Организационная структура управления предприятием

Под организационной структурой управления предприятием понимается вид и способ построения предприятия, состав отделов, служб и подразделений, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием, фирмой, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по разным уровням и подразделениям управленческой иерархии. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся:

– отраслевая принадлежность предприятия;

– масштабы и номенклатура производства;

– особенности применяемых технологических процессов;

– уровень специализации, кооперирования и комбинирования производства.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет возможные виды организационных структур управления производством, Все виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

– линейным;

– функциональным;

– дивизионным;

– адаптивным

Однако, следует отметить, что ни одна из перечисленных организационных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, которая адаптирована в малом бизнесе.

Линейная структура управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Она предусматривает единоначалие. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности подчиненных руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата (рисунок 2.2).

Рисунок. 2.2. Структура линейного управления

Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта.

Линейно – штабная форма управления на средних по масштабу предприятиях, в управлении цехами и отделами (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Линейно-штабная форма управления

В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающим исполнителям от его имени, а специалисты отвечают лично перед руководителем.

Функциональная структура управления сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы. Руководитель часть своих полномочий передает своим заместителям и руководителям функциональных отделов и цехов. Заместителем по инженерно-техническим вопросам является главный инженер, а также заместители по производству, коммерческим вопросам, внешнеэкономической деятельности, социально-бытовым. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от заместителей директора и руководителей отделов и служб. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование функций, улучшает координацию деятельности в отдельных подразделениях предприятия (рисунок 2.4.)

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов, коммерческий, кадров и др.

Рисунок 2.4. Функциональная структура управления

Дивизионная структура: Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой является не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (управляющие), которые возглавляют производственные подразделения предприятия. Структуризация организации по дивизионной форме производится по определенным критериям. Например, по выпуску продукции, предоставляемым услугам – продуктовая специализация, по ориентации на потребителя – потребительская специализация, по обслуживаемым территориям – региональная специализация, по рынкам сбыта. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор внешней среды.

Дивизионная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие в окружающем рыночном пространстве.

Адаптивная органическая структура управления обеспечивает быструю реакцию предприятия на изменения внешней окружающей среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке фирмой проектов, под которыми понимают любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, освоение новых технологий, изделий, строительство объектов, Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнение работ.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов.

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления осуществляется по критериям. К оценочным критериям относятся:

– принципы правления;

– аппарат управления;

– функции управления;

Второй этап – проектирование организационных структур. Могут быть использованы методы: аналогии, структуризация целей, организационное моделирование.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Для оценки эффективности существует соответствующая методика (8).