Основи антикризового фінансового управління підприємствами

Зміст антикризового фінансового управлінняполягає в розробці комплексу заходів щодо профілактики фінансової кризи та її подолання. Фінансова криза — це фаза розбалансованої діяльності підприємства, яка характеризується обмеженими можливостями впливу на його фінансові відносини. Проявом кризових явищ у фінансовій діяльності підприємств є суттєве погіршення структури капіталу, платоспроможності і ліквідності під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів.

Можливе настання банкрутства є такою стадією фінансової кризи, на якій підприємство вже нездатне здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності. При цьому непрогнозований процес втрати потенціалу розвитку підприємства стає загрозою для його подальшого існування.

Основною метою антикризового фінансового управління є розробка і реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та забезпечення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства для виходу з кризового стану.

Основними завданнями антикризової політики на мікрорівні є: оперативне виявлення ознак кризового стану; недопущення банкрутства підприємства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація підприємства; запобігання повторенню кризи.

Типовими наслідками впливу названих причин та факторів на фінансово-господарський стан підприємства є:

- втрата клієнтів та покупців готової продукції;

- зменшення кількості замовлень та контрактів з продажу продук­ції;

- неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;

- зростання собівартості та різке зниження продуктивності праці;

- збільшення розміру неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;

- виникнення внутрішньовиробничих конфліктів та збільшення плинності кадрів;

- зростання тиску на ціни;

- суттєве зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодер­жання виручки від реалізації продукції.

Виділяють таківиди криз:

- стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довгострокових факторів успіху);

- криза прибутковості (перманентні збитки «з'їдають» власний капітал і це призводить до незадовільної структури балансу);

- криза ліквідності (коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Між різними видами кризи, як уже було сказано, існують тісні причинно-наслідкові зв'язки: стратегічна криза спричиняє кризу прибутковості, яка, у свою чергу, призводить до втрати підприємст­вом ліквідності. Закономірним результатом розвитку симптомів фі­нансової кризи є надмірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність та банкрутство підприємства.

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Розрізняють три фази кризи:

а) фаза, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підпри­ємства (за умови переведення його на режим антикризового управ­ління);

б) фаза, яка загрожує дальшому існуванню підприємства і потре­бує негайного проведення фінансової санації;

в) кризовий стан, який не сумісний з існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

Конкретний зміст управлінських заходів залежить від глибини фінансової кризи. З цих позицій антикризове фінансове управління може становити:

1. Систему профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи;

2. Систему конструктивних та дійових заходів, спрямованих на виведення підприємства з фінансової кризи.

Розробка конкретної політики антикризового управління базується на таких принципах, як:

§ необхідність запобіжного управління кризовими явищами у фінансовій діяльності підприємства шляхом ранньої їх діагностики та розробки системи превентивних заходів;

§ диференційований підхід до кризових явищ (факторів виникнення, виду кризи та стадії її розвитку) залежно від рівня небезпеки для фінансового розвитку підприємства;

§ своєчасне та адекватне реагування на окремі кризові явища у фінансовому розвитку підприємства; першочергова реалізація внутрішніх можливостей фінансової стабілізації;

§ фінансова санація з метою уникнення банкрутства.

Відповідно до зазначених принципів обов'язковими етапами формування і реалізації політики антикризового фінансового управління є:

· постійний моніторинг фінансового стану підприємства з метою своєчасного виявлення ознак кризових явищ;

· ідентифікація основних факторів, що зумовили кризовий стан підприємства;

· виявлення масштабів фінансової кризи; формування мети антикризової політики;

· вибір адекватних інструментів антикризового управління і розробка комплексу антикризових заходів;

· контроль за своєчасністю та ефективністю впроваджених заходів;

· внесення коректив у антикризову політику з урахуванням досягнутих результатів та зміни факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Одним із найбільш дієвих механізмів фінансової стабілізації стану підприємства, що опинилося в передкризовій, кризовій або посткризовій ситуації, є санація. Термін «санація» походить від латинсь­кого «sanare» і перекладається як оздоровлення або видужання. Економічний словник трактує це поняття як систему заходів, що здійснюються для запобігання банкрутством промислових, торгових, банківських монополій. Санація може відбуватися способом об'єднання підприємства, яке перебуває на межі банкрутства з по­тужнішою компанією; з допомогою випуску нових акцій або обліга­цій для мобілізації грошового капіталу; збільшення банківських кредитів і надання урядових субсидій; перетворення короткостроко­вої заборгованості в довгострокову; повної або часткової купівлі державою акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства.

Згідно, із сучасними нормативно-законодавчими актами санація— це система заходів, що здійснюються в процесі провадження справи про банкрутство з метою запобігання визнанню боржника банкрутом та його ліквідації, спрямована на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів через кредитування, реструктуризацію боргів і капіталу та (або) зміну організаційної чи виробничої структу­ри суб'єктів підприємницької діяльності. Досудова санація — система заходів для відновлення платоспроможності боржника, які здійснюю­ться власником підприємства-боржника з метою запобігання його лі­квідації. Ці заходи стосуються реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових питань і провадяться згідно з чинним законо­давством до початку порушення справи про банкрутство. Отже, санація — це сукупність усіх можливих заходів, які спроможні привести під­приємство до фінансового оздоровлення.

Особливе місце в процесі санації належить заходам фінансово-економічного характеру, які відображають фінансові відносини, що виникають у процесі мобілізації та використання внутріш­ніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств.

Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їхнього виникнення, поновлення або збереження ліквідності та платоспроможності підприємства скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капі­талу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

Розглянемо особливості проведення менеджменту фінансової санації підприємства. У системі проведення фінансової санації підприємств розрізня­ють три основні функціональні блоки:

1. Розробка плану санації. 2. Санаційний аудит. 3. Менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції та плану санації, з доручення власників чи керівництва підприємства займаються кон­салтингові фірми в тісному взаємозв'язку із внутрішніми службами контролінгу (якщо такі є на підприємстві). Санаційний аудит прово­диться аудиторськими компаніями на замовлення потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансу­ванні санації.

Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства має організація ефективного менедж­менту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати з двох позицій: інституціональної та з функціональної.

З інституціональної позиції до менеджменту санації можна від­нести всіх фізичних осіб, яких уповноважено власниками суб'єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію під­приємства, тобто фактично керувати підприємством на період його оздоровлення.

З функціональної позиції менеджмент санації — це система антикризового управління, яка має на меті ефективне використання фінансового механізму для запобігання банкрутству та проведення фінансового оздоровлення підприємства.

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести таке:

а) постановку цілей;

б) формування та аналіз проблеми (головна проблема — фінан­сова криза);

в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінка наслідків їхньої реалізації (підбір та оцінка необхідного каталогу санаційних заходів);

г) прийняття рішення;

д) реалізацію (проведення конкретних санаційних заходів);

е) контроль;

є) аналіз відхилень.

Важливою складовою організації дійового менеджменту санації є запровадження ефективної системи контролінгу. Вирішальним при цьому є створення системи інформаційного забезпечення, пла­нових, аналітичних та контрольних служб. Треба зауважити, що не існує стандартних рецептів організації менеджменту санації підпри­ємства. Кожен випадок фінансової кризи потребує індивідуального підходу до управління процесом її подолання. Важливим компонентом санаційного процесу є координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів.

Менеджмент підприємств повинен своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рі­шення для подолання можливих перешкод під час здійснення оздо­ровчих заходів. Дійову допомогу тут може надати оперативний са­наційний контролінг, який синтезує інформаційну, планову кон­салтингову, координаційну та контрольну функції. Завданням сана­ційного контролінгу є контроль за ходом реалізації плану сана­ції, ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених ре­зервів та подолання додаткових перешкод.

Важливим напрямком фінансового оздоровлення підприємства є проведення санаційного аудиту, головна мета якого полягає в оцінці санаційної спроможності підприємства на підставі аналізу фінансово-гос­подарської діяльності та наявного плану фінансового оздоров­лення.

Головним критерієм прийняття рішення щодо санації чи ліквіда­ції підприємства є його санаційна спроможність.

Санаційна спроможність — це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та правових можливостей, які визначають здатність до успішного проведення його фінансової санації. До загальних умов санаційної спроможності відносять наявність у підприємства ефективної сана­ційної концепції та потенціалу для майбутньої успішної діяльності, а саме: а) стійких позицій на ринку та реальних можливостей збільшен­ня обсягів реалізації; б) конкурентних переваг; в) виробничого та кадрового потенціалу.

Економічними критеріями санаційної спроможності підприємства є його здатність до забезпечення ліквідності, відновлення прибу­тковості та одержання конкурентних переваг.

Санаційно спроможним підприємство буде в тому разі, коли продисконтована очікувана вартість майбутніх активів (за умови успішної санації) буде більшою за вартість його ліквідаційної маси перед проведенням санації.

З метою визначення санаційної спроможності підприємства в процесі санаційного аудиту розв'язуються такі завдання:

• проводиться аналіз фінансово-господарської діяльності підприєм­ства;

• визначаються причини фінансової кризи, її глибина та можливості подолання;

• робиться порівняльний аналіз сильних та слабких/сторін підпри­ємства;

• здійснюється економіко-правова експертиза наявної в підприємст­ва санаційної концепції;

• оцінюються ризики, пов'язані з реалізацією санаційної концепції;

• робиться висновок про доцільність санації чи ліквідації суб'єкта господарювання.

У процесі проведення санаційного аудиту використовуються різноманітні методи та інструменти. До головних слід віднести такі: опитування (анкетування) співробітників; факторний аналіз відхилень; аналіз сильних та слабких місць (СОФТ-аналіз); роз­робка сценаріїв; портфельний аналіз; метод ланцюгових підста­новок; нуль-базис бюджетування; вартісний аналіз; трендовий аналіз.

Оцінка відображених у санаційній концепції вихідних даних про оперативне (фактичне) становище та стратегічні можливості під­приємства здійснюється в процесі поглибленого аналізу його фінан­сово-господарського стану. При цьому послідовно розв'язуються такі завдання:

1. Проведення аналізу виробничо-господарської діяльності.

2. Проведення аналізу фінансового стану підприємства.

3. Дослідження ситуації підприємства на ринку факторів вироб­ництва та збуту готової продукції.

Важливим елементом санаційного аудиту є аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства на предмет відповідності фактичного стану даним, відображеним у санаційній концепції. У процесі аналізу виявляються також сильні та слабкі сторони вироб­ничої сфери підприємства з тим, щоб виробити рекомендації щодо їхньої мобілізації чи усунення.

У ході аналізу виробничо-господарської діяльності аудитор про­водить таку роботу:

1) вивчає загальну виробничу структуру підприємства;

2) оцінює рівень існуючої технології виробництва;

3) проводить аналіз виробничих витрат;

4) аналізує рух основних фондів та амортизаційних відрахувань;

5) оцінює показники праці.

Так, у ході аналізу витрат на виробництво вивчається ефективність планування собівартості та проводиться факторний аналіз відхилень факту від плану. На підставі первинних бухгалтер­ських документів визначається сума витрат у собівартості продукції, не пов'язаних з виробничо-господарською діяльністю. При цьому аналізується фактична (у натуральному та вартісному виразі) наяв­ність сировини, матеріалів, палива, покупних напівфабрикатів, ін­ших товарно-матеріальних цінностей, які не мають відношення до виробництва продукції. На цій підставі розробляються рекомендації щодо їх дальшого використання, у тім числі продажу.

Аналізуючи рух основних фондів та амортизаційних відраху­вань звертають увагу на основні фонди, що їх придбано, реалізовано, ліквідовано або здано в оренду протягом останніх періодів. Показники завантаженості основних фондів, зно­су, матеріаломісткості та енергоємності, прогресивності технологіч­них процесів порівнюються з аналогічними показниками діяльності підприємств, найліпших у своїй галузі. Оцінка майнового стану підприємства проводиться на підставі дослідження таких показників: коефіцієнт зносу основних фондів;

коефіцієнт оновлення;, коефіцієнт вибуття; частка активної частини основних фондів у структурі основних фондів.

Аудит фінансового стану підприємства включає:

§ оцінку динаміки та структури валюти балансу;

§ аудит позикового капіталу та кредиторської заборгованості;

§ аудит власного капіталу;

§ оцінку ліквідності активів підприємства та його платоспроможності;

§ аудит реальних та фінансових інвестицій;

§ аналіз дебіторської заборгованості;

§ аналіз Cash-Flow;

§ оцінку ділової активності підприємства.

При досліджен­ні динаміки валюти балансу та його структури використовується трендовий метод аналізу (кожна позиція балансу порівнюється з да­ними попередніх років) та бенчмаркінг (окремі статті порівнюються з аналогічними середньогалузевими показниками та з показниками підприємств, найліпших у галузі). На підставі цього робиться висно­вок про основні тенденції динаміки показників. Тенденція до змен­шення валюти балансу свідчить про скорочення підприємством обся­гів своєї господарської діяльності. Це, у свою чергу, може бути головною причиною його неплатоспроможності. Аналізуючи окремі статті балансу, слід зважати на те, що реальна ринкова вартість де­яких активів, відображених у балансі, може бути значно нижчою за їхню балансову вартість або взагалі дорівнювати нулю.

Ураховуючи функції власного ка­піталу, його роль як джерела фінансових ресурсів на підприємстві, аудит власного капіталу займає ключове місце в процесі аудиту фі­нансової сфери. У процесі аудиту увага звертається натакі основні питання:

• склад та структура джерел власних фінансових ресурсів;

• структура сукупного капіталу підприємства;

• правильність формування статутного фонду та порядок оцінки вкладів;

• можливості збільшення статутного фонду та необхідність санації балансу;

• можливості реструктуризації статутного фонду;

• структура та джерела формування додаткового капіталу;

• наявність резервних (страхових фондів);

• наявність нерозподіленого прибутку (непокритих збитків).

У ході аудиту позикового капіталу та кредиторської заборго­ваності розв'язуються такі завдання:

§ визначення складу та структури позикових засобів;

§ розшифровування поточної кредиторської заборгованості;

§ визначення величини простроченої заборгованості, оцінка можли­вості пролонгації та реструктуризації заборгованості;

§ вивчення можливості емісії облігацій та залучення додаткових по­зик.

Перевіряється повнота відображення в балансі та у фінансовому плані підприємства поточної заборгованості, правильність визначення частки дов­гострокових позик, яку треба погасити в короткостроковому періо­ді, заборгованість із заробітної плати тощо.

Аналізуючи довгострокову кредиторську заборгованість, звер­тають увагу на цільове використання довгострокових кредитів бан­ків та інших позикових коштів, які одержано протягом останніх ро­ків, а також на розміри штрафних санкцій, відсотків, сплачених через порушення розрахунково-платіжної дисципліни (у тому числі через несвоєчасне повернення банківських кредитів). Робиться ви­сновок щодо характеру відносин між підприємством і банками, котрі його кредитують, між підприємством і його найбільшими креди­торами — виробничими партнерами.

На етапі оцінки ліквідності активів підприємства та його плато­спроможності розв'язують такі основні завдання: аналізують оборотні активи, визначають рівень ліквідності активів, оцінюють платоспроможність підприємства, визначають рівень виконання умов забезпечення фінансової рів­новаги.

Якщо наявних активів у ліквідній формі недостатньо для задо­волення в установлений строк вимог, пред'явлених підприємству з боку кредиторів і виконання зобов’язань перед бюджетом, то та­кого суб'єкта підприємницької діяльності вважають неплатосп­роможним. За неспроможності підприємства виконати грошові зо­бов'язання протягом трьох місяців після настання строку їхнього погашення, кредитори можуть звернутися в арбітражний суд із за­явою щодо оголошення боржника банкрутом.

У процесі санаційного аудиту, за даними аналітичного обліку на останню звітну дату проводиться розшифрування дебіторської заборгованості та її кла­сифікація з фіксацією дат виникнення і сум в розрізі окремих контр­агентів. Виділяють поточну дебіторську заборгованість (яка виникає в ході нормального операційного циклу або буде погашеною протягом дванадцяти місяців від дати складання балансу) та довгостро­кову дебіторську заборгованість (яка не виникає в ході нормально­го операційного циклу та буде погашеною пізніше ніж через двана­дцять місяців від дати складання балансу).

У ході аналізу аудитор повинен оцінити реальні можливості рефі­нансування дебіторської заборгованості, а також тенденції її розвит­ку. Зростання дебіторської заборгованості свідчить про надання підприємством товарних позик споживачам своєї продукції. Креди­туючи їх, підприємство фактично ділиться з ними частиною свого прибутку. Водночас кредитор може брати позики для забезпечення своєї діяльності, що призводить до збільшення власної кредиторсь­кої заборгованості.

Аудит реальних та фінансових інвестицій (вкладень). Згідно з національними стандартами бухгалтерського обліку до інвести­ційної діяльності підприємства відносять операції з придбання (спо­рудження, виготовлення) і продажу майна, що амортизується, — основних фондів, нематеріальних активів та інших необоротних ак­тивів, а також довгострокових та короткострокових фінансових ін­вестицій.

Аналіз інвестиційної діяльності підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, проводиться в розрізі таких основних питань:

— склад, структура та доцільність реальних інвестицій;

— склад, структура та прибутковість фінансових вкладень;

— джерела фінансування інвестицій та правильність їхнього ві­дображення в обліку.

Під час аудиту операцій, пов'язаних з капітальними вкладення­ми, аудитор досліджує перелік об'єктів інвестування, наявність ко­шторисів, актів уведення в експлуатацію та обґрунтованість витрат. Наявність довгострокових фінансових вкладень свідчить про інвес­тиційну спрямованість підприємства. Коли підприємство перебуває у фінансовій кризі і йому загрожує неплатоспроможність, необхідно зробити розшифровку інвестиційних вкладень, дати оцінку їхньої ліквідності та визначити доцільність вкладення коштів у дані активи.

Аналіз Cash-Flow. Фак­тологічною базою аналізу Cash-Flow є дані звіту про прибутки та зби­тки (звіту про фінансові результати та Їх використання). Показник Cash-Flow характеризує величину чистих грошових потоків, які утворюються в результаті операційної та інвестиційної діяльності й залишаються в розпорядженні підприємства в певному періоді.

Даний показник можна розглядати з трьох позицій:

1. Як фінансово-економічний показник (індикатор можливості фінансування за рахунок внутрішніх фінансових джерел).

2. Як показник результативності фінансово-господарської діяль­ності (індикатор теперішньої та майбутньої дохідності підприємства).

3. Як загальний індикатор фінансового стану підприємства.

Залежно від цілей фінансового аналізу використовують різні під­ходи до розрахунку Cash-Flow. Найбільш поширений спосіб полягає в тому, що до прибутку, який залишається в розпорядженні підпри­ємства, у визначеному періоді додаються амортизаційні відрахуван­ня, нараховані у тому самому періоді. Cash-Flow показує, яку суму грошових коштів із загального обсягу виручки від реалізації можна спрямувати на погашення кредитів та сплати відсотків, на інвестиції чи на виплату дивідендів. У рамках аналізу Cash-Flow обчислюється коефіцієнт співвідношення Cash-Flow і заборгованості (нетто):

(8.7)

де ГК - грошові кошти, Зб - сума заборгованості, ФК – фінансові вкладення.

Цей коефіцієнт показує здатність підприємства розрахуватись зі своїми боргами за рахунок надходжень від операційної та інвести­ційної діяльності.

Аналізується також процес форму­вання й використання прибутку. У ході аналізу визначається, як змінюються протягом певного періоду суми прибутку від основної діяльності, інших операційних доходів та чистого прибутку, розгля­даються фактори, що спричиняють такі зміни.

Реструктуризація організацій як засіб антикризового управління:

Одним із інструментів фінансового оздоровлення підприємств є реструктуризація. Реструктуризація підприємства (організації) — це здійснення організа­ційно-господарських, фінансово-економічних, правових, техніч­них заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства (організації), зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства (організації), збіль­шенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, під­вищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Керуючись даним визначенням, можна «розмежувати» поняття «реструктуризація підприємства» та «реорганізація». По­няття «реструктуризація» є ширшим, оскільки включає (поряд з ін­шими) і заходи, спрямовані на реорганізацію підприємства.Основа ний зміст реорганізації полягає в повній або частковій зміні власника статутного фонду даної юридичної особи та в зміні ор­ганізаційно-правової форми організації бізнесу. Реструктуризація є також одним із інструментів фінансового оздоровлення підприємств (організацій). Згідно із норма­тивно-правовими документами України передбачено використання реструк­туризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати до плану санації.

Характер і особливості реструктуризаційних процесів залежать від виду реструктуризації. В залежності від різних класифікаційних ознак існує досить багато класифікацій даного процесу.

Розглядаючи процес реструктуризації в контексті антикризового управління пропонують використовувати наступну класифікацію:

- санаційна або відбудовна реструктуризація;

- адаптивна або прогресивна реструктуризація;

- попереджувальна реструктуризація.

Санаційна або відбудовна реструктуризація притаманна підприємствам, що знаходяться в передкризовому чи кризовому стані. Метою такої реструктуризації є вихід підприємства з неплатоспроможного стану. Тому найбільш часто вживаними шляхами запобігання розвитку кризи є: скорочення ресурсів, тобто продаж їх за ринковою ціною з ме­тою одержання обігових коштів; скорочення ринків збуту, тобто визначення нерентабельних ринків і вихід з них; скорочення пропозиції, тобто скорочення асортименту продукції, сфер діяльності, структурних одиниць; підвищення якості продукції; підвищення виконавчої дисципліни.

Адаптивна або прогресивна реструктуризація застосовується при відсутності кризових явищ на підприємстві, але за появи негативних тенденцій у розвитку підприємства. Метою подібної реструктуризації є адаптація підприємства до нових ринкових умов і попередження розвитку негативних тенденцій. У рамках даної реструктуризації широко використовується управління за слабкими сигналами, що дозволяє визначити джерела виникнення негативних ситуацій, розробити сценарії управління їхнім розвитком і локалізації.

Най­більш часто вживаними способами адаптивної реструктуризації є: просторова диференціація, тобто розвиток нових внутрішніх ізовнішніх ринків; продуктова диференціація, тобто розвиток нових продуктів, модифікація старих продуктів.

Попереджувальна реструктуризація характерна для процвітаю­чих підприємств, що передбачають можливість змін в умовах функ­ціонування і бажають підсилити свої ключові позиції і конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є створення нових організаційних форм (асоціацій, стратегіч­них альянсів чи корпорацій)" і купівля-продаж підприємств і т.п.

Ефективність реструктуризації за­безпечується тими заходами, які покладені в основу плану реструк­туризації. В плані слід відобразити переваги вибраних організацій­них форм та методів реструктуризації. У разі реорганізації слід показати, які переваги одержить підприємство (організація) в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення окремих структурних підрозділів чи приєднання інших підприємств.

Залежно від характеру заходів,які застосовую­ться організацією, виділяють такі форми реструктуризації:

1. Реструктуризація виробництва.

2. Реструктуризація активів.

3. Фінансова реструктуризація.

4. Корпоративна реструктуризація (реорганізація).

Реструктуризація виробництва передбачає зміни в організацій­ній та виробничо-господарській сфері підприємства (організації) з метою підви­щення його (її) конкурентоспроможності. У рамках цього виду реструк­туризації можуть здійснюватися такі заходи:

- зміна керівництва підприємства (організації);

- запровадження нових, прогресивних форм та методів управління;

- диверсифікація асортименту продукції;

- поліпшення якості продукції;

- підвищення ефективності маркетингу;

- зменшення витрат на виробництво;

- скорочення чисельності зайнятих на підприємстві (в організації).

Реструктуризація активів включає заходи, результатом яких є зміни в структурі та складі активної сторони балансу. До основних заходів щодо реструктуризації акти­вів слід віднести такі

- продаж частини основних фондів;

- продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів то­що;

- продаж окремих підрозділів підприємства;

- зворотний лізинг;

- реалізація окремих видів фінансових вкладень;

- рефінансування дебіторської заборгованості.

Фінансова реструктуризація пов'язана зі зміною структури та розмірів власного й позичкового капіталу, а також зі змінами в інве­стиційній діяльності підприємства (організації). До основних заходів у рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі:

- реструктуризація кредиторської заборгованості;

- одержання додаткових кредитів;

- збільшення статутного фонду;

- заморожування інвестиційних вкладень.

Зазначимо, що фінансова реструктуризація має обов'язково cyпроводжуватися реструктуризацією виробництва, в іншому разі за­ходи з поліпшення ситуації з фінансуванням можуть лише відстро­чити ліквідацію підприємства.

Найбільш складним видом реструктуризації є корпоративна ре­структуризація. Корпоративна реструктуризація пов'язана з реор­ганізацією підприємства (організації). Її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу. До заходів, які вживаються в рамках корпоративної реструктуризації, можна віднести такі:

- часткова або повна приватизація;

- поділ великих підприємств на частини;

- виокремлення із великих підприємств окремих підрозділів;

- виокремлення об'єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

- приєднання до інших, більш потужних підприємств (організацій) чи злиття з ними.

За формальними ознаками розрізняють такі три види реорганіза­ції:

1. Реорганізація, спрямована на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання).

2. Реорганізація, спрямована на подрібнення підприємства (поділ, виокремлення).

3. Реорганізація без зміни розмірів підприємства (перетворення).

Розглянемо більш докладно окремі сучасні форми реструктуризації.

Так, у межах реструктуризації виробництва розглядають таку форму, як зменшення витрат на виробництво. Заходи, спрямовані на зниження витрат виробництва, до­цільно здійснювати або на основі оперативного планування, або на основі нуль-базус-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting). Головною метою ZBB є визначення оптимального рів­ня валових витрат підприємства та пріоритетних напрямків викорис­тання обмежених фінансових ресурсів. Основна відмінність ZBB від звичайного оперативного планування полягає в тім, що останнє знач­ною мірою зорієнтоване на показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для ZBB є так зва­на точка-нуль, тобто планові показники розраховуються на підставі но­вого обрахунку всіх норм та нормативів витрат, їхнього складу та стру­ктури. ZBB є складовою частиною контролінгу витрат підприємства.

У рамках ZBB аналізуються всі статті витрат і за кожною з них визначаються можливості економії. Розробляючи плани ощадливого використання сировини та матеріалів, особливу увагу слід звернути на необхідність боротьби з крадіжками на виробництві. За деграда­ції економіки та суспільної моралі вони набирають масового та сис­темного характеру.

У межах реструктуризації активів розглядають такі форми, як зворотний лізинг і рефінансування дебіторської заборгованості.

Використання зворотного лізингу – це господарська операція, яка передбачає продаж основних фондів з одночасним зворотним отриманням таких основних фондів в оперативний або фінансовий лізинг. Наприклад, збиткове підприємство продає лізинговій ком­панії адміністративну будівлю з одночасним укладанням договору про лізинг даного об'єкта нерухомості. Кредитоспроможність дано­го підприємства знижується. Однак його платоспроможність різко поліпшується. Крім того, підприємство з причини своєї збитковості може отримати значну економію на податкових платежах, які су­проводжують операцію купівлі-продажу даного об'єкта основних фондів;

Рефінансування дебіторської заборгованості – це переведення її в інші, ліквідні форми оборотних активів: гроші, короткострокові фінан­сові вкладення тощо. Одним із факторів, що негативно впливає на фі­нансовий стан підприємств і зокрема на їхню платоспроможність, є ви­сокий рівень невиправданої дебіторської заборгованості. Дебіторська заборгованість суб'єктів господарю­вання є суттєвим резервом відновлення платоспроможності підприємств, що опини­лися у фінансовій кризі. Тому фінансовий менеджмент мусить вико­ристати всі наявні можливості для погашення заборгованості.

У межах фінансової реструктуризації розглядають зокрема таку форму, як заморожування інвестиційних вкладень. Логіка заморожування інвестиційних вкладень полягає у тому, що строк окупності інвестицій (особливо зовнішніх), здійснюваних під­приємством, яке перебуває у фінансовій кризі, має бути якомога меншим. Окупність капіталовкладень може відбуватися або в результаті збільшення грошових доходів, або завдяки зменшенню витрат. У рамках фінансової реструктуризації може бути прийнято рішення про замо­рожування ризикових інвестиційних проектів та інвестицій з довго­тривалим строком окупності.

До заходів із реструктуризації підприємств також входять такі:

1) забезпечення життєздатності підприємства, адаптації до стрімко змінних зовнішніх умов; зміна розмірів, технологічної спеціалізації, стратегії;

2) освоєння нової конкурентноздатної продукції і поліпшення конкурентоспроможності вже вироблюваної;

3) забезпечення підвищення продуктивності і зростання якості продукції із зниженням витрат виробництва;

4) поліпшення фінансового стану підприємств, їх платоспроможності і ліквідності.

Таким чином, реструктуризація є набором лікарських засобів для відновлення втраченої відповідності структур. Це цілеспрямований процес, а отже, керований. Він полягає в здійсненні комплексу заходів щодо зміни організаційної, виробничо-технологічної, збутової, фінансової структури підприємства, в розвитку нових для українських підприємств напрямів діяльності, що з‘явились в результаті зміни умов ринкового господарювання.

До задач реструктуризації підприємств можна віднести наступні:

1. забезпечення повноцінної дії співвідношення „замовник-агент», а також розмежування відповідальності власників і керівників, чітке розділення їх функцій, повноважень і статусу;

2. забезпечення дії повноцінної контрактної системи на підприємствах;

3. приведення підприємства до інвестиційно-привабливого вигляду, для чого необхідно добре уявляти, який стан підприємства є інвестиційний привабливим, як досягти цього стану і як воно пов'язане з інвестиційною привабливістю регіону;

4. створення адекватних умовам фінансових і кредитних механізмів під реалізацію перспективних проектів;

5. вироблення схем управління, що дозволяють підприємству стійко функціонувати;

6. освоєння нормативних документів і техніки розробки і оформлення аналітичних матеріалів - бізнес-планів, інформаційного забезпечення діяльності.

Водночас, непродумане реформування може призвести до таких негативних наслідків: до неможливості виробити адекватні форми поведінки підприємств, а отже до введення хаотичних моделей адаптації і паралічу технологічних ланцюжків, що склалися як на рівні виробництва, так і на рівні загальних організаційно-управлінських процесів; до спричинення негативних змін у структурі технологічних процесів і господарських зв'язків, а отже до посилення загальних кризових тенденцій. Проте, передбачувані механізми реструктуризації можуть допомогти у вирішенні певної частини суперечностей і конфліктів в поведінці підприємств, а також скоректувати їхні існуючі моделі поведінки щодо структурних макрозрушень, що відбуваються і охоплюють цілі пласти соціально-економічної системи.