Ходовой ассортимент и сильная команда продавцов

Уже не раз говорилось выше, что лишь 20 процентов товаров приносят 80 процентов прибыли компании. Тогда зачем производить и обслуживать 80 процентов неэффективного ассортимента? Может быть, стоит от него отказаться? Если вы зададитесь опросом своих основных покупателей, то столкнётесь с доводами, что сокращение ассортимента ударит по репутации фирмы, уменьшит прибыль и создаст ощущение маленького выбора. В этих словах нет правды.

На самом деле, убрав ненужные товары, вы освободите торговые и складские площади под ходовые продукты. Ваши продавцы будут нацелены на продажу самых прибыльных товаров. Конечно, при отборе ассортимента нельзя брать за ориентир только прибыль, необходимо рассматривать перспективность товара, отмечать сезонность спроса и анализировать маркетинговые ходы, которые вы уже предпринимали для реализации этого товара. Если продукт безнадежен, то его следует безжалостно убрать из ассортимента.

Обратите внимание на формирование сильной команды продавцов. Вы, наверное, и сами неоднократно замечали, что не все ваши сотрудники работают с одинаковой эффективностью. Кто‑то приносит феноменальные доходы фирме, кто‑то работает на среднем уровне, а кто‑то наоборот только вредит компании.

К сожалению, хороших специалистов очень мало. Всего лишь 10 процентов специалистов способны принести колоссальные прибыли. Присмотритесь к своим успешным продавцам. Подумайте, какими схожими качествами они обладают, что они делают необычного по отношению к другим сотрудникам. Постарайтесь набирать на работу продавцов похожего типа. Ищите людей, которые с душой относятся к работе.

Разработайте систему наставничества. Создайте условия, при которых это будет интересно и наставникам, и ученикам. Придумайте систему премирования, чтобы наставникам были выгодны успехи ученика.

Приучите каждого своего продавца думать над поставленной задачей, искать маркетинговые решения для наилучшего выполнения. Посмотрите, какие шаги предпримут лучшие из вашей команды.

Проведите эксперимент, поменяйте участки работы сильной и слабой команды продавцов местами. Посмотрите, сможет ли сильная команда развить неприбыльный участок работы, а менее успешная команда – оперативно сориентироваться в уже отлаженной системе сбыта. Подумайте, может быть, следует поделить продавцов так, чтобы на обоих участках присутствовали продавцы из сильных и слабых команд.

Развивайте своих лучших продавцов. Организовывайте тренинги для них. Помните, что по принципу 80/20 потенциал каждого из них может быть в разы выше, важно его развить и приумножить. Не следует тратить деньги на развитие неэффективных 80 процентов ваших продавцов, скорее всего это будет бессмысленной тратой денег. Исключение составляют только те, кто все же имеет перспективы на успешное развитие, например новые сотрудники.

Стимулируйте своих продавцов продавать самые прибыльные позиции. Они должны 80 процентов своего времени заниматься именно его продвижением. Придумайте систему мотивации, направленную именно на продажу самых прибыльных позиций.

Научите своих продавцов анализировать покупателей. Они должны регулярно исследовать покупателей по прибыльности и затратам и выделять наиболее интересных из них. Перед продавцами должна стоять четкая задача: 80 процентов времени посвящать именно работе с этими покупателями, а оставшиеся 20 процентов – заниматься другими, менее значимыми покупателями.

Не забывайте о достойной оплате эффективных продавцов. Помните, таких талантливых людей очень мало, их надо беречь и стимулировать работать еще лучше. У них не должно быть и мысли, чтобы уйти работать в другую компанию.

Все эти действия помогут поднять производительность как плохих, так и хороших продавцов, что неизменно повысит прибыль компании.