Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Логистика и материально-техническое обеспечение проекта





В настоящее время в практике материально-технического обес­печения проектов используются новые методы и технологии. Они базируются на концепции логистики.

Логистика – это наука управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением и относящимся к нему потоком информации. Различают логистику, связанную с обеспе­чением производства материалами (закупочная логистика), производ­ственную логистику, сбытовую (маркетинговую или распределительную логистику). Выделяют также транспортную логистику, которая в сущности является составной частью каждого из трех видов логистики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличие логистического инфор­мационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку и систематизацию с последующей выдачей готовой информации. Эту подсистему называют также компь­ютерной логистикой.

Таким образом, логистика занимается «состыковкой» двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предло­жения, базирующегося на соответствующей информации.

В логистические цепи, т.е. цепи, по которой проходят товарный и информационный потоки от поставщика до потребителя, выделяются следующие главные звенья:

1) поставка материалов, сырья и полу­фабрикатов;

2) хранение продукции и сырья;

3) производство товаров;

4) распределение, включая отправку товаров со склада готовой про­дукции.

Главной задачей логистики является разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое спо­собствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами.

Новый подход к исчислению издержек сводится к разработке «миссий», т.е. определению целей, которые должны быть достигнуты логистической системой в рамках определенной ситуации «продукт – рынок». При этом важнейшей категорией становятся так называемые экономические компромиссы участников проекта во имя достижения его общей эффективности.



Логистическое управление предполагает использование двух форм организации материально-технического обеспечения – централизованной и децентрализованной. Каждой из указанных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейных подразделений по двум или более отделам.

Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм или проектов зависит от ряда факторов, подлежащих анализу в процессе проектирования логистической системы.

Анализ реализуемости календарного плана проекта

Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необхо­димости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется пол­ная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к ана­лизу реализуемости. Различают четыре типа оценок реализуемос­ти: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти «сита», то проект, кото­рому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому (см. рис. 4.11).

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии:

1) анализ наличия ресурсов по всем работам;

2) сглаживание эпюры использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходи­мо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минималь­ным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последую­щих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализу­емости связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рас­смотрены совместно, так как имеются до­статочно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Для анализа экономической реализуемости существенно иметь на­бор стоимостей в зависимости от длительности выполнения каждой операции. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Экономическая реализуемость необходима для определения про­должительности проекта, которая соответствует минимальной сто­имости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. До­вольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ог­раничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономи­ческой и финансовой реализуемости аналогичны, различные огра­ничения по-разному определяют область, в которой проводятся ис­следования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.



Если в проекте будут использоваться только собственные тру­довые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.

Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствую­щая минимальной стоимости, следует провести окончательную про­верку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит ана­лиз денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Вы­ходом анализа денежных потоков является планирование по отчет­ным периодам (квартальные, месячные, полумесячные) всех финан­совых операций и их конечный эффект.

 

Исходные данные
Технический проект календарного плана
Развитие сети, оценка затрат, дополнительные критерии
Интегральная оценка надежности
Ресурсная реализуемость
Можно ли получить необходимые ресурсы?
Минимальны ли затраты в данном варианте?
Будет ли план обеспечен финансами?
Удовлетворяет ли план плановым критериям?
Экономическая реализуемость
Финансовая реализуемость
Оптимизация проекта
Рабочий проект календарного плана

Рисунок 4.11. Алгоритм анализа реализуемости календарного плана проекта

Оптимизация календарного плана реализации проекта

Следует отметить, что процесс оптими­зации не приводит к дальнейшему продви­жению по сравнению с последовательнос­тью описанных выше процедур анализа реализу­емости календарного плана проекта. Необходимо помнить, что итерации являются необходимой час­тью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь – не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пере­смотреть приоритетные критерии распределения ресурсов и иссле­довать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты ко­торой подвергаются проверке на экономическую и финансовую ре­ализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое рас­писание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходи­мо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в про­цессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, эко­номической и финансовой реализуемости учитываются прямые за­траты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвен­ные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оп­лачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительный доход делится с субподрядчиком для его сти­мулирования). Можно принять во внимание также колебания стои­мости, связанные с ресурсными изменениями и перерывами в ра­боте (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обу­чения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как макси­мальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проекта. Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесообразно отложить начало работ. Это может привести к изменениям финансового пла­на, необходимые для проекта специалисты могут оказаться заняты­ми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздей­ствуя на экономическую реализуемость проекта.

На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в неко­торых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критери­ев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректиро­ванное генеральное расписание проекта, которое близко к опти­мальному.

Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оп­тимального в математическом смысле плана с учетом таких критери­ев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимально использование собственных ресурсов, мак­симальная занятость в периоды экономического спада, максималь­ная удовлетворенность заказчика и т.п. Эти критерии в известном смысле независимы. Например, максимизация использования внутренних ресурсов не обязательно приводит к минимизации сто­имости и длительности выполнения проекта. Этим критериям мож­но приписать веса и определить соответствующую общую функцию.

Такие математические методы, как моделирование, линейное, динамическое и целочисленное программирование, теория игр и другие могут быть использованы для определения оптимального плана, но обычно в задачах такого рода число переменных и огра­ничений настолько велико, что они превышают возможности совре­менной вычислительной техники. Следовательно, при имеющихся математических средствах, как правило, невозможно оптимизиро­вать альтернативные планы и затем выбрать окончательное реше­ние. Современные итеративные методы, использующие эвристику, позволяют определить если не оптимальный, то приемлемый план.

Обычно при системном подходе оптимизируется несколько ва­риантов, проанализированных на реализуемость, и выбирается ва­риант, наилучшим образом удовлетворяющий установленным кри­териям. Однако, если на предыдущих этапах происходило развитие только одного варианта (а не построение альтернативных решений), то задачи выбора не возникает, и оптимальное решение становится планом, который принимается.

При рассмотрении итеративного процесса возникает вопрос: как выйти из итерационной петли? Требуется контроль (внешний по от­ношению к процессу планирования), руководящий не только итера­тивным процессом, но и всем последовательным процессом плани­рования.

В процессе планирования создается информация, имеющая оп­ределенную стоимость. Решение продолжать или приостановить на­копление информации принимается руководством на основании того:

а) оправдывает ли производимые затраты полезность информации, получаемой в процессе планирования, и

б) велика ли вероятность того, что продолжение процесса даст новую информацию, полез­ность которой оправдает затраты.

Полезность информации выра­жается в уменьшении неопределенности относительно возможнос­ти выполнения проекта. Получение новой информации на каждом этапе планирования приносит дополнительную уверенность в вы­полнимости проекта. Неопределенность и степень потребности в новой информации зависят от масштабов, сложности и ответствен­ности проекта, а также от опыта проектной организации. Руко­водство всегда должно знать вероятностную функцию зависимости полезности информации от затрат, поскольку соответствие любого плана его целям зависит от решений, принимаемых на различных этапах планирования.

Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокумен­тированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта на­правлены на достижение следующих основных целей:

1) обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения. Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения;

2) обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты. План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемых для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения;

3) являться основанием для оценки и отображения прогресса. Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с заплани­рованными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклоне­ний и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта;

4) являться основанием для контроля изменений. Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Про­цесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ.

План проекта может включать следующие основные разделы:

1) Краткий обзор проекта.

2) Введение:

- цели и ожидаемые результаты проекта;

- стратегия;

- объем работ;

- организационные связи;

- ссылки на внешние документы.

3) Структура проекта:

- роли и ответственности;

- процесс управления проектом;

- обзоры и утверждения.

4) Комплекс работ:

- работы проекта, оценка объема работ и квалификации;

- внешние задачи;

- возможные изменения.

5) Ресурсное обеспечение:

- персонал;

- оборудование;

- средства;

- прочее.

6) График работ:

- график работ по этапам;

- список вех.

7) Финансирование:

- история финансирования подобных проектов;

- бюджет;

- план затрат;

- фонды;

- предположения.

8) Ограничения, риски и неопределенности проекта:

- зависимости от внешних проектов/событий;

- риски и неопределенности;

- процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть пред­ставлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организа­ции исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких, как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.








Date: 2015-05-18; view: 859; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.024 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию