Торговое оборудование 3 page

Если необходимо приложить чек с каждой посещаемой торговой точки, то мерчандайзеров выручают хорошие вза­имоотношения с кассирами, которые не откажут в просьбе оставить чек за определенный день до следующего посеще­ния.

Как показывает практика, мерчандайзеры очень пред­приимчивые и творческие люди. Наиболее ценными и резуль­тативными служат так называемые спонтанные проверки «в поле», что позволяет проверить не только посещение сотруд­ником места продаж, но и качество его работы. Совместное посещение мерчандайзером и супервайзером торговых точек дает не только представление о проделанной работе, но и но­сит поучительный характер, указывает мерчандайзеру на ошибки, дает возможность постепенно усовершенствовать его работу. Характер и частота проверок должны быть проду­маны. Проверки могут быть как неожиданными, так и четко запланированными.

Особое внимание при проверке уделяется мерчандайзе- рам-студентам, поскольку вероятность непосещения мага­зинов данной категорией наиболее высока. Также внимание привлекают мерчандайзеры, постоянно ищущие причины и оправдания, жалующиеся на магазин, торговых представите­лей, продавцов, конкурентов и т.д. Конечно, нельзя оставлять без внимания и опытных сотрудников, несмотря на устано­вившееся к ним доверие. Опытный работник может не прос­то с легкостью избегать посещения, но и совмещать работу, параллельно работать в компании, представляющей товары других производителей. При этом ни одна из них может дол­гое время ничего не подозревать. Конечно, уловить данный момент сложно, но возможно, например неожиданными про­верками.

Более эффективно осуществлять проверки магазинов, которые мерчандайзер уже посетил, чтобы провести комп­лексный аудит его действий.

Крупные компании для аудита своих сотрудников часто прибегают к помощи посторонних лиц или агентств, оказыва­ющих подобные услуги. Продиктовано это тем, что супервай- зер, осуществляющий проверку, может скрывать недостатки, чтобы показать высокие результаты всей команды или от­дела. К тому же сразу ставится под сомнение подлинность полученной информации. Супервайзер порой просто не ус­певает осуществлять подобные действия, что исключает воз­можность полного комплексного аудита.

Проверка может включать в себя ряд действий:

1) личное общение проверяющего с продавцами и адми­нистрацией магазина на предмет проверки работы и частоты посещений мерчандайзера;

2) проверку полочного пространства;

3) контроль наличия, должного размещения и состояния рекламных материалов;

4) проверку соответствия выкладки принятым правилам;

5) контроль общего состояния презентации товара;

6) сопоставление информации о ранее предоставленных мерчандайзером отчетах по точке продаж, в которой осу­ществляется проверка, с реальной картиной;

7) фиксация недочетов и ошибок в работе мерчандайзера;

8) выяснение пожеланий к работе сотрудника со стороны работников магазина;

9) поиск неиспользованных возможностей в зале продаж и др.

Возможно также создание собственной дополнительной анкеты, содержащей критерии работы мерчандайзера, под­лежащие оценке.

Из приведенных примеров становится ясным, что сис­тема контроля несовершенна и требует дальнейшего разви­тия. Возможно, что в будущем будет применяться, например, спутниковая система навигации или другие усовершенство­ванные методы.

Важно создать такие взаимоотношения и условия работы, так грамотно установить цели и задачи, чтобы мерчандайзер действительно работал и делал это продуктивно и с полной отдачей не только в первые месяцы работы, но и в дальней­шем. Ужесточение и установление максимума контроля вы­зывают негодование сотрудников. И не только потому, что им не доверяют. Сотрудник рано или поздно может задаться вопросом: «Зачем я буду выполнять обязательства с такой сложной системой отчетности, когда можно пойти в другую компанию, на тех же условиях, где все гораздо проще?». Ко­нечно, «текучка» кадров при этом усугубляется, и компании приходится тратить все новые и новые средства на поиск и обучение новых сотрудников. Профессиональные мерчандай- зеры знают себе цену, они спокойно и без лишних трудностей меняют место работы.

Понимание ситуации приводит компанию к разработке мер по стимулированию сотрудников. Ведь мерчандайзер, представляющий интересы производителя, является специа­листом продвижения товаров, терять которого крайне не вы­годно. Избранные способы стимулирования создают условия для действительной работы мерчандайзера, а не поисков пу­тей ее избежать.

Современные компании особенно ценят хороших сотруд­ников и предлагают целые системы поощрений, компенса­ций и мотиваций:

1) дополнительные бонусы за выполнение поставленных задач. Конечно, важнейшим стимулом к постоянному ка­честву работы является денежный мотив. Как правило, для этого используется не только премирование, но и сама зар­плата, состоящая из основной и бонусной части. В случае, когда бонусная часть составляет 50% и более от заработка, сотрудник прилагает максимум усилий. Если же бонусная часть отсутствует вовсе или настолько мала, что практичес­ки неощутима, то стремления работать лучше и лучше не возникнет;

2) возможность получить бесценный опыт работы;

3) дополнительное обучение;

4) возможность карьерного роста;

5) корпоративные мероприятия;

6) удобное для сотрудника распределение районов работы;

7) оплата корпоративной сотовой связи;

8) компенсация питания и проезда;

9) социальный пакет;

10) страховка добровольного медицинского страхования;

11) дополнительные дни к отпуску;

12) возможность приобретать товары по внутреннему прайс-листу;

13) возможность пользоваться льготными медицинскими услугами, услугами фитнес-центров, банков и т.д.;

14) моральное стимулирование, конкурсы, соревнования среди мерчандайзеров и т.д.

ГЛАВА 5 РОЛЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

5.1. Уметь договариваться — это искусство

Важность коммуникативного процесса известна всем сво­ими уникальными свойствами и приносимыми результатами. Мерчандайзинг существует на основе коммуникации, обще­ние — это неотъемлемая часть его успешного функциониро­вания. Уникальность задачи заключается в том, чтобы слу­шать других, понимать и воспринимать полученные сведения. При общении целью будет являться относительное равнове­сие сторон в отстаивании и преследовании своих целей, мыс­лей, побуждений и прочего, при котором стороны коммуни­кативного процесса пришли бы к определенному согласию. Договориться можно со всеми — с покупателем, продавцом или собственным сотрудником. Договоренность необходима тогда, когда стороны имеют свои интересы в выбранном раз­решении вопроса.

Почему уметь договариваться называют искусством? Все просто, в обыденной жизни не каждый человек играет на фортепиано, пишет стихи, поет, рисует шедевры картин, танцует и снимает кино. Талант в людях заложен различ­ный, у кого-то в большей степени, а у кого-то в меньшей. Возможность развития позволит усовершенствовать личные задатки и стать профессионалом определенного направления. Способность достигать обоюдного согласия в общении дана не всем, но с помощью определенных методов, тренингов, курсов, получения дополнительной информации извне можно развить данный дар (подобно самоучителям или музыкальной школе и т.д.).

Как ценный навык дипломатия находит применение везде: на работе, дома, при общении с друзьями, в нестандар­тных ситуациях и т.д. Искусством дипломатии должен вла­деть в совершенстве любой менеджер или управленец, но это не говорит о том, что другим сотрудникам он не пригодится. Искусство дипломатии высоко ценится в современном мире.

В работе необходимостью является договариваться с пос­тавщиками, сотрудниками, экспортерами, сбытовиками. Сам договор — это итог переговоров, после которого происходит реализация его в действии. Как же это работает? Поняв ме­ханизм и применяя все его ступени на практике, вы займете лидирующие позиции по сравнению с людьми, не желающи­ми вникать в это. Жаль, но в сложных ситуациях, независимо от наличия времени, человек машинально либо сразу сдается, либо нападает. Такова особенность многих людей: «...вначале сделать, потом подумать...», как итог — создание новых не­нужных проблем и усложнение и без того непростой ситуа­ции.

Подготовка — вот что необходимо. Многие подумают: как это? Опять учебный материал? Не совсем, подготовка начи­нается с постановки цели, а чего мы хотим достичь в итоге? К чему стремимся? После определения цели проводят обяза­тельный анализ и сравнение. Таким образом, после анализа следует подкорректировать суждения и планы и вновь быть в полной «боевой готовности». Человек, помимо отлаженных действий, должен уметь импровизировать, когда времени на подготовку нет. Например, подходит к вам ценный сотруд­ник и говорит: «...график работы меня не устраивает, оплата труда не позволяет покрывать мне мои потребности, скорее всего я буду искать другое место работы...», вам нужно что-то срочно предложить сотруднику, но так, чтобы ваши интере­сы не были обделены. Ценного работника терять невыгодно. На обучение нового уйдет много времени и средств. Доводы тоже ясны. Но что предпринять в данном случае? Как догово­риться? Если человек не способен договориться даже в такой простой ситуации, то со сложными задачами он тем более не справится. Недальновидный руководитель скорее всего не станет останавливать работника и пытаться найти решение. Хотя именно компромисс в данной ситуации может оказаться наиболее выгодным решением для обеих сторон. Таких при­меров много, попробуем разобраться в сути процесса догово­ренности.

Первое, что происходит в подобных ситуациях, это столкновение интересов. Свои интересы вы, конечно же, знаете. Как правило, это целый ряд, продиктованный лич­ными мотивами. Чтобы трезво оценить ситуацию, необ­ходимо расставить приоритеты. Сделать это просто — в зависимости от ваших целей. Какую задачу вы при этом решаете? Насколько это необходимо? Нужно ли это вам во­обще? Важно понять интересы противоположной стороны, в противном случае не будет возможности договориться. В случае, когда они скрыты или когда мотив вам не совсем понятен, нужно некоторое время. Простой и известный спо­соб — поставить себя на место оппонента, задуматься, что могло произойти в деловой жизни организации или фирмы, личной жизни человека и т.д. Порой более полная карти­на прорисовывается после разговоров с общими друзьями, партнерами или сотрудниками. Таким образом добываются очень ценные и важные дополнительные сведения, которые помогут принять верное решение и способствовать их при­нятию другой стороной.

После осознания интересов обеих сторон производится поиск возможных вариантов, путей решения — от логичных вариантов до неординарных. Учитываются риски и преиму­щества. Хороший дипломат никогда не станет основываться только на одном варианте решения. Чем больше идей, тем более широкий выбор. Поиск наилучшего решения прора­батывается с учетом того, чтобы не только в полном объеме сохранить и удовлетворить интересы, но и увеличить выиг­рыш в свою пользу. При принятии решений важно сначала их осмыслить, проанализировать возможные последствия. Но иногда стоит и рискнуть. Иногда именно самый рискован­ный вариант оказывается единственной выигрышной комби­нацией.

После того как каждая из сторон приняла для себя ка­кое-либо решение, начинается период обсуждения, аргумен­тирования предложений. Тяжело разрешить ситуацию, когда интересы сторон неравнозначны, когда позиция оппонента со­вершенно не совпадает с вашей. На данном этапе происходит моральная борьба сторон, ведь каждый хочет быть победите­лем и все делает для того, чтобы противник сдался и уступил. При деловом общении моральных атак стараются избегать, стремятся совместно найти наиболее оптимальные решения. Чтобы убедить оппонента в правильности вашего предло­жения, нужно оперировать весомыми аргументами, на кото­рые можно сослаться. Например, вы являетесь поставщиком товаров и в связи с рядом обстоятельств поднимаете цены. Продавец имеет право возмутиться и не согласиться, но если вы приведете ему ряд убедительных доводов (например, под­нялись цены на сырье, расходы на транспортировку и прочее) и сможете предоставить подтверждение, то более вероятно, что переговоры увенчаются успехом. Продавец будет вынуж­ден согласиться, ведь он уже не будет считать, что платит по двойному тарифу, а будет знать, что данная мера вынужден­ная и необходимая, что повышение стоимости отнюдь не бу­дет излишним «наваром» организации. Но, чтобы оперировать подобными критериями, нужно точно владеть информацией о ценах, обстановке на рынке, затратах, процентах и т.д. (в за­висимости от ситуации). Еще раз подчеркнем разницу — если вы готовитесь к переговорам заранее, то желательно потра­тить время на сопутствующую информационную подготовку, если же ситуация неожиданная и спонтанная, возможности подготовится к которой не было, то исход будет зависеть от вашей эрудированности, коммуникабельности, умения имп­ровизировать.

Поиск возможных путей отступления или же наоборот движения вперед является следующим предпринимаемым шагом. Понять это можно следующим образом: если ситуа­ция ухудшается, вы теряете свои позиции, то переговоры мо­гут закончиться не в вашу пользу. Имеет смысл задуматься. Во-первых, в процессе разработки вариантов вы уже заранее должны задуматься о возможных рисках, во-вторых, на дан­ный случай должна быть альтернатива. Например, вы хотите расширить ассортимент товарных позиций, но по каким-либо причинам продавец отказывается покупать данную партию товара. Путь к достижению цели в этом случае — сбыть товар, конечно, вы всегда можете реализовать свои изделия в дру­гих магазинах, заключив договор с другим продавцом. Однако исход данной ситуации заключается в том, что договориться все же не удалось, вы не справились с заданием, кроме того, возможны негативные последствия: потеря доверия, ухудше­ние взаимоотношений, разрыв партнерства и прочее.

В подобной ситуации важно уметь находить пути вли­яния на другую сторону, что позволит добиться уважения ваших интересов. Порой для урегулирования ряда вопросов используется помощь посредника.

Главное заключается в том, чтобы придерживаться ре­альности, не приукрашивать ситуацию, иначе выгодный (по вашему мнению) вариант окажется ловушкой. Необходимо смотреть на вещи реально, альтернативный вариант дале­ко не всегда оказывается лучше. Поэтому обычно стараются повторно провести переговоры, чаще всего это более выгодно, чем сменить делового партнера.

Чем грамотней вы подойдете к переговорам, тем весомей будет ваше преимущество и превосходство. Чтобы ваш вари­ант был по-настоящему реалистичен и силен, развивайте его. Представим, теперь вы являетесь продавцом и закупаете то­вары и комплектующие у поставщика № 1. На переговорах вы желаете добиться стабильности ценовой политики, несмотря на то, что он настаивает на удорожании продукции. В случае вашего отказа и отсутствии при этом других взаимовыгодных предложений от поставщиков ваши интересы останутся не­удовлетворенными. Запасным вариантом может служить сме­на поставщика. Чтобы усилить свои позиции в переговорах, нужно быть уверенным в альтернативе, добиться реального выгодного предложения со стороны поставщика № 2.

Ознакомившись с приведенными выше примерами, вы можете задуматься, а нужны ли вообще переговоры? Может альтернативный путь более выгоден и несет в себе меньшие издержки? Взвесьте все «за» и «против», ведь переговорный процесс — серьезное дело, он требует серьезных затрат вре­мени, сил и иногда денег. Если вы будете находиться между двух огней (между переговорами и хорошим альтернативным вариантом), то помните, что время «на вес золота», возможно, вас не будут долго ждать, и вы упустите наилучший шанс достичь поставленных задач.

Если решение принято в пользу необходимости пере­говоров, просчитайте все возможные варианты, у другой стороны тоже имеются альтернативные ходы. Предугадать, поразмыслить над возможными вариантами — значит, зара­нее подготовиться и вовремя решить, что противопоставить оппоненту.

Следует отметить, что цели с завышенной планкой при­носят больший результат, чем с заниженной. Соответственно, если вы делаете заявку на высокий уровень, то более вероят­но, что и результат будет соответствующий, и наоборот. Это можно сформулировать так: «...что хотели, то и получили...», не больше. Желая малого, наивно полагать, что вам предло­жат «золотые горы», в лучшем случае вы достигнете только того, на что претендуете.

Двигайтесь в сторону достижения целей, а не в сторону провала, ваши предложения должны быть таковыми, чтобы альтернативный вариант оппонента был для него менее вы­игрышным. Подумайте также, с чем бы и вы готовы были согласиться, чтобы в итоге не потерять позиций и остаться в выигрыше. Какие жертвы уместны и возможны с вашей стороны? Если переговоры не оправдали ожиданий, вы всег­да сможете воспользоваться другим, заранее подготовленным альтернативным путем, который должен быть всегда в запасе и не один.

Вам будет легче вести переговоры, если вы посвятите в суть дела проверенный круг людей, сможете с ними совето­ваться. Получая советы, выслушивая мнения и идеи окружа­ющих, посвященных в данную проблему, проще анализиро­вать и находить решения, вам могут открыть глаза на ряд ве­щей, на которые вы, например, не обратили внимания. Можно даже заранее отрепетировать переговоры в ролевой игре, где вы будете играть свою роль, а коллега — роль противопо­ложной стороны, отстаивающей свои интересы. Это придаст уверенности, поможет проанализировать ошибки, позволит усовершенствовать и доработать вашу стратегию. Подобная предварительная подготовка часто применяется перед особо важными мероприятиями — переговорами на высоком уров­не. Конечно, во время реальных переговоров могут возник­нуть непредвиденные ситуации, агрессия, негативное давле­ние, яростное противостояние и т.д. Быть сдержанным при этом крайне необходимо, проявлять эмоции здесь излишне. Гневные эмоции можно сдержать, не отвечая на них, спо­койно выслушивая собеседника, стараясь сгладить ситуацию. Вспомните навыки делового общения, делового этикета, вос­пользуйтесь приемами ораторского искусства, добейтесь того, чтобы с вами общались на должном уровне.

Процесс организации и подготовки к переговорам нами рассмотрен, какие же есть варианты и способы догово­риться?

Использование «петушиных боев» неэффективно.

При взаимном нападении, каким бы ни был исход переговоров, вы теряете ранее наработанные хорошие взаимоотношения. В дальнейшем нападения могут продолжаться, желание отом­стить проявится в подлости, срыве сделок и т.п.

Можно использовать прием, когда вы даете понять про­тивоположной стороне, что возможен реальный разрыв парт­нерства. В случае, если в вас заинтересованы и рассчитывают на сотрудничество, то это может увеличить лояльность про­тивоположной стороны по отношению к вам. Конечно, если от вас хотят многого (чтобы вы сдались и сильно отступили от желаемых вариантов), если при этом происходят посто­янные нападения, ссоры, то разрыв в данной ситуации будет вполне уместен. Тем не менее прежде, чем «сжигать мосты», подумайте, какой удар будет нанесен по имиджу и репутации компании, сколько времени есть в наличии для принятия ре­шения, каковы затраты. Далеко не всегда выгодно прерывать отлаженную работу, это может привести к большим потерям. Но если альтернативный вариант приемлем, потенциален и готов к применению, то иногда лучше попробовать, преследуя за собой новые риски, а как без этого?

Уступить в неразумной ситуации, порой просто поспе­шив или испугавшись сильного напора другой стороны, зна­чит, показать себя не столь сильным игроком, впоследствии отношение и применяемая тактика к слабовольному и мало отстаивающему свои интересы партнеру выбирается соот­ветствующая.

Например, в ранее приведенной ситуации (когда работ­ник неудовлетворен оплатой труда) вы можете избрать способ варьирования или лояльности, несколько отодвигая и переме­щая установленные границы, рамки. Допустим, сотрудник яв­ляется мерчандайзером, с вашей стороны может последовать предложение: «...мы оставляем тебе предыдущий оклад тру­да, но если ты выполнишь дополнительно поставленные зада­чи, то получишь дополнительную премию...». Таким образом вы вдохновляете работника, предлагаете ему компромисс, в данном случае в конечном итоге можно выиграть больше.

В случае переговоров, когда решается ряд вопросов, воз­можен вариант обоюдного снижения запросов и требований, при этом, например, одна сторона снижает запросы по опре­деленному пункту, который для нее не столь важен, но для другой стороны весьма весом. В отношении противоположной стороны должно произойти то же самое. Таким образом, обе стороны достигнут компромисса.

Сложным вариантом является снижение количества или степени удовлетворения какой-то одной стороны, тогда противоположная сторона удовлетворяет свои собственные интересы в полном объеме. Конечно, вариант идеальный, но только в том случае, если вы окажетесь на «белом коне победителя». При этом часто используется подкуп, предва­рительное «задабривание» оппонента. Сделать «приятное» можно не только в прямом смысле, но и морально. Например, в магазине вы хотите, чтобы ваши изделия располагались не на самой нижней полке, а на уровне глаз. При этом вы мо­жете обратиться к человеку, решающему данные вопросы, презентовать ему, например, пробный мини-набор продук­ции, написать официальное благодарственное письмо и т.п. Человеку будет очень приятно, в большинстве случаев после этого он уже будет готов уступить, согласится с вашими по­желаниями.

Самым распространенным способом переговоров явля­ется поиск обоюдного компромисса. Он наиболее применим во избежание крупного конфликта и экономии времени и усилий. Как правило, работает это только в том случае, когда стороны предъявляют невысокие требования друг к другу. При этом обязательно должны учитываться жела­ния оппонентов. Но если партнер упрям и принципиален, то может попросту отвергнуть предложение, даже если оно достойное, лишь потому, что вы, а не он являетесь его ав­тором, что вы его опередили и т.д. Представляя интере­сы какой-либо достаточно крупной организации, человек, который кажется слабым, уступчивым, «падает» в глазах партнера.

Хорошим способом является возможность замещения или компенсирования. При таком решении одна из сторон остается полностью довольной победой своих интересов, а другая взамен на некоторое отступление получает что-то отличное от желаемого, но все же важное и ценное для нее.

5.2. Профилактика конфликтов

Неприятные ситуации, столкновение интересов, отста­ивание своего мнения, непредвиденные обстоятельства, не­приязнь, противостояние и борьба потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей сторон и многое другое — все это порождает конфликты или конфликтные ситуации. В на­шей жизни они неизбежны. Не стоит считать, что конфликты носят только негативный характер и имеют отрицательные последствия. Как и все, происходящее в нашей жизни, кон­фликт имеет «две стороны медали». Иногда их провоцируют специально, кто-то пытается скрыться за конфликтом, убе­жать от непрофессионализма, некомпетентности и решения задач. Такие конфликты вредны как для организации, так и для последующей деятельности. Но хороший управленец зна­ет, что конфликты иногда необходимы и приносят пользу, например:

- являются способом донести информацию, ресурсом, го­ворящим о самой проблеме, привлекая таким образом к ней внимание;

- способствуют устранению причин возникновения кон­фликтной ситуации в дальнейшем, выяснив причину, можно ее нейтрализовать;

- в конфликтах становятся понятными возможности дру­гой стороны, ее потенциала и силы;

- вызывая эмоционально негативные эмоции, конфлик­ты способствуют эмоциональной разрядке участников стол­кновений. Напряженность между сторонами конфликта по­могает сгладить и разрядить ранее накапливаемые обос­трения. Когда в результате противоборства не остается неразрешенных вопросов, конфликт переходит в фазу ис­черпывающего;

- приносят опыт каждому участнику. Если же конфликт был неудачным, в следующий раз в подобной ситуации участ­ник отдаст предпочтение переговорам, а не конфликту. Кроме того, он сможет узнать о других людях, присущих им качест­вах (например, кто-то поддержал в трудную минуту, а кто-то резко перешел на позицию другой стороны и т.д.);

- если оппонент конфликта не является членом органи­зации, является внешним участником, то конфликтная ситу­ация сближает и делает коллектив более дружным;

- конфликты работают на устранение проблемы излиш­ней покорности у сотрудников, находящихся в подчинении;

- наблюдавшие за ситуацией люди могут изменить свое мнение о вас, например, начать уважать или бояться и т.д.;

- закаляют характер, тренируют личные качества че­ловека: силу воли, стрессоустойчивость, предприимчивость и т.д.;

- являются катализатором к дальнейшему росту, изме­нениям и развитию организации.

Конфликты могут вызвать и негативные послед­ствия, например:

- увольнение сотрудников, в случае конфликта руково­дителя и подчиненного возможно ужесточение дисциплины, появление синдрома диктаторства, т.е. изменение тактики по­ведения руководителя и др.;

- сложности в восстановлении «разрушенных мостов» с партнером, который был оппонентом конфликта, затраты на восстановление деловых отношений, бесценного понимания и доверия являются серьезным отрицательным недостатком, проявлением противоборства;

- в конфликте могут пострадать невинные люди, случай­но втянутые в него;

- конфликт может вывести любую ситуацию из-под кон­троля, что негативно скажется на работе компании или сов­местной работе с партнером;

- формирование неправильного и недальнозоркого виде­ния, зачисление конфликтующего в список злостных врагов, что может быть чреватым и ошибочным;

- конфликт способен формировать негативное настрое­ние у всех сотрудников и начать разлагать до этого момента здоровую сферу общения социально-психологического кли­мата, тревога и страх влечет снижение дисциплины и произ­водительности труда;

- «бессонные ночи», большую эмоциональную утрату по­лучают участники такого процесса, в том числе за счет собс­твенных невосполнимых ресурсов (здоровья, иногда денег);

- неудачное разрешение конфликта может повлиять на человека, сделав из него более замкнутого, неуверенного в себе и полностью разочарованного в своих возможностях;

- конфликт способен провоцировать все более новые и новые конфликтные ситуации;

- окружающие люди, наблюдавшие за происходящим или принимавшие в этом участие, могут сделать свои выводы о том или ином человеке. Неудачи, нелогичное и некоррек­тное поведение, разочарование могут послужить разрывом отношений, потерей друзей, партнеров, появлению осуждаю­щего взгляда коллег и прочие;

- превращение конфликта в азартную игру переключает внимание участника, иногда настолько, что он живет только этим, отвлекаясь от основной работы в ущерб деятельности компании;

- конфликт между сотрудниками внутри организации приводит к снижению тесного сотрудничества как, например, внутри отдела, так и между отделами, что сказывается на общей работе.

У конфликтов нет конкретной определенной стадии раз­решения, разрешается конфликт тогда, когда стороны согла­суют все интересующие вопросы, цели друг друга, когда ис­правляются противоречия, возникающие в социальных столк­новениях. Для подавления разногласий в отношениях человек выбирает осознанную практическую деятельность, используя ту или иную технику поведения и разрешения. Как правило, такое поведение стремится ограничить или не дать другому участнику добиться достижения его интересов. Ситуация, в которой проявляются все несогласованные убеждения, назы­вается конфликтной. Постепенно усугубляясь, она перераста­ет в конфликт.

Вечно конфликтующие между собой сотрудники способ­ны разрушить всю организацию изнутри и ассоциируются с бомбой замедленного действия. С компаньонами, товарищами по деловым вопросам тоже нужно быть крайне осторожными. Так или иначе вы не заинтересованы усугублять ситуацию и разрывать отношения. Нежелание терять прочные связи, создавать ситуацию, негативно влияющую на сбыт товара, а также заинтересованность в противоположной стороне как в партнере ведут к пониманию того, что важно уметь нахо­дить решения в подобных ситуациях и делать это грамотно. Непрофессионализм чаще всего оставляет обе стороны про­игравшими, а столкновение интересов при этом продолжает «летать в воздухе».

Безусловно, конфликт рождается из-за недостатка пони­мания, несогласия принимать идеи, мысли, цели других людей. Соответственно, столкновение взглядов, убеждений усиливает конфликт. Если разногласий много или они достаточно высо­ки, то чем острее конфликт, тем сильнее переживает каждый из его участников. Люди эмоциональные, принимающие все «близко к сердцу», могут получить сильнейшую эмоциональ­ную травму. То, что чувствует, переживает участник собы­тий, дано ощутить только ему одному, внешне он может быть сдержанным и не показывать вида, хотя внутри него «кипит ураган». Со стороны не всегда можно догадаться о внутреннем состоянии, ведь через внешние формы общения или поведения человек показывает лишь часть своего потенциала.

Важно не только уметь управлять сложными конфликт­ными ситуациями, но и позаботиться о том, чтобы они не воз­никали вовсе. Как было сказано в предыдущих главах, мер- чандайзинг не только проявляется визуально, но и коммуни­кативно, как в собственных магазинах и иных местах продаж, так и при реализации товара через продавца.

Для профилактики конфликтов внутри организа­ции применяется следующее.

Date: 2015-05-23; view: 329; Нарушение авторских прав