Торговое оборудование 4 page

1. Создание доверительных отношений, развитие корпо­ративной культуры, деловые игры, более тесное общение с руководством. Все мероприятия, направленные на сплочение коллектива и создание духа единства на основе общения, тес­ного взаимодействия и сотрудничества.

2. Исключение некачественных коммуникаций и дора­ботка всех каналов передачи информации. Чтобы слухи не порождали негативные всплески и другую реакцию, нужно работать над профилактикой эффекта «испорченного теле­фона».

3. Установить конкретные обязанности и задачи для со­трудников, определить роль каждого и справедливо оцени­вать их труд. Если один работник будет оценен соответствен­но своей работе, а равный труд другого останется без поощ­рения, то это может привести к конфликту.

4. Избежать возможных конфликтов внутри организации помогают и общие задачи, когда вы не ставите для каждого сотрудника свою отдельную цель, а достигаете ее совместно, например группой людей, отделами или всей организацией. Лучше, если такие цели будут установлены на длительный период времени (от года до нескольких лет), при этом все участники совместной работы будут заинтересованы не толь­ко в результате, но и в продуктивной коллективной работе.

5. Создание общекорпоративных стандартов и правил поможет несколько уравнять между собой сотрудников, где никто в равных условиях не сможет позволить себе большего, чем возможно.

6. Стимулирование работников можно применять как за хорошую работу, так и за поиск новых решений и эффектив­ных, ценных для компании идей. Полезно устраивать конкур­сы, например на лучшее предложение и т.п. Коллектив будет жить в здоровом состязании, что также увеличит результа­тивность и организацию рабочего процесса, снизит риск воз­никновения конфликтных ситуаций. Играючи, коллектив бо­лее сближается и приобретает терпимость к возможным нега­тивным моментам. Климат заслуженных поощрений в любой форме преобладает в свободных доброжелательных отноше­ниях. Также не исключено наличие сотрудника внутри орга­низации, который считает своей миссией сглаживать острые углы или делает это непроизвольно в силу характера. Если такие активные люди, неформальные лидеры, работающие «докторами» эмоциональных противоборств, присутствуют, помогают вовремя заметить и устранить намечающийся кон­фликт в коллективе, то они обязательно должны быть воз­награждены за свой вклад в общее дело. Премия, грамота, похвала руководства должны дать понять, что такой вклад ценен, что позволит сотруднику охотнее продолжать данное ремесло, подбирая ключи к решению и устраняя возможные конфликты.

7. Простота и прозрачность структуры и схем дейс­твия организации тоже работает на оздоровление климата в коллективе. Если сотрудник уверен, что он выполняет оп­ределенные действия, которые ведут за собой конкретные результаты, которые в свою очередь влияют на производи­тельность и не останутся незамеченными, то ему легче рабо­тается, и психологический климат более легок. Усложнения любого рода, в том числе и формальность, часто наблюда­ется в крупных компаниях и называется синдромом «боль­ших организаций». Например, сотруднику нужен выходной день, и он просит с ним поменяться, осуществляя между собой данное соглашение, нужно поставить в известность менеджера. Если тот не против, сотрудники оформляют со­ответствующую служебную записку и передают ее на под­пись руководителю отдела, если тот согласится и подпишет лист, то сотрудники смогут поменяться рабочими днями или сменами. В процессе ожидания данного решения сотрудни­ки переживают и находятся в неопределенности (подпишет или нет), они не могут быть уверенными, и планы, неотлож­ные дела ставятся под угрозу. Конечно, такого рода систе­мы, когда все сложно и непонятно, ведут за собой не толь­ко недовольство коллектива, нагнетание психологического климата, но и ряд других последствий, являясь хорошей почвой для появления все новых и новых конфликтов и не­приятных ситуаций.

Приведенные варианты профилактики относятся к самим компаниям. Они больше внутренние, что немаловажно. Но об­щение с людьми в системе сбыта происходит не только в рам­ках компании, но и в сетях реализации, других фирмах, мага­зинах и т.д. Внешняя профилактика конфликтов затруднена больше, так как менее поддается контролю и непредсказуема. Тем не менее можно предпринять основные действия для профилактики, например:

1) поддерживать тесные взаимосвязи с партнерами и другими людьми, создавая отлаженные условия работы, ос­нованные на доверии, стабильности и взаимоуважении;

2) стремиться открыто и своевременно обсудить инте­ресующие вопросы, не откладывая, не накапливая и не усу­губляя тем самым возможное их перерастание в конфликт­ную ситуацию, не оставлять неясных и непонятных момен­тов;

3) необходимо поддерживать баланс играемых каждым ролей, если применяется комбинация «партнер-партнер», то вы играете на равных условиях, не стоит рваться вперед, провоцируя негативную реакцию;

4) соблюдать баланс оказанных друг другу услуг. Каждая из взаимодействующих сторон отмечает для себя, сколько сделали для него и сколько впоследствии сделал он в отно­шении оказанных услуг и уступок различного рода. В случае, когда, например, вы являетесь поставщиком и задерживаете поставку нужного товара в срок, продавец адекватно реаги­рует и идет вам на встречу. В свою очередь, если продавец, например, желает вернуть часть товара из-за брака, истече­ния срока годности и т.д., а вы отказываетесь идти навстречу и находите различные предлоги, то такой баланс нарушается, что может послужить причиной конфликта;

5) культура речи, деловой этикет способствуют профи­лактике делового климата и формируют определенное отно­шение. Нельзя использовать оскорбительные, бескультурные, непрофессиональные высказывания, которые могут послу­жить причиной обострения в отношениях;

6) будьте дружелюбными, если необходимо, применяйте в уместных количествах чувство юмора, создайте максималь­ную легкость общения, избегайте ненужной критики, а если слышите ее в свой адрес, будьте терпимы;

7) владея способностью мыслить на несколько этапов вперед и анализировать ситуации, как происходящие, так и возможные, легко определить слабые места, по которым мо­гут возникнуть разногласия. Заранее предусмотрев их, есть возможность избежать ряда конфликтов.

Предупредить конфликт — значит заранее его уст­ранить или предпринять что-то по снижению его масштабов, если же необходимые действия вовремя не были предпри­няты или скрытый конфликт вырвался наружу, то стоит ис­пользовать классические, давно проверенные способы по его разрешению.

В рабочем процессе и в жизни в целом не стоит боять­ся конфликтов, нужно уметь их разрешать и быть готовы­ми к ним. Важно не усугубить конфликтную ситуацию и не доводить ее до раскаленного «боевого поля сражения». Чем лучше вы владеете способностью трансформироваться из враждебного борца в делового партнера, тем больше у вас возможностей решить нужные вопросы и устранить негатив­ные всплески. Эмоциональная составляющая участников, как уже отмечалось ранее, имеет большое значение, неумение владеть собственными эмоциями, необдуманные, отрицатель­но заряженные всплески эмоций только усугубят положение. При этом присутствует постоянное напряжение, так как не­известно, что предпримет, сделает или скажет другая сторо­на конфликта.

Конфликтующие стороны могут выступать в различных комбинациях: «производитель—посредник», «производитель— продавец», «продавец — потребитель», «продавец — пос­тавщик», «сотрудник — производитель», «мерчандайзер — управляющий магазином». Комбинаций участников конфликта может быть много и совсем не обязательно межличностного уровня, они могут быть между личностью и группой, например «отдел маркетинга — торговый представитель», «группа мер- чандайзеров — супервайзер» и т.д., а также между группами.

Ключевую роль в разрешении и сглаживании острых уг­лов играет руководитель или менеджер. Главная его задача — получить достаточно информации об источниках разногласий, о противоборствующих сторонах, после полного анализа си­туации выбрать соответствующий способ урегулирования.

Если в конфликтную ситуацию вмешивается третье лицо, то главное, чтобы это был человек, обладающий достаточным авторитетом для обеих сторон, что позволит довериться ему и посвятить в глубину обострений. Необходимо прибегнуть к помощи такого человека, который мог бы со стороны рассу­дить, вмешаться с пользой для общего дела и помочь найти решения всех столкновений.

Конфликт между зависимыми друг от друга подразде­лениями или отделами может быть решен путем создания промежуточного звена. Это поможет избежать деления обя­зательств и регулярных претензий друг к другу.

Способом устранения конфликтов между отделами орга­низации, если они взаимосвязаны, может служить их слия­ние, т.е. объединение в один отдел с постановкой общих задач, тогда борьбы между ними и взаимных претензий удастся из­бежать.

Хорошим рациональным и действенным методом прекра­щения развития негативной волны недопонимания является решение самой проблемы, сути конфликта. При этом каждая из сторон должна признать различия взглядов оппонента и действовать в направлении поиска оптимального, выгодного для всех решения. Например, сотрудник отдела недоволен своим начальником и накапливает в себе негатив. Произво­дительность его труда снизилась, он выполняет свои обязан­ности с неохотой, раздражительность и агрессия мешает ему в общении и взаимодействии с коллегами. Начальник одела в свою очередь чувствует напряжение и накаленную нагне­тенную атмосферу в коллективе — как во взаимоотношени­ях, так и в самом рабочем процессе. Обострение взглядов и интересов наблюдается в следующем: руководитель отдела желает получить выполняемую работу должного качества и исключить среди других сотрудников вероятность негатив­ного влияния. У работника, соответственно, свои интересы и цели: например, он считает, что нагрузка, объем работы слишком высоки или что у него должно быть больше выход­ных дней и т.п. Вместо того, чтобы пойти путем переговоров и обсудить все вопросы, он избрал тактику «молчуна», носяще­го все в себе и накапливающего эмоции до стадии обострения, которое в результате и происходит. Способ решения самой проблемы подразумевает, что начальник отдела и данный со­трудник должны осознанно желать взаимного урегулирова­ния. Каждый из них должен высказать свою точку зрения и преследуемые интересы так, чтобы другая сторона их поня­ла и сделала то же самое. При этом обе стороны учитывают интересы друг друга. Так как люди в суждениях различны, соответственно, различны и их представления. Только умение общаться с людьми помогает во время диалога «лоб в лоб» найти нужное решение и сгладить эмоциональный всплеск. Если вы решаете проблемы, а не бежите от них, то формиру­ется и образ, имидж вашей личности как человека, с которым можно и нужно решать возникшие сложные моменты, а не скапливать их в долгий ящик. К тому же в отсутствии подоб­ного негатива для компании создается нужная и необходимая для работы атмосфера честности, искренности, увеличивает­ся доля доверия. Ведь вы открыто обсуждаете разногласия, при этом их не подчеркивая, но и не игнорируя.

Лучший способ улаживания сложной ситуации — вместе искать пути решения, нежели прибегать к помощи посторон­них людей. При его использовании рекомендуется:

- изначально обосновать саму проблему и ее источник;

- понять позицию и интересы другой стороны;

- подобрать оптимальные решения вопросов для обеих сторон;

- не переключать внимание на личность оппонента, а сконцентрироваться на проблеме;

- увеличить поток информации путем создания довери­тельных отношений, расположив к себе собеседника;

- не ожидать слишком многого, мыслить в реальных мас­штабах;

- минимизировать гнев, держать себя в руках, не дать эмоциям преобладать над разумом. Выслушивая другую сто­рону, вы способствуете ускорению процесса договоренности.

Применяется и способ принуждения, когда одна из сто­рон заставляет принять именно ее точку зрения. При при­менении власти уже не принимаются во внимание взгляды оппонента. Данный способ используется руководителями или иными людьми, имеющими большую власть, показывающими свою силу и возможности над более слабым соперником. Дан­ный вариант менее эффективен, так как часто вызывает еще более агрессивный настрой и негодование, к тому же исклю­чает вероятность возникновения разумных мыслей и идей, которые могли бы быть предложены другой стороной.

В современном мире деловых людей (производителей, продавцов) всегда были и будут возникать подобные ситу­ации и обострения, основанные на разногласии интересов. Противостоять или сдержать давление другой стороны си­ловыми влияниями (как моральными, юридическими, так и физическими) являются традиционными приемами, зачастую неизбежными.

Наиболее распространенный метод — уйти от обострения, такого рода уклонение работает как способ защиты. Человек при этом, чувствуя разногласия, не будет принимать учас­тия в обсуждении вопросов, которые могут стать конфлик­тными. Рассмотрим такой пример. Мерчандайзер продукции косметической линии, посещая торговую точку, обратился за разрешением поправить выкладку товаров к заведующему магазином. Получив такое разрешение, направился к месту расположения его продукции. В отделе находится продавец, который не в настроении, он выкладывает товары других про­изводителей. Мерчандайзер, подойдя к нужному стеллажу, приветствует продавца и представляется, работник магазина говорит о том, что отдел закрыт со словами: «Вы что не види­те? Отдел не работает!», на что мерчандайзер говорит: «Мне необходимо лишь поправить выкладку, это не займет много времени. Я вас не потревожу...». Получив согласие, занимает­ся своими обязанностями. Тем временем в этот зал приходит посетитель и начинает рассматривать другие сопутствующие товары. Продавец, бросивший свое занятие, начинает уже с криком и возмущением говорить о том, что отдел не работает, хотя ни вывески, ни какой-либо иной информации об этом нет. Покупатель возмущается некорректности сотрудника магазина и выражает свое недовольство. Таким образом, про­исходит обострение конфликта. Покупатель уходит, продавец обвиняет мерчандайзера. Что должен сделать мерчандайзер в данной ситуации? Конечно, его право — высказать все, что он об этом думает, ведь он в действительности ни в чем не виноват и является жертвой, которую пытаются обвинить в конфликте. Но, задумавшись о будущем рабочем процессе, разумно не вступать в подобный диалог, воспользовавшись методом уклонения, быстро завершить работу, попрощаться и покинуть магазин. Таким способом, сотрудник убережет себя от излишних нервов и усугубления ситуации.

Конечно, у мерчандайзера останется отпечаток, связан­ный с неприятными событиями в данной торговой точке, и он будет вести себя с особой осторожностью, но постепенно ситуация сотрется из памяти, забудется.

Человеку свойственно включать инстинкты самосохране­ния, и часто это проявляется в негативном поведении по от­ношению к окружающим: критика, брань, формальная веж­ливость в общении в совершенно ином подтексте, постоянный поиск виновных и т.д.

Компромисс в конфликтных ситуациях, как и компро­мисс в переговорах, позволяет принимать мнения, интересы другой стороны, но не полностью, лишь некоторую их часть. Такой способ позволяет резко и быстро снизить недоброжела­тельность, добиться быстрого решения конфликта, что часто является взаимовыгодным. Подобного рода взаимные уступки происходят лишь с одной целью — избежать дальнейшего развития столкновений и ссор. Метод далеко не всегда выго­ден на управленческом уровне в вопросах, касающихся важ­ных проблем, он более применим на низком, бытовом уровне, при несложных вопросах.

Конфликтную ситуацию можно сгладить, например дать понять сотрудникам фирмы, что все они — одна команда. Спо­соб сдерживает и не позволяет вырваться наружу всплескам негатива из-за общей солидарности, продиктован рабочей и деловой этикой общения. При сглаживании конфликта сущес­твует возможность влиять на другого человека или друг на друга позитивно, это производит соответствующий эффект. Часто мы слышим слова: «...подумай, оно того стоит?» или «...зато у тебя появились такие-то плюсы...» и т.п. Человек успокаивается и начинает смотреть на ситуацию по-другому.

Главным минусом приема сглаживания является то, что сам вопрос остается неразрешенным. Нерешенные интересы, которые не были защищены должным образом, будут лишь расти, а негативные эмоции — накапливаться внутри чело­века до тех пор, пока не выльются наружу. Такая отсрочка подобна больному зубу — пока он болит несильно, мы не идем к врачу, используя народные средства или обезболивающие таблетки, это происходит до тех пор, пока однажды боль не станет невыносимой.

Таким образом, конфликт всегда существует в реальном времени. Сознательная деятельность сторон — это стремит­ся преодолеть противоречия, быть сильнее и отстоять свои убеждения, ценности и потребности. Опередить и нейтрали­зовать конфликт — это наука, волшебство разума и знаний.

ГЛАВА 6 ВНУТРЕННЯЯ БОРЬБА ОДНОИМЕННЫХ ТОВАРОВ

6.1. Конкуренция товаров

Конкуренция между одноименными товарами одной груп­пы настолько высока, что за возможность выгодно и выигрышно представить товар идет не просто борьба, а настоящее сраже­ние. Выигрышных мест для расположения товаров значитель­но меньше, чем продукции производителей. Соответственно, не всем производителям удается наиболее выгодно разместить свои товары, что и приводит к противостояниям.

Потребитель в первую очередь реагирует на товары, расположенные на самом видном месте, доступ к которым наиболее удобен. Товар, расположенный на нижних или слишком высоких полках, в углах и неосвещенных местах, рискует остаться незамеченным и, соответственно, непро­данным.

Лидирующие, наиболее выгодные позиции занимают то­вары, пользующиеся большим спросом, и раскрученные брен­ды, приносящие магазину основную прибыль. В настоящее время также развивается тенденция производства товаров самими торговыми сетями. Выпускаемые собственные товары по ценовой категории ничем не уступают раскрученным тор­говым маркам. Для увеличения популярности и быстрого зна­комства с покупателем собственные товары располагают на наиболее выигрышных местах. В случае положительного ре­зультата, получения хорошего дохода от реализации позиции собственных товаров закрепляются. При этом шансы других производителей сильных брендов претендовать на выгодную полку практически сводятся к нулю. С учетом этого стано­вится очевидным наличие еще одного конкурента, на стороне которого имеются все преимущества.

Существует несколько способов для производителя или поставщика войти в розничные сети, на различных усло­виях:

- допуск будет считаться полным, если предприятие розничной торговли полностью передает поставщику полно­мочия по решению вопросов состава ассортиментных групп в одной из основных категорий, а также расчет необходимо­го наличия товара в запасе. Помимо этого, в данном случае предприятие розничной торговли ориентируется на указания производителя по применению мерчандайзинга и по вопросам ценообразования;

- другой вариант, если предприятие розничной торговли делегирует невыгодный для него самого менеджмент в от­ношении к второстепенным продуктам. В данном случае за поставщиком сохраняется право на организацию всех норм выкладки и контроль ассортимента;

- следующий уровень вхождения в сеть встречается на­иболее часто и характеризуется сохранением полномочий в отношении выкладки товаров, а в остальных случаях влияние на сеть практически отсутствует, вносимые производителем предложения носят только рекомендационный характер;

- другой вид вхождения осуществляется в случае обес­печения места продаж присутствием собственного мерчан- дайзера на протяжении всего времени работы магазина и на постоянной основе. Достаточно часто это связано с необходи­мостью предоставления консультаций в отношении товаров сложной категории;

- заключительный способ вхождения характеризуется тем, что розничная сеть диктует поставщику права в отноше­нии проведений рекламных кампаний в торговой точке, вы­кладки, расчета запасов, права занимать те или иные заранее оговоренные позиции на полочном пространстве, зафиксиро­ванные документально.

Если производителю все же удается прорваться на «зо­лотые» полки, важным является следующий шаг — удер­жаться на них. Эта задача довольно трудная и требует пос­тоянной работы производителя по ряду направлений: под­держивать кампанию по продвижению бренда, в идеале — максимально применять все возможности мерчандайзинга (как визуального, так и коммуникативного), оказывать рек­ламную поддержку.

Многие магазины самостоятельно диктуют требования к поставщикам, в особенности тем, продукция которых занимает лучшие полки. Например, требование к регулярному стиму­лированию продаж, обеспечению роста объемов реализации. Конечно, на данном этапе применяется весь разработанный комплекс мер мерчандайзинга, рассчитанного к применению в той или иной точке. Такая постановка задачи ведет к поиску новых решений в случае неудач, при которых ответствен­ность целиком и полностью окажется на поставщике. Он дол­жен в свою очередь быть готовым к возможным убыткам.

Чтобы удержаться на желанной позиции, производите­лю важно постоянно осуществлять мероприятия по фиксации положения. Для этого применяется так называемая покуп­ка полки, выигрышное пространство заранее оплачивается. Таковы правила игры, в случае если вы их не принимаете, то рискуете потерять позиции, быть загнанным в темный угол или исчезнуть с прилавков конкретного магазина вовсе. Немаловажную роль играют и личные взаимоотношения, по­рой помогающие с наименьшими расходами занять место, за которое идет сражение. Возможно снизить стоимость, догово­рившись о взаимодействии на основании особых условий, к примеру, отчисляя часть средств с полученного товарооборота на рекламу, развитие и продвижение самой сети. Возможно дополнительное стимулирование добавочными акциями и скидками на закупку продукции.

Для более грамотного распределения полочного про­странства среди брендов магазины часто проводят свой ана­лиз (как по товарным группам, так и внутри них). Анализируя полученные данные, основываясь на процентном показателе товарооборота, распределяют места расположения товаров.

Рассмотренные в предыдущей главе «черные мерчан- дайзеры» вносят неоценимый вклад в борьбу, недобросовес­тные мерчандайзеры, в борьбе которых практически отсутс­твуют правила, задвигают, стесняют расположение товаров конкурентов. Как способ вытеснения используется не только стеснение, но и собственноручное уменьшение фейсов пред­ставленных к обозрению. Например, выставлено три фейса, каждый в небольшом количестве, «легким движением руки» бывшие три фейса превращаются в два, освобождая целое место для расположения чужого наименования. На сегодняш­ний день производители товаров одной группы, ценовой кате­гории и узнаваемости стараются держать нейтралитет и ус­тановить рамки приличия. Мерчандайзеры конкурирующих производителей стремятся прийти к договоренности. К тому же мерчандайзерам не слишком выгодно портить хорошие отношения с магазинами, и они действуют в пределах сов­местной договоренности между производителем и торговой точкой, однако это далеко не означает, что война окончена и наступил мир.

Стоит продавцу только раз не уследить за необходимос­тью заказа товара в случае уменьшения линейки ассортимен­тных позиций, а мерчандайзеру не успеть заполнить места дублированием фейсов, как освободившееся место сразу бу­дет присвоено ближестоящими, уверенно располагающими­ся соперниками. Наиболее часто подобные действия наблю­даются в магазинах самообслуживания с ослабленным кон­тролем продавцов и администраторов торгового зала. После такой ошибки трудно отвоевать потерянное пространство. Мерчандайзеры-конкуренты, помимо уменьшения площа­ди расположения, могут нанести ущерб презентации товара: например, в отделе шампуней расставив товары «бочком».

Образовавшееся свободное место наделяют еще одним фей- сом собственной продукции или выставлением SKU.

В данной ситуации первое, что происходит, это нарушение правил выкладки, представляющей изделие покупателю ли­цом, теряется хорошая его видимость, уменьшается вероят­ность доступного получения потребителем информации о товаре, содержащейся на упаковке, и многое другое, что влияет на степень продаж. Мерчандайзер в данном случае соизмеряет отведенные масштабы для расстановки его товаров с тем, что имеется в наличии, и если действительно очевиден факт нелегального захвата территории, то вопрос должен решиться на месте. В некоторых случаях сверка с договоренными условиями измеряется вплоть до сантиметров.

«Золотые полки», как и выигрышное размещение отдела в торговом пространстве магазина, являются «лакомым куском» для многих производителей, поэтому они стараются разместить на них как можно больше своей продукции. Но при этом стоит обратить внимание на следующие особенности — располагаясь на полке, товары не должны перебивать друг друга, излишнее их количество, широта ассортимента, неудобство взять продукт в руки ведет к тому, что покупатель не будет долго раздумывать и пойдет дальше. Именно поэтому важно грамотно подойти к вопросу размещения изделий на полочном пространстве — при более широком выборе, но при этом при грамотном мерчандайзинговом и маркетинговом подходе продажи увеличиваются. В случае ограниченных возможностей пространства и иных способов презентации размещение чрезмерного количества товара является нелогичным и нерациональным.

Например, если протяженность полки всего один метр, наивно думать, что красиво и выигрышно на них смогут разместиться, к примеру, 50 SKU вин в отделе алкогольной продукции. Имея большую линейку выпускаемых товарных позиций, следует учитывать особенности магазина, возможности размещения с учетом характеристик самих товаров.

В продолжение темы борьбы хочется отметить, что между производителями, как и на настоящей войне, образуется группы, шпионы, заключаются договоренности, случаются затишья перед нападениями, череда побед и разочарований. Главная цель борьбы — это завоевание сердца потребителя через образы предлагаемых товаров. Каждый из производителей создает свою стратегию нападения и захвата как полочного пространства, так и других ресурсов.

Важно знать своих основных конкурентов, их возмож­ности, анализировать их дальнейшие действия. Не думая об этом, можно сразу проиграть сражение, поскольку если не предпринимаются определенные действия по отношению к ним, то конкуренты не упустят шанса и обязательно мощной атакой устранят вас как слабого и безоружного. Быть начеку, думать наперед, не расслабляясь, совершенствуя потенциал и мощность компании, разработав четкие и конкретные шаги, можно и нужно стремиться к победе и завоеванию статуса лидера. Важно в борьбе с конкурентом иметь сильные войска, все сотрудники фирмы от верхов до низов должны иметь заинтересованность, стремиться реализовать единые, общие цели. Ситуация в сфере сбыта изменчива, осторожность, знание момента, когда нужно применить усиленные действия по укреплению позиций мерчандайзнга на месте реализации, позволяет производителю получать на свой счет условный дополнительный бонус. Важно найти такого человека в компании, который с твердостью духа, преданности к команде вел бы всех вперед и являлся неким «полководцем». Чем он грамотнее и талантливее, тем больше шансов на победу.

Почему процесс борьбы не имеет конца? Все просто — люди ненасытны и всегда хотят большего. Достигая поставленных задач, они ставят перед собой все более новые цели.

Тем не менее редкие боевые атаки объяснимы и необходимы, что же касается регулярной интенсивной борьбы с конкурентами на уровне военных действий, то все- таки это не совсем выгодно. В первую очередь слишком велик риск многое потерять в сложном процессе — как блудных, но ценных сотрудников, которых переманили конкуренты на более выгодных условиях, так и понести материальные потери. Постоянно придумывая что-то новое, разрабатывая все больше и больше рекламных кампаний, расходуя средства на уникальные разработки, совершенствование торгового оборудования, используя различные «фишки» и прочее дру­гое, можно не только сильно пострадать материально, но и ослабнуть совсем, стать неконкурентносопособным.

В такой борьбе, как говорится, нет конца и края. Все это более напоминает гонку вооружений, которая порождает ошибки. Вы переключаете свое внимание с потребителя на конкурента, а разве для него вы производите товары? Нет, в такой погоне многие предпринимаемые наступления в мерчандайзинге могут быть показательными для конкурентов, но далеко не выигрышными и не влияющими на покупательс­кую способность потребителей. Поэтому если и предприни­мать конкретные действия, то обязательно с учетом чувства меры и должной необходимости.

Необходимо более продуктивно применять тактику делового признания. Поскольку атака одной стороны подразумевает ответ другой и провоцирует на аналогичную цепь последовательности, гораздо удобнее для всех использовать противостояние и сдерживание. Деловые отношения производителей позволяют не только признать друг друга и заставить считаться с деятельностью, дос­тижениями и иными действиями оппонента по продвижению своих товаров, но главное — четко держать дистанцию, являясь конкурирующими сторонами. По этой причине производители не выдают своих секретов, разработок, пройденных трудностей, в результате другая сторона делает те же самые ошибки, идет по аналогичному, но своему пути.

Гораздо реже подобные стороны становятся партнерами, например в ходе истощения в результате активной борьбы, когда становится трудно ответить постоянно растущим потребностям потребителя. Если фирма-противник находится в аналогичном положении, то для них выгоднее стать партнерами, хотя при прочих условиях они являются конкурентами. Такая ситуация не является исключением. Стороны, будучи партнерами, работают более продуктивно, имеют больше связей, ресурсов, а значит, и возможностей. Но партнерство имеет и негативные качества, например теряется бдительность к внешним угрозам, происходит остановка в развитии, излишнее ослабление позиций и т.д.

Так что же лучше — воевать или примириться? Самым оптимальным вариантом будет принять тактику игры. Дан­ный вариант включает два предыдущих варианта и позво­ляет избежать их недостатков. В любой игре есть противник, и борьба за победу, игра не несет в себе разрушающую волну негативных реакций и накапливания злобы и обид ее участников. Борьба с конкурентами не представляет собой их уничтожение, победа над всеми несет скорее минусы, нежели плюсы. Отсутствие стремления к развитию, потеря качества и т.д. могут уничтожить компанию. Находясь в расслабленном состоянии, можно не заметить, как появился более сильный игрок. Соответственно, если соперник существует, то игра продолжается, а если нет соперника, то и нет игры.

Игра заставляет совершенствоваться, поддерживать тонус участников и постоянно дополнять ее условия, получая должные навыки и азарт участия.

Конкурентов может быть сколько угодно, и противостояние может быть направлено одновременно в нескольких направлениях. В случае если вы выигрываете, то продолжаете функционировать и готовиться к следующему игровому этапу.

Основными направлениями конкуренции служит: стоимость изделий, их качество, возможности, дополнительные характеристики, введение новшеств, совершенствование внешних качеств и свойств товара и т.д.