Функциональные задачи верхнего уровня управления. Стратегическое управление

Главной задачей верхнего уровня управления является стратегическое планирование, которое включает в себя решение задач по определению ге­неральной цели предприятия и пути ее достижения в заданные сроки. Организация системы стратегического планирования необходима предприятию для того, чтобы выжить в условиях быстроменяющейся внешней среды и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Теория стратегического планирования получила свое развитие в 60-е гг. ХХ в., что явилось началом нового этапа развития теории управления. Стратегия ] – это направление развития, которое включает всю совокупность глобальных идей развития организации. Стратег – это руководитель, облеченный широкими полномочиями. Стратегия многогранна, в разных ситуациях имеет различные функциональные направления:

- систему способов управленческой деятельности;

комплексное планирование, дающее преимущество в конкурентной борьбе;

- комплексное планирование, ориентированное на достижение цели;

- политическое планирование внутри и вне организации;

- исследование будущего, анализ сценариев;

- формирование квалификации и способностей работающих;

- планирование инновационного процесса;

- систему полного контроля.

Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации: формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Важное место отводится анализу перспектив организации, выяснению тенденций, опасностей, возможностей, способных изменить сложившиеся и существующие направления. Выделяют следую­щие основные виды стратегического управления:

· стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции);

· распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

· внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

· адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегий, рекламная компания, методы продвижения товара).

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В данном контексте стратегия определяется как оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и ее миссии. Миссия организации определяет ее статус, декларирует намерения руководителей, показывает на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов (рис. 2.6).

Первый этап: формулирование миссии организации – общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. Содержание миссии включает следующие элементы:

- описание товаров (услуг);

- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации (выживание, рост, доходность и др.);

- технологию (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);

- философию (базовые взгляды и ценности организации);

- внутреннюю концепцию (описание источников силы компании и факторов выживания);

- внешний образ организации (имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, потребителями, обществом).

Рис. 2.6. Этапы процесса стратегического планирования

Второй этап: установление целей организации. Цели устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения и служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Цели включают: снижение издержек производства, увеличение доли на внутреннем и внешнем рынках, рост рыночной стоимости акций, повышение уровня инвестиционной привлекательности организации, ориентиры организационного развития (например, переход с линейной структуры на дивизиональную). К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, совместимость целей.

Третий этап: анализ внешней среды. Рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы, которые могут порождать серьезную опасность для деятельности организации или открывать дополнительные возможности.

Четвертый этап: анализ внутренней среды. Анализ основан на управленческом обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа. Он позволяет оценить внутренние силы и внутренние слабости организации, которые могут осложнить будущие проблемы с внешними опасностями.

Пятый этап: анализ стратегических альтернатив. С помощью методов стратегического анализа формулируются различные варианты стратегии, выявляется относительное положение каждой альтернативы. Анализ основан на обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации. В результате анализа выявляются слабые и сильные стороны, определяется система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций организации и на ее развитие.

Шестой этап: выбор стратегии. После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии и определяет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. В зависимости от миссии и целей организации, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.

Седьмой этап: реализация стратегии. После принятия решения по выбору стратегии следует задача ее реализации, которая предполагает выполнение ряда тактических планов и разработку механизма контроля. Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач реализации стратегического планирования является эффективное распределение ресурсов, для чего используют бюджет – метод распределения ресурсов – количественную оценку имеющихся ресурсов и их потребностей; подготовку подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов на определенный период времени, анализ и оценку предложений по бюджету и их корректировку подразделениями, подготовку итогового бюджета.

П. Друкер считал, что руководитель любого уровня должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

- выработки четких, кратких формулировок целей (в процессе выработки необходим двухсторонний обмен информацией между уровнями управления);

- планирования действий для достижения целей (определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в реализации действий и их координация; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий);

- систематического контроля, измерения и оценки результатов работы (определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректив в стратегии в случае необходимости);

- корректирующих мер для достижения запланированных результатов (если цели не достигнуты, меняются факторы внутренней среды).

Восьмой этап: оценка стратегического плана. При оценке стратегического плана следует определить совместимость стратегии с возможностями организации, допустимость предлагаемой степени риска, достаточность ресурсов, внешние опасности и возможности, лучший ли это способ применения ресурсов. Производить оценку стратегии следует постоянно в связи с непрерывностью изменений во внутренней и внешней среде. Результаты оценки служат основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или стратегии управления.

Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, в случае серьезных перемен в хозяйственной политике – на текущий период. Ос­новой стратегического планирования служит прогноз раз­вития науки и техники на период времени 10–15 лет и более, состав­ляемый научно-техническими советами в составе ведущих специали­стов, ученых и представителей основного заказчика. Формирование системы стратегических планов состоит из нескольких процедур. По основным проблемам стратегических планов разрабатываются координационные планы решения научно-технических проблем, преду­сматривающие выполнение всего комплекса работ – от теоретических и поисковых до внедренческих.

Координационные планы служат основой непрерывного планирования, направленного на обеспечение увязки этапов работ по соисполнителям, срокам завершения и источникам фи­нансирования. Годовые тематические планы разрабатываются на основе тем-зада­ний, утвержденных в соответствии со стратегическим планом по основ­ным направлениям. Стратегический план является исходным материа­лом для определения плана развития предприятия в целом и содержит следующие основные разделы:

- тематический план в областях создания новейших образцов изде­лий, стандартизации, нормализации и унификации по профилю отрасли, совершенствования методов управления и организации производств и труда;

- план объемных технико-экономических показателей, определяющий объем основных затрат;

- план внедрения новой техники, технического развития и организа­ции производства;

- план разработки передовой технологии и механизации произ­вод­ствен­ных процессов;

- план капитального строительства и ввода новых производственных мощностей;

- план развития энергетического хозяйства и средств связи;

- план подготовки кадров.

В соответствии со сроками, объемами и источниками финансирова­ния по каждому заданию, предусмотренному стратегическим планом, составляются предложения для формирования координационного плана работы с контрагентами и соисполнителями. Разработанные и согласо­ван­ные с организациями-соисполнителями предложения к координаци­онному плану по решению основных научно-технических проблем рассматриваются на научно-техническом совете. После чего разрабатыва­ется проект тематического плана на очередной планируемый год.

Таким образом, цели и задачи управления могут иметь стратегический и тактический характер, определяться как на перспективу, так и на текущий период. В первом случае учитываются в значительной степени потенциальные возможности организации и прогнозные показатели развития внешней среды. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные исходя из фактической ситуации и тенденций ее развития. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике. В каждый определенный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Стратегия управления в условиях рыночных отношений является мощным управленческим инструментом, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Главная задача руководителя – добиться реальных результатов в данной конкретной ситуации, поэтому уяснение целей организации, ее персонала дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать.