Колективи (групи) працівників в організації

Кожна організація складається з формальних і нефор­мальних груп (колективів), які внаслідок дії різноманіт­них чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Колектив (група) — дві або більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Формальні групи працівників. Група і колектив є іден­тичними за своєю суттю термінами (перший поширений на Заході, другий — у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, називають фор­мальними. Здебільшого вони виникають при горизонталь­ному (формування підрозділів) та вертикальному (виник­нення рівнів управління) поділі праці.

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп: групи керівників (командні групи), цільові виробничі (гос­подарські) групи, комітети.

До груп керівників можуть належати: президент ком­панії та віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і борт-ін­женер; директор заводу та його заступники; начальник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують осо­би, які виконують одне завдання. Вони мають певну само­стійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізо­ваними, щодо них застосовують окремі елементи цільово­го стимулювання тощо. Так, групу технологів і конструкторів, створену для проектування нової моделі автобуса, можна додатково стимулювати нарахуванням премії у розмірі до 50% посадових окладів. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінан­систів, постачальників, рекламознавців, економістів, мар­кетологів, дизайнерів та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує повно­важення для виконання конкретного завдання. До коміте­тів належать ради, комісії, збори, команди, товариства тощо. За функціональним призначенням виділяють два ос­новні типи комітетів: спеціальний (тимчасовий) — створю­ється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтерна­тивних рішень тощо; постійний — діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директо­рів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, товариство покупців у процесі приватизації, комісія з роз­гляду скарг працівників, комісія з перегляду заробітної плати та ін.).

Так, в компанії «ІВМ» важливу стратегічну та опера­тивну роль в управлінні відіграє рада директорів, до якої входять 16 осіб. Очолюють її голова і президент, два члени (колишні її голови), а всі інші — представники від корпо­рацій. Голова ради директорів, президент компанії, два старших віце-президенти утворюють комітет з мене­джменту, який формує політику компанії. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, удосконаленню технології, розв'я­занню соціальних проблем, погашенню конфліктів у ко­лективі працівників тощо.

Створювати комітети доцільно: для розв'язання про­блеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності; за необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочен­ня чисельності працівників, зменшення заробітної плати, ліквідація підрозділів, зниження за посадою тощо); з ме­тою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів; для підняття морального духу працівників організації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб; з метою децентралізації управління, делегування певних повноважень «вниз», по­ділу сфер впливу між рівнями управління; для ефективні­шої реалізації загальних функцій менеджменту; при вибо­рі та коригуванні менеджером конкретного стилю керів­ництва.

Можливе виникнення і неформальних комітетів (на­приклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформаль­них груп. Ефективною альтернативою може бути формалі­зація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний злаго­джений колектив. Чим краще керівник володіє механізма­ми управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Видатний практик — менеджер Лі Якокка у книзі «Кар'єра менеджера» зазна­чав, що основну увагу менеджер повинен звертати на ство­рення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колек­тиву. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні команди, починаючи з най­елементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та прийоми гри і вміти правильно обирати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотримуватися, запровадивши певні стимули та санкції. Команда повинна бути дружньою та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою без­посередню причетність до результатів діяльності.

Неформальні групи працівників. Такі групи виника­ють спонтанно і можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші неформальні й формальні групи і відчут­но впливати на управління. Тому менеджер повинен звертати на них особливу увагу. Не завжди пересічний праців­ник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинив­ся у складі неформальної групи.

Для виявлення природи неформальних організацій американські дослідники, до яких з часом приєднався Дж.-Е. Мейо, провели кілька експериментів на заводі Хо-торна (компанія «Вестерн Електрик», м. Чикаго).

На першому етапі (без участі Дж.-Е. Мейо) дослідники зосередилися на з'ясуванні впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітників було поділено на кон­трольну і експериментальну групи. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зро­сла. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не лише фізичними параметрами, особли­востями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (з участю Дж.-Е. Мейо) було проведено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць). їм надали велику свободу спілкування, прак­тикували додаткові перерви, скорочення робочого дня, тиж­ня тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Харак­терним виявилось і те, що продуктивність не знизилася і пі­сля повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі внаслідок багатьох бесід, опитувань, у яких узяло участь понад 20 тис. працівників, було вияв­лено, що продуктивність праці залежить як від самого пра­цівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банків­ської сигналізації було запроваджено колективне мате­ріальну стимулювання продуктивності праці. Очікувало­ся, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше менш дисциплінованих і вправних. Однак виявилося, що кваліфікованіші робітники уповільнювали темп роботи через небажання виконувати встановлені гру­пою норми, а робітники, які раніше відставали, старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент засвідчив:

—важливість у менеджменті чинників поведінки і форми контролю;

—залежність результатів діяльності організації від сто­сунків підлеглих із керівниками, а також від усвідомлення особистої причетності до справи («Хоторнський ефект»);

—сильніший вплив на продуктивність праці соціаль­них і психологічних чинників, ніж фізичних;

—соціальний характер кожної організації.

Результати Хоторнського експерименту активізували процес вивчення неформальних груп, якими як формаль­ними групами керують лідери з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії. Вони також мають певну структуру управління і взаємодії, використовують у своїй діяльності неписані правила (норми), застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій. Відмінності між ними полягають у тому, що формальні групи створю­ються продумано, за планом, а неформальні — спонтанно; структура формальних груп формується свідомо, нефор­мальних — унаслідок соціальної взаємодії; до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання до­ходу, досягнення престижу тощо, до неформальної — для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взає­мозахисті, тісному спілкуванні; формальна група створю­ється, як правило, за рішенням керівників, неформаль­на — внаслідок зацікавленості, симпатії тощо.

Особливостями неформальних груп є:

—застосування соціального контролю, який здійснюєть­ся через встановлення і закріплення групових еталонів допу­стимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

—опір змінам, що виникає у зв'язку із загрозою існу­вання неформальної групи;

—наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Відмінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отри­мує свої повноваження офіційно (у конкретній сфері), а лі­дер неформальної — через визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за ад­міністративні межі формальної організації, але все-таки його основні функції спрямовані на допомогу групі у дося­гненні цілей та закріпленні її існування.

До характеристик, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компе­тентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розмі­щення робочого місця, свобода пересування. Інколи у гру­пі можуть існувати два лідери: один — для досягнення ці­лей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Дж. Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємо­дію, внаслідок чого виникають позитивні та негативні емо­ції в колективі і щодо керівників. Вони можуть спричиня­ти: зниження ефективності діяльності організації, прогу­ли, плинність кадрів, появу скарг. Модель Дж. Хоманса показано на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Графічне зображення моделі Дж. Хоманса

Неформальні групи та організації можуть перешко­джати досягненню формальних цілей, негативно вплива­ти на дисципліну праці, поширювати неправдиві чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стриму­вати модернізацію виробничо-господарської діяльності.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно управляти ними. Для цього потрібно:

—визнати існування неформальної групи, а також те, що її ліквідація може спричинити розпад формальної ор­ганізації;

—вміти вислуховувати думки, міркування та пропо­зиції членів і лідерів неформальної групи;

—впливати на діяльність неформальних груп шляхом застосування загальних методів менеджменту;

—оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії управлінців з неформальною групою;

—залучати лідерів і членів неформальних груп до уча­сті у виробленні управлінських рішень;

—здійснювати оперативне забезпечення працівників точною інформацією з метою запобігання неправдивим чуткам, які може поширювати неформальна група (орга­нізація).

Характерні особливості формальних і неформальних груп наведено у табл. 1.4.

Таблиця 1.4

Особливості формальних і неформальних груп

Управління групами слід здійснювати на засадах за­стосування загальних функцій менеджменту: плануван­ня, організування, мотивування, контролювання і регу­лювання. Обов'язковим елементом функціонування всіх груп є збори, на яких вирішують проблеми, виробляють і ухвалюють рішення. Важливо чітко встановити періодич­ність їх проведення; зміст проблем, які виноситимуться на їх розгляд; перелік учасників; технічні засоби, які необхідно буде застосувати тощо.

Для ефективності проведення зборів корисно скори­статися рекомендаціями американського спеціаліста Роберта Бредфорда, які зводяться до:

—складання конкретного порядку проведення зборів;

—забезпечення вільного обміну інформацією між чле­нами групи;

—повного використання здібностей її членів (компетент­ність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

—створення атмосфери довіри та самовираження;

—розгляду конфліктів як позитивних чинників і упра­вління ними;

—підведення підсумків за результатами зборів та окреслення майбутніх заходів;

—забезпечення вільного передавання інформації з ме­тою уникнення однодуметва;

—призначення «опонента» для висунення альтерна­тивних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправомір­них позицій.

Поділ управлінської праці за вертикаллю та горизонталлю є передумовою формування ефективної організаційної структури управління. Цей процес забезпечує чітку ієрархію, спеціалізацію управлінської праці, функціональний розподіл, що сприяє зростанню ефективності системи менеджменту організації. Збільшення чи зменшення кількості рівнів управління спричинить зниження ефективності менеджменту в організації.

Характеристика рівнів управління

Закони, закономірності та принципи менеджменту

У процесі розвитку менеджменту сформувалися певні НОРМИ управління організаціями — закони, закономірності та принципи. Їх інтегрування є стрижнем науки про управління працівниками.

Закони менеджменту. В управлінській діяльності використовують сталі та незаперечні норми управління організаціями, тобто закони менеджменту:

1. Закон спеціалізації управління. Передбачає розподіл управлінської
діяльності на засадах застосування конкретних функцій менеджменту і
таких категорій, як повноваження, компетентність, відповідальність тощо.

2. Закон інтеграції управління. Спрямований на досягнення єдності
зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань
організації шляхом застосування правил, процедур ієрархії управління,
особистих зв'язків, стилів керівництва.

3. Закон оптимального поєднання централізації і децентралізації
управління. Покликаний сформувати оптимальний рівень делегування
вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень з метою досягнення високих результатів і сприятливого психологічного клімату в організації.

4. Закон демократизації управління. Акцентує увагу на участі
працівників в управлінських процесах, забезпеченні двостороннього
спілкування, розвитку особистих і професійних якостей підлеглих тощо.

5. Закон економії часу в управлінні. Спрямований на підвищення
ефективності управлінської праці, зменшення трудомісткості через
впровадження передових методів і прийомів праці.

6. Закон пропорційного розвитку систем управління.
Передбачає послідовну та перманентну (постійну) еволюцію всіх
управлінських систем організації (виробничої, фінансової, соціальної,
інформаційної тощо).

Закономірності менеджменту. Об'єктивні, стійкі, загальні та повторювальні зв'язки між явищами, процесами, категоріями менеджменту є закономірностями менеджменту. Відповідно до цього в менеджменті виділяють такі закономірності:

- процесу менеджменту;

- функцій та методів менеджменту;

- управлінських рішень;

- керуючої та керованої систем організації;

- внутрішнього та зовнішнього середовища організації;

- розвитку менеджменту тощо.

Принципи менеджменту. Важливу роль в управлінській діяльності відіграють принципи менеджменту, які на засадах застосування законів і закономірностей менеджменту відображають прикладний характер управління організаціями.

1. Цілеспрямованість. Відповідно до цього принципу будь-яка
діяльність в організації повинна спрямовуватися на досягнення
конкретних виробничо-господарських цілей та виконання поставлених
завдань.

2. Урахування потреб та інтересів. Покликаний задовольняти потреби
та інтереси працівників з метою досягнення цілей організації на засадах
застосування мотивування.

3. Ієрархічність. Передбачає розташування управлінських посад в
організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого.

4. Взаємозалежність. Згідно з ним кожна організація складається із
взаємозалежних внутрішніх змінних (цілі, структура, технологія,
працівники, завдання, ресурси). При цьому фактори зовнішнього
середовища постійно впливають на організацію (відповідно і на її
внутрішнє середовище) та викликають відповідну реакцію з її боку.

5. Динамічна рівновага. Передбачає безперервний розвиток організації
та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку.

6. Економічність. Формує засади функціонування організації щодо
збалансованості витрат, надходжень тощо, забезпечує розвиток
бюджетних відносин.

7. Активізація. Спонукає організацію до діяльності, постійного
розвитку, впровадження інновацій та ін.

8. Системність. Відповідно до цього принципу організація
розглядається як відкрита система, що складається із взаємодіючих та
взаємопов'язаних елементів.

9. Єдиновладдя. Передбачає наявність єдиного відповідального центру,
який здійснює керівництво та координацію діяльності організації з метою
досягнення її цілей.

Усі принципи менеджменту взаємопов'язані. Відмова від якогось із них або недостатнє їх врахування в управлінській діяльності знижує якість управлінських рішень та ефективність менеджменту.

Закони, закономірності та принципи менеджменту формують засади сучасної управлінської науки. Власне протягом історичного розвитку менеджменту бачення та тлумачення основних норм та засад управління постійно змінювались.