ГЛАВА VI 22 page

Осенью 1993 года мы разговорились с приятелем о сложностях, возникших в петербургском пароходстве.

—Уже который месяц не платят зарплату, — говорил он, — в семьях моряков тяжелая ситуация.

Я полушутя взял информацию о пароходстве и провел диагностику. Параметры судьбы пароходства были смертель­ны. И, что самое главное, причины этого полностью совпа­дали с причинами гибели корабля. Из этого следовало, что энергетика пароходства во многом определяла судьбу кораб­лей. Мое желание помочь морякам привело к решению встретиться с руководством пароходства.

—Ты знаешь, — сказал я приятелю, — без встречи с руководителями изменить ситуацию невозможно.

—Хорошо, тогда я пойду договорюсь, — сказал он. Самое удивительное то, что через несколько дней встреча состоялась, и все, что я говорил, было серьезно воспринято. Был даже заключен договор, согласно которому я должен проводить диагностику экипажей и судов перед выходом в море. И вот здесь я «налетел» на то, что называется «инерцией человеческого мышления». Оказывается, для того чтобы эти люди поняли меня, нужно было доходчиво разъяснить им свою систему. На меня, в лучшем случае, смотрели как на шарлатана. Я привык работать с больными, которые жадно ловили каждое мое слово, а здесь нужно было работать со здоровыми людьми, причем скептически настроенными. Все мои попытки что-то объяснить не давали никакого эффекта, и постепенно мне все стало надоедать. Старый контракт закончился, нового со мной не заключили. Я понял, что эта тема закрылась, и решил забыть об этом. Но тут произошел случай, для меня неожиданный. Начались сильные рези в желудке. Причина была вне меня, кто-то на меня обижался. Через некоторое время нашел причину — это было какое-то общество.

«Какое же общество могло на меня обижаться?» — ломал я себе голову. — Каким образом я мог повредить группе каких-то людей?"

Вскоре я понял, что это была за группа, — это было пароходство. Оказалось, люди, внешне не связанные друг с другом, реагирвали на мои эмоции как единый живой организм. Поле пароходства противилось моему расставанию с ним и воздействовало на меня, когда я решил больше не думать о его проблемах. История не закончена, и мне придется заниматься этими проблемами. Так оно впослед­ствии и случилось. Руководитель пароходства оказался че­ловеком с сильной интуицией, он предложил мне составить прогнозы. Моя рука чертила графики, которые я потом расшифровывал. Через несколько месяцев те прогнозы, ко­торые я давал относительно безопасности кораблей, финан­сово-экономического состояния пароходства, стали подтвер­ждаться. Меня начали приглашать на встречи с капитанами, где я в максимально простой и доступной форме объяснял, насколько глубинные подсознательные эмоции связаны со здоровьем и судьбой человека, насколько восприятие мира капитаном связано с ситуациями, происходящими на корабле и вокруг него. И вот разворачивается то, с чего, в принципе, должно было все начаться.

Я сижу в кабинете у одного из руководителей пароход­ства, и он проверяет мою компетентность. Делается это очень просто. Он говорит мне фамилии капитанов и названия судов, на которых они ходят.

—Вот у этого судна параметры очень плохие, — говорю я, — поле весьма неважное. С ним ничего не случилось?

—Пожар был на судне. Миллион долларов убытка. Звучит фамилия следующего капитана и название его судна.

— Здесь все нормально, — сообщаю я, — а что, есть проблемы?

—Проблем нет, — отвечает рукводитель.

Новая фамилия, здесь я вижу проблемы. Гордыня у капитана на смертельном уровне. Подсознательная агрессия очень высокая. Это блокируется либо болезнью, либо не­счастьем. Значит, возможность аварии резко повышается.

—Вы знаете, — говорю я руководителю, — психоло­гическое состояние капитана неважное, с ним надо пооб­щаться.

—Вот мы его и сняли несколько дней назад, чтобы пообщаться, — улыбается собеседник.

Из беглой проверки судов и их капитанов получалось, что я не сделал ни одной ошибки. Это уже расположило руководство к большему доверию.

Через несколько дней еще одна ситуация доказала мою компетентность. Я консультировал одного из работников пароходства по какому-то вопросу. Он сказал, что в тот день произошло столкновение двух судов, и спросил, не могу ли я указать причину.

Причина в капитане второго судна, — ответил я, — причем она не зависит от профессиональной подготовки.

— А как Вы смогли определить, что виноват именно этот капитан?

— У первого капитана уровень гордыни и подсознатель­ной агрессии минимальный, а у второго, наоборот, близок к красной черте. Значит, именно со вторым, независимо от его интеллекта и способностей, должны происходить неприятности, блокирующие его подсознательную агрессию.

Информация, данная мной, была проверена и оказалась правильной. Здесь важно было то, что работник пароходства ничего не знал о ситуации, то есть подсознательно считать информацию было невозможно. Через несколько дней я встретился с капитаном этого судна.

— Самые слабые места у капитанов — это зацепка за работу, за имидж. Чем больше презираете и осуждаете того, кто плохо работает или не подчиняется приказам, тем больше притягиваете к себе несчастья. Если не измените свою реакцию на события, проблем будет больше.

—Ударили по одной щеке — подставь другую? — Иронически спрашивает капитан.

—Совершенно верно. Вы должны абсолютно принимать ситуацию внутри.

— Значит, пусть у меня на судне будет бардак, пусть все разваливается, а я должен все принять и ничего не делать?

— Снаружи Вы общаетесь с людьми и обязаны контро­лировать ситуацию. Внутри же Вы общаетесь с Богом и имеете право только принять ситуацию и не выдавать агрессии на тонком уровне. Агрессия по отношению к любому человеку — это агрессия по отношению к Богу, который его ведет.

Внешне реакция капитана была нулевая. Я подумал, что зря пытаюсь что-либо ему объяснить. Но на тонком уровне неожиданно увидел противоположную картину. Пятиминут­ного разговора было достаточно для полной балансировки и приведения в норму всех параметров. Самое главное, что балансировка поля сохранялась в течение последующих месяцев.

Для того чтобы распутать сложную ситуацию, нужно находить новые решения. Каждая такая находка значительно облегчает работу с больными. Пытаясь убедить одного - из капитанов, я неожиданно нащупал звено, которое помогло мне затем работать с раковыми больными. Добродушный и спокойный человек, а в поле мощная программа самоунич­тожения. Значит, его душа будет притягивать несчастья. Я пытаюсь объяснить ему, что осуждение других, обиды на других, как и на себя, дают, в конечном счете, программу самоуничтожения.

— Вы сейчас не хотите жить, хотя и не подозреваете об этом.

— Ничего подобного, — отвечает он, — на себя не обижаюсь, нежелания жить у меня нет.

—Хорошо, тогда попробую объяснить иначе. Вы делаете неправильно две вещи: любую претензию и обиду пытаетесь скрыть, то есть запихиваете ее внутрь, что очень опасно, это первое. Агрессия, загнанная внутрь, наиболее вредна. Второе, капитан должен контролировать ситуацию снару­жи. — Я рисую шкалу. — Вы должны контролировать ситуацию на 100%, у Вас стремление сделать это на 95%, норма. А ведь изнутри каждая ситуация — это часть Вселенной. Внутри Вы можете контролировать ситуацию на 5—10%, не больше, а Вы пытаетесь — на 120%. Получа­ется, что на тонком уровне Вы стремитесь раздавить, подмять под себя Вселенную. Она Вас раздавит быстрее.

Запомните раз и навсегда: внутри Вы не должны контро­лировать ситуацию эмоциями.

Теперь он меня понял. В дальнейшем, чтобы оценить тяжесть заболевания у пациента, я показывал ему на шкале, насколько его подсознательное желание контролировать си­туации больше нормы. Вместо 5—8% подсознательного контроля, в тяжелых случаях эта цифра достигала 250— 300%.

Месяц за месяцем, общаясь с работниками пароходства, я замечал, как карма всей организации менялась к лучшему. Я консультировал работников по вопросам здоровья. Но все взаимосвязано, и очищение их энергетики влияло на судьбу пароходства.

Постепенно отношение ко мне изменилось к лучшему. Главное, что меня интересовало, — можно ли вытащить крупную организацию из тяжелой ситуации, пользуясь моим методом, и убедился, что возможно.

Помню, как в первый раз увидел связь кармы руково­дителя с судьбой его организации. Мне по какому-то вопросу позвонила бухгалтер частной фирмы.

—Как дела, как работа? — спрашиваю у нее.

—Я сейчас не работаю, наша фирма сгорела.

—Как сгорела?

—В прямом и переносом смысле. Здание сгорело, и фирма сгорела.

— Что-то уж больно круто, сейчас посмотрим причины. А ты знаешь, — с удивлением сказал я, посмотрев ситуацию на тонком плане, — ведь причина — в директоре вашей фирмы. Он слишком сильно зацепился за деньги, стал ненавидеть людей и программировать их на уничтожение из-за денег. Вся организация, все работники стали цепляться за деньги и пропитываться агрессией. Фирма стала агрес­сивным организмом и должна была обанкротиться.

Балтийское пароходство испытывало те же проблемы. Перестройка дала не только свободу, она дала сознательное устремление к деньгам и благополучию, которое, выйдя из баланса, стало разваливать новые структуры. Когда разви­вается мировоззрение, позволяющее отречься от духовных Ценностей ради материальных благ, материальные блага Должны быть разрушены.

Россия сможет восстановить свою экономику только в том случае, когда культура и духовные ценности станут приоритетными. Пароходство, в котором работало около двадцати пяти тысяч человек, развивалось по тем же законам, что и вся страна. После перестройки стремление к наживе, к деньгам стало настолько мощным, что вклю­чился механизм блокировки. В результате вроде бы случай­ных, непродуманных действий руководства, пароходство ста­ло терять десятки миллионов долларов. Оно должно было быть разворовано, разграблено и, в конце концов, должно было развалиться. Или другой вариант: оно должно изменить свое мировоззрение, свое отношение к деньгам. Тогда выживет. Но для того чтобы это произошло, мне нужно было встречаться с работниками, диагностировать их, читать им лекции. В необходимости этого надо было убедить руководство. С прежним начальством это было бы невоз­можно, однако я пришел со своими предложениями, когда большая часть высших чиновников сменилась. А новый президент фирмы, от которого зависело очень многое, был гармоничным человеком. Это давало пароходству значитель­ные шансы на выживание.

Сейчас, когда пишутся эти строки, в пароходстве весьма сложная ситуация, но я вижу главное — тонкие духовные структуры всех людей, как единого живого организма, стали значительно чище и светлее. На тонком уровне организация уже выжила, она больше не будет притягивать аварии, несчастья, финансовые потери.