Мультитрекинг

В Саусалито есть небольшая компания Lexicon[59], которая придумала названия для пятнадцатимиллиардных долларовых брендов, в том числе BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion и Swiffer. Причем эти названия не результат мозговых штурмов, которые приводят к внезапным озарениям: молнии не ударяют 15 раз в одно и то же место. Скорее, волшебная сила Lexicon – в творческом процессе, который помогает команде не застревать в узких рамках.

Рассмотрим работу компании в 2006 году для Colgate, которая готовилась запустить одноразовые зубные мини-щетки. В Центре зубных щеток велось обсуждение специальной зубной пасты, которая не требовала бы полоскания. То есть вы могли бы взять зубную щетку с собой, использовать ее в такси или в туалете самолета, а затем выбросить.

Когда основатель и CEO Lexicon Дэвид Плейсек впервые увидел новую зубную щетку, он сказал, что она отличается небольшим размером. Итак, если бы вы были членом команды Lexicon, ваш внутренний прожектор высветил бы крошечную зубную щетку и появился бы соблазн начать выбор с названий, подчеркивающих небольшой размер: щетка-малышка, мини-щетка, щеточка и т. д. Обратите внимание, что если бы вы проводили мозговой штурм, то уже заперли бы себя в тесные рамки с помощью двух предположений: 1) название имеет смысловую ассоциацию с маленьким размером и 2) частью названия должно быть слово «щетка».

Команда Lexicon научилась бороться с этим на ранних стадиях. Клиенты часто приходят к ним с узким пониманием того, что является хорошим названием. Например, в Intel были люди, которые хотели назвать Pentium – ProChip. Некоторые сотрудники P&G хотели называть щетку Swiffer[60]– EZMop[61]. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы будем называть «мультитрекингом», – одновременного рассмотрения нескольких вариантов. Для ознакомления с новыми зубными щетками команда Плейсека в Lexicon начала использовать их в повседневной жизни. Самым странным было то, что можно не выплевывать зубную пасту (мы всегда выплевываем). В отличие от обычных щеток, новые не создают большого объема мятной пены. Ощущение во рту более легкое и приятное, будто от пластинок для свежего дыхания.

Именно отсутствие пены стало самой яркой чертой новой щетки, и команду осенило: название щетки должно быть связано не с маленьким размером – оно должно сообщать о легкости, чистоте и мягкости.

Вооружившись этим знанием, Плейсек перешел к мультитрекингу. Он попросил свою сеть лингвистов – 70 человек в 50 странах – устроить мозговой штурм по выявлению метафор, звуков и частей слова, которые ассоциируются с легкостью. Работая независимо, они значительно расширили спектр возможных названий.

Одновременно он попросил помочь двух других коллег из Lexicon. Но эти двое не знали ни клиента, ни продукта. Вместо этого он дал этой команде, которая называется «экскурсионной», фиктивное задание. Он сказал им, что косметический бренд Olay хочет представить новую линейку продуктов гигиены для полости рта и их задача – помочь Olay провести мозговой штурм по поводу идеи продукта.

Плейсек выбрал Olay, потому что считал, что красота – неявный коммерческий аргумент для новой щетки. «Хороший уход за полостью рта означает белые зубы, а белые зубы хорошо выглядят», – сказал Плейсек. После изучения вопроса экскурсионная команда разработала несколько интересных идей, в том числе «Искрящийся ополаскиватель Olay» (жидкость для полоскания рта, которая придаст блеск вашим зубам).

Но окончательная идея была связана скорее с легкостью, чем с красотой. Группа лингвистов подготовила длинный список возможных слов и фраз, и одно слово из списка бросилось в глаза команде Плейсека: Wisp[62]. Прекрасная ассоциация с новым чистящим эффектом! Это не что-то тяжелое и пенистое, а нечто легкое и хрупкое. Так родился Wisp Colgate.

Обратите внимание: в процессе Lexicon кое-что отсутствует – та часть, когда все сидят вокруг стола, глядя на зубную щетку, и проводят мозговой штурм по поводу названия.

Lexicon отказалась от одноканального процесса. На самом деле в большинстве проектов по наименованию в Lexicon составляются три команды по два человека, и все команды рассматривают процесс под разными углами. Обычно есть экскурсионная команда, работающая вслепую, которая ищет аналогии в других областях. Когда сочинялось название джинсов Levi’s Curve ID, которые имеют различную конструкцию для разных типов тела, экскурсионная команда копалась в ссылках по архитектуре.

Метод мультитрекинга, принятый в Lexicon, часто приводит к работе «впустую». В случае Wisp экскурсионная команда оказалась в тупике с назначением для Olay. Но именно эта готовность работать параллельно и терпеть неэффективность часто приводит к прорыву. Так случилось с одним из самых известных проектов Lexicon – BlackBerry, продуктом компании Research In Motion (RIM).

Когда RIM наняла Lexicon, Плейсек и его команда знали, что борются с негативными ассоциациями с PDA[63]: они жужжат, вибрируют, раздражают и нервируют. Он заставил экскурсионную команду, снова незнакомую с фактическим клиентом, составить каталог вещей, которые приносят нам удовольствие, замедляют и расслабляют. Целью было найти название, которое могло бы отвести отрицательные ассоциации с PDA.

Список быстро рос: поход, езда на велосипеде, мартини в пятницу вечером, пенная ванна, рыбалка, приготовление пищи, мартини в четверг вечером и т. д. Позже кто-то добавил в список «собирать клубнику», кто-то другой включил просто слово «клубника». Но один из лингвистов Lexicon сказал: «Нет, “клубника”[64]звучит медленно. Подумайте о похожих гласных в drawl (“протяжное”), dawdle (“бездельничать”) и stall (“стойло”)». Поэтому вскоре название было отвергнуто и заменено словом BlackBerry («ежевика»). Кто-то другой заметил, что кнопки на КПК похожи на плоды ежевики. Озарение!

Вообще-то нет. Клиенты (RIM) сначала были недовольны – они-то уже начали разрабатывать другие планы. Они склонялись к более описательным названиям, таким как EasyMail. Плейсек говорит: «Большинство клиентов считают, что сразу узнают идеальное название, как только услышат, но так происходит не всегда».

В конце концов название BlackBerry возобладало, а остальное уже история.

Однако первоначальное сопротивление клиента поучительно. Иногда мы узнаем правильный вариант сразу, как только с ним сталкиваемся, а иногда нет. Но в этой главе мы узнаем, что сам поиск еще одного варианта, даже если мы в конечном счете от него откажемся, помогает нам сделать лучший выбор.

Мы уже сталкивались с опасностью узких рамок и со значением расширенного количества вариантов, но сейчас увидим нечто новое: неожиданную силу одновременного рассмотрения вариантов, или мультитрекинга.

ЦЕННОСТЬ МУЛЬТИТРЕКИНГА ДЕМОНСТРИРУЕТ исследование работы графических дизайнеров. Дизайнеры, в задачу которых входило сделать рекламный баннер для веб-журнала, были случайным образом распределены на использование одного из двух творческих процессов. Половине было поручено разрабатывать рекламные объявления одно за другим. Каждый дизайнер начинал с баннера и переделывал его пять раз, опираясь на полученные отзывы, то есть в общей сложности делал шесть объявлений. Другой половине дизайнеров было поручено использовать «одновременный» процесс, поэтому каждый из них начинал с трех баннеров и получал отзывы сразу на три. В следующем раунде количество баннеров сокращалось до двух, дизайнер получал отзыв, а затем делал окончательный вариант.

В итоге все дизайнеры создали одинаковое количество баннеров (шесть) и получили одинаковое количество отзывов (критических замечаний по пяти вариантам). Единственным отличием был процесс: параллельный против последовательного.

Как оказалось, процесс играет важную роль: дизайнеры, делавшие баннеры одновременно, получили более высокие оценки редакторов журнала и независимых менеджеров по рекламе и заработали больше кликов, когда их реклама была использована на сайте. Почему?

Пытаясь объяснить более высокий уровень при одновременном выполнении нескольких проектов, авторы исследования пишут: «Так как участники одновременно получали обратную связь на несколько идей, они читали и анализировали критические замечания параллельно. Возможно, прямое сравнение помогло им лучше понять основные задачи и привело к более правильному выбору в последующих вариантах».

Другими словами, дизайнеры, работавшие методом мультитрекинга, получали более точное представление о задаче. Они имели возможность использовать особенности всех трех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие.

Как вы помните, ту же логику «думать И, а не ИЛИ» использовал Стив Коул из первой главы для объяснения, почему полезно нанять нескольких исполнителей одного и того же проекта. Напомним, что он сказал: «Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то понимаете, что они правильные, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если поговорите с одним человеком».

Но у мультитрекинга есть и еще одно, совершенно неожиданное преимущество. Он лучше по ощущению. После окончания исследования ученые опросили обе группы дизайнеров. Они предложили оценить пользу отзывов, полученных в процессе работы. Более 80 % дизайнеров, делавших несколько вариантов одновременно, сказали, что обратная связь была полезной. Среди дизайнеров, работавших последовательно, о пользе обратной связи заявили только 35 %, и больше половины считали, что обратная связь содержала только неконструктивную критику (ни один человек из первой группы не почувствовал, будто его критикуют). Дизайнеры из первой группы сообщили, что благодаря полученному опыту почувствовали бóльшую уверенность в своих профессиональных способностях. У дизайнеров из второй группы такого ощущения не возникло.

Почему эксперимент так расстроил вторую группу дизайнеров? Авторы исследования предположили, что люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал один из авторов, Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить»[65].

Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.

Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему он не используется большей частью организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение, однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих топ-команд Кремниевой долины, то есть в среде, которая на первый план ставит скорость, она обнаружила: руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения[66].

Это открытие кажется нелогичным, но Эйзенхардт предлагает три объяснения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Это понимание обеспечивает уверенность, необходимую, чтобы решать быстро.

Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. И как в исследовании баннеров, создается впечатление, что мультитрекинг помогает держать под контролем эго.

В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).

ПРИНИМАЯ НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ, найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы можете просто расширить область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять. В конце концов, вы не можете переехать в дом своей мечты, которого никогда не видели.

Одно из эмпирических правил заключается в том, чтобы продолжать искать варианты, пока вы не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите: она попросила нас не звонить ее бывшему боссу, чтобы получить отзыв, но, наверное, действительно не стоит, потому что, по ее словам, босс – настоящий негодяй …

Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, или колледжа, или работы, хотя, конечно, существуют пределы разумного. Вам, вероятно, не нужно влюбиться в два фена, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.

До сих пор в этой главе мы подчеркивали преимущества мультитрекинга ваших вариантов. Мы подразумевали, что чем больше, тем лучше. Однако если вы когда-нибудь заходили в магазин мороженого и из-за огромного выбора ощущали себя загнанным в угол, вы знаете: существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет. Это наводит нас на серьезное опасение относительно мультитрекинга. Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором?

Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред. В классическом исследовании колумбийских ученых Шины Айенгар и Марка Леппера изучалось поведение потребителей в продуктовом магазине. Однажды в магазине установили стол с образцами шести различных видов джема. Покупателям это понравилось. На другой день было представлено 24 различных вида джема. К столу с образцами подходило еще больше людей. Но на кассе исследователей ожидал сюрприз: при наличии 6 видов покупка делалась в 10 раз чаще, чем когда приходилось выбирать из 24! Создавалось впечатление, что попробовать 24 вкуса интересно, но вот окончательный выбор вызывает затруднения, если не сказать «паралич»[67].

К счастью, бóльшая часть решений не требует от нас выбора из 24 вариантов. Вспомните, что мы узнали из предыдущей главы: принимая решения, люди и организации чаще всего делают выбор, как бы это помягче сказать, между одним и одним видом джема (я решаю, покупать мне вот этот клубничный джем или нет).

Вот что мы хотим сказать: добавив даже одну банку джема (то есть еще один вариант к уже имеющимся), вы существенно улучшите способность решать, избежав количества, вызывающего парализацию (для интересующихся: в примечании приведено подробное объяснение, почему мы считаем, что мультитрекинг вряд ли вызовет паралич решений)[68].

В доказательство того, что добавление еще одной альтернативы может привести к лучшим решениям, давайте рассмотрим способ, которым принимают крупные решения в частной немецкой технологической компании[69]. Исследователи, профессора Университета имени Христиана Альбрехта в Германии, обнаружили, что в этой компании хранятся подробные записи заседаний, в том числе обсуждения решений (эти записи были отправлены самому крупному инвестору, чтобы держать того в курсе событий).

Архивы свидетельствуют: за 18-месячный период исполнительный совет обсудил и принял 83 важных решения. Решения никогда не включали более трех альтернатив, причем 95 % составляли решения «да или нет» (40 %) или выбор из двух вариантов (55 %). Получается, что люди, принимавшие решения, явно были более сведущими в том, как избежать узких рамок, чем сотрудники компаний из исследования Натта.

Университетские исследователи получили архив за многие годы, так что с помощью исполнительного совета имели возможность оценить качество решений в свете последующего успеха или неудачи. В ходе напряженного анализа, потребовавшего много часов дискуссий и обсуждений, совет разделил все 83 решения на подтвержденно хорошие, удовлетворительные и плохие.

Проанализировав данные, исследователи получили поразительные результаты. Когда исполнительный совет рассматривал более одной альтернативы, он принимал в шесть раз больше «очень хороших» решений (в частности, среди многовариантных решений оценку «очень хорошие» получили 40 %, в сравнении с 6 % из группы «да или нет»). Это значительное отличие. Так что мы считаем, что в большей части ситуаций паралич нам не грозит. Чтобы улучшить свои решения, вам не требуется огромное множество вариантов. Забудьте о 24 видах джема, вполне достаточно двух или трех.

Выбор выбору рознь. Если бы дизайнеры из исследования баннеров, работавшие параллельно с несколькими проектами, создавали объявления, различавшиеся только по размеру шрифта – вам нравится 11 или 12 кегль? – это не являлось бы настоящим мультитрекингом, скорее мелкими поправками. Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия.

Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.

Технология фиктивных вариантов часто используется в политике компании: начальство требует варианты, но не всегда внимательно оценивает их качество. Чтобы понять этот аспект, обратимся к потрясающему специалисту по искусству манипуляций – бывшему госсекретарю США Генри Киссинджеру.

В мемуарах «Годы в Белом доме»[70]он описывает классический бюрократический трюк, который был проделан с президентом Ричардом Никсоном, определявшим свою политическую позицию в отношении некоторого события в Европе. Государственный департамент представил ему докладную с тремя «вариантами», два из которых были очевидно проигрышными, оставив только одну приемлемую возможность.

Это стандартная бюрократическая уловка: оставить человеку, принимающему решение, только один реальный вариант, который, для простоты обнаружения, размещается в середине[71]. Я пошутил, что классический вариант – поставить политика перед выбором между ядерной войной, нынешней политикой и капитуляцией.

Возможно, Никсон думал, что у него есть варианты, но это была иллюзия. Он все время застревал в узких рамках.

Если на эту удочку может попасться президент, то можете и вы. Менеджеры должны предоставлять допустимые альтернативы, а не фиктивные варианты. Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги.

Разумеется, иногда трудно создать действительно разные варианты. Отчасти в этом повинен эффект прожектора. Например, если мы думаем настелить деревянные полы в доме, естественно будет рассмотреть различные породы дерева. Но если мы ищем по-настоящему нестандартное решение, то можем рассмотреть другие проекты улучшения дома. Больше использовать ковры? Покрасить имеющийся пол и на сэкономленные деньги поехать на Гавайи? Забыть о полах и купить автомобиль? Впрочем, такие решения редки – слишком уж большого диапазона прожектора они требуют.

Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов – метафора общего состояния мыслей. Они участвуют практически во всех наших начинаниях и широко изучаются исследователями. Один рельс укладывается, когда мы думаем, как избежать плохого, другой – когда жаждем достичь хорошего. Причем когда мы размышляем об одном, то склонны игнорировать другое.

Чтобы получить представление, о чем идет речь, представьте себе такую картину. Утро. Ваш юный сын разговаривает с вами о своих обязанностях президента студенческого клуба помощи окружающим. Вы гордитесь им, но также надеетесь, что он правильно оценивает обязательства, которые на себя взял. На подъездной дорожке вы сталкиваетесь с соседом, который сообщает: дом дальше по улице, который шесть месяцев пустовал, недавно продали, но за гораздо меньшие деньги, чем планировалось. По дороге на работу вы слушаете программу радио о потенциальной опасности инновационной технологии.

Вы приехали в офис, и через час босс отводит вас в сторону и сообщает о новой вакансии. Это должность руководителя небольшой группы по созданию и запуску нового продукта. Концепция довольно рискованная, но босс считает, что у продукта большой потенциал. Он спрашивает, не хотите ли вы этим заняться. Это горизонтальное продвижение с меньшим количеством прямых отчетов, чем сейчас, и если все пойдет хорошо, то вам будет чем гордиться.

Что говорят ваши кишки по поводу этого предложения? Будьте осторожнее. Это действительно непохоже на продвижение по службе, и на вас ложится ответственность за команду и за проект. А если новый продукт провалится? Не рухнут ли ваши карьерные перспективы? Вы определенно захотите более тщательно рассмотреть предложение. Лучше перестраховаться, чем потом сожалеть.

А теперь представьте себе другое утро. Ваш сын рассказывает, чего ждет от школьного клуба, куда недавно вступил. Вы чувствуете родительскую гордость: он ставит перед собой большие цели. Сосед рассказывает вам о своих чудесных грядках с лекарственными травами, что наводит вас на некоторые идеи по озеленению собственного двора. По дороге на работу вы слушаете радиопрограмму о возможностях, которые открываются с возникновением новых технологий. Через час после приезда на работу босс говорит вам о новой вакансии…

Какова теперь ваша внутренняя реакция? Вы почувствуете себя более открытым и восторженным. Мне доверяют возглавить новый продукт с большим потенциалом! Кто не рискует, тот не пьет шампанского!

Короче говоря, отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.

В первом сценарии, приехав на работу, вы склонны к профилактике и бдительности. Вы хотите, чтобы ваш сын выполнял свои обязанности. Вас обеспокоило снижение цены собственного дома. Вы действительно надеетесь, что политики сумеют предотвратить техногенную катастрофу. Поэтому, когда вы думаете о новой должности, ваш прожектор стремится выделить то, что может пойти не так и что вы можете потерять. Во втором случае вы находитесь в состоянии склонности к продвижению, а значит, стремитесь развиваться и менее осторожны, зато открыты новым идеям и впечатлениям.

Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу[72].

Тем не менее мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения. Давайте рассмотрим исследование способов, с помощью которых 4700 открытых компаний переживали три глобальных спада в экономике (1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годы)[73]. Три гарвардских исследователя – Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен – корпели над финансовой отчетностью компаний, анализируя способ, которым они отреагировали на условия рискованного рынка. Наиболее частые варианты отрезвляли: 17 % компаний не пережили спада, еще 40 % закрылись в течение трех лет, так и не вернувшись к прежнему уровню продаж и прибылей.

Затем исследователи разделили компании на две группы по преобладающему настрою в момент спада экономики: в одну были включены компании, настроенные на продвижение, а в другую – на профилактику. Настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.

Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание, как личное, так и организации в целом».

С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Исследователи писали, что эти компании разработали «культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени».

Самые успешные компании действовали скорее как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, во время спада 2000 года Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10 % увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения некоторых новых высокотехнологичных услуг. Между тем главный конкурент Staples, Office Depot, заняла позицию, ориентированную на профилактику, уменьшила количество персонала на 6 % и не стала делать необходимые инвестиции в новые направления бизнеса.

Разница в подходах проявилась в итоговых отчетах компаний: в течение трех лет после спада показатели прибыльности Staples были на 30 % выше, чем у Office Depot.

Лучшие мультитрекеры, такие как Staples, сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса. Они были осторожны, но не утратили своих стремлений, и способность сочетать две тенденции увеличила их шансы на процветание. Исследователи измеряли успех путем поиска компаний, которые хорошо восстановились после спада, опередив соперников на 10 или более процентов как по росту продаж, так и по росту доходов. Вероятность эффективного восстановления мультитрекеров была на 42 % выше, чем у компаний, настроенных на продвижение, и на 76 % выше, чем у компаний, преимущественно настроенных на профилактику. Оказывается, мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.

В ОБЩЕМ, ОДНОВРЕМЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДВУХ СТРАТЕГИЙ – верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Как иначе мы можем защитить себя от несчастья? В качестве консультанта по решению в подобной ситуации вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5 %. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8 % и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности? Каков наш лучший шанс сделать большой скачок вперед?»

И наоборот, в случае начинающего сценариста, который только что переехал в Лос-Анджелес и представляет себе бесконечные возможности – захватывающие новые сюжеты, новых интересных друзей, новые прибыльные сделки, а также участие в отраслевом рынке, – сострадательный друг мог бы постараться склонить его к более профилактическому настрою: что вы можете сделать, чтобы гарантировать, что не испытаете экономических потерь в ожидании осуществления этих замечательных возможностей?

Такой смешанный тип настроя не менее важен для наших личных решений, чем для решений на уровне организаций. Но нам не всегда удается добиться его самостоятельно. Рассмотрим случай Дорин[74]и Фрэнка, который приводится в книге Сьюзен Нолен-Хоэксема, специалиста в области клинической психологии и психологии здоровья Мичиганского университета.

Дорин, сотрудник Департамента социального обеспечения, была очень предана своей работе. Но эмоционально это было для нее чрезвычайно тяжело. Она злилась на апатичных клиентов, которые, казалось, не имели никакой мотивации, чтобы самостоятельно что-то для себя сделать. У нее сердце обливалось кровью, когда малообеспеченных клиентов исключали из списков на получение пособия по безработице.

Эмоциональные американские горки приводили Дорин в состояние все большего напряжения, и стресс начал вмешиваться в ее семейную жизнь. Нолен-Хоэксема писала: «Нередко по вечерам Дорин либо срывалась на одном из своих детей по какому-нибудь незначительному поводу вроде невыключенного телевизора, либо на весь вечер уединялась в своей комнате, стараясь не взорваться по миллиону поводов, которые раздражали ее дома».

В конце концов Дорин обратилась к духовному наставнику в церкви, который предложил ей профилактические меры по управлению стрессом. После этого Дорин составила список возможных решений:

1. Бросить работу.

2. Работать полдня.

3. Научить детей меньше меня раздражать.

4. Попросить Фрэнка больше контролировать детей.

5. Найти менее напряженную работу.

6. Найти способ высвобождать стресс перед тем, как вернуться домой.

Обратите внимание, что Дорин как следует потрудилась – она придумала несколько вариантов. В подобных ситуациях всегда заманчиво соскользнуть в узкие рамки, сократив выбор до одного варианта, например бросать или не бросать работу (надавать или не надавать детям по задницам).

Но, к сожалению, многие из вариантов оказались невыполнимыми. Поскольку семья нуждалась в деньгах, которые она зарабатывала, первые два варианта не подходили. Варианты 3 и 4 не подходили тоже: дети вряд ли могли внезапно превратиться в немых, совершенно послушных существ, а большее перемещение родительского бремени на Фрэнка (который и так уже тянул немалый воз) казалось неправильным. Она поняла, что основная проблема не в муже или детях, а в ее чрезмерной реакции на нормальные жизненные раздражители.

Это заставило ее сосредоточиться на варианте 5 – поиск менее напряженной, менее эмоциональной работы, что позволило бы мгновенно уменьшить стресс. С другой стороны, она воспринимала это как предательство по отношению к одному из своих основных религиозных убеждений: служить тем, кому меньше повезло в жизни.

Почувствовав, что это тупик, она решила поговорить о последнем варианте – снимать стресс перед приездом домой – с мужем Фрэнком. Он предложил несколько идей: почему бы по дороге домой не послушать успокаивающую музыку? (Дорин была склонна слушать новости. Как правило, информация о различных мировых проблемах и коррупции еще больше ухудшала ее настроение). Фрэнк также предложил пораньше заканчивать работу и перед возвращением домой ходить на занятия в АМХ[75].

Это простые идеи, которыми многие из нас могли бы воспользоваться. Здесь мы просто хотим подчеркнуть инстинктивную житейскую мудрость Дорин – обсудить варианты с Фрэнком (и своим духовным наставником). Также важен тонкий сдвиг фокуса, в котором помог ей Фрэнк. В то время как Дорин зациклилась на способах предотвращения или минимизации стресса (бросить работу, сократить родительские обязанности), Фрэнк подтолкнул ее к мысли, что можно усилить ощущение удовольствия от жизни (с помощью тренировок или прослушивания хорошей музыки). К профилактическому настрою он добавил настрой на продвижение.

Призывая коллег и близких использовать одновременно оба настроя, мы помогаем им вырваться из эмоционального тупика.

КОГДА ЖИЗНЬ ПРЕДЛАГАЕТ НАМ «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может, правильный ответ – «оба»?

В предыдущей главе мы увидели, как важно научиться избегать узких рамок и искать дополнительные варианты. В этой главе мы добавили новый совет: следует разрабатывать несколько вариантов одновременно. Как мы видели в случае немецкой технологической компании, решение с несколькими альтернативами оказалось значительно более эффективным, чем решение с одной.

Мы знаем по опыту, что некоторые менеджеры стараются оправдать один вариант с помощью следующего утверждения: «Хотя сейчас мы рассматриваем только один вариант, это не совсем решение “да или нет”, потому что в течение последних нескольких лет мы рассмотрели множество других вариантов». К сожалению, как мы видели на примере исследования с баннерами, последовательное изучение идей, даже если мы действительно рассматриваем несколько вариантов, – не такой мощный процесс, как одновременное. Мультитрекинг улучшает понимание ситуации, с которой мы столкнулись. Он позволяет сочетать лучшие черты разных вариантов и держать под контролем свое эго.

Разработка нескольких альтернатив может вызывать трудности, потому что наши умы не всегда думают по типу «то или это». Мы часто застреваем в ментальной модели предотвращения ИЛИ продвижения. Но если мы сможем сделать оба хода, найти варианты, которые минимизируют вред и максимизируют возможности, то с большей вероятностью охватим весь спектр своего выбора.

Однако есть вопрос, которого мы до сих пор избегали. В этой главе мы выбирали среди множества вариантов. Lexicon рассматривает десятки названий, дизайнеры баннеров создавали по шесть объявлений сразу, а Дорин придумала шесть возможных решений (не считая тех, которые предложил Фрэнк). Но что делать, если вы оказались в ситуации, в которой не так легко придумать другие варианты? Что если вам кажется, будто вы в тупике?

Это и будет следующим вопросом, который мы разберем: куда обратиться за поиском новых альтернатив?

Краткое содержание главы 3

Date: 2015-05-19; view: 791; Нарушение авторских прав