой структуры так­же заключаются в основном в координации отдельных направлении и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

Рис. 2.5. Организация, структурированная по группам клиентов

Рис. 2.6. Организация, структурированная по географическому принципу

Организация маркетинга по географическому принципу

Подобные структуры (рис.2.6) могут подойти для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

Матричная организация маркетинга. Матричные формы организации основываются как минимум на двух критериях струк­турирования (например, см. рис. 2.7). С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управ-

Организация по функциям

Р и с. 2.7. Матричная организация

ленческих структур. Предвестниками матричных структур можно на­звать управление по продуктам и проект-менеджмент.

Каждый элемент матричной структуры (точки на пересечениях линий на рис. 2.7) имеет две вышестоящие организации. В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, клиенты, про­дукты и функции. Предпосылки эффективного функционирования матричной структуры: точное разделение полномочий; сотрудники должны быть способны к коммуникации; необходимо большее количе­ство работников.

Преимуществом подобных структур можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности. Существенный не­достаток — конфликты по поводу компетенций.