Взаимосвязи настроений

Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений устойчивыми являются только "г" и "е", остальные же - кратковременны. Хотя

"б", "в" и "ж" могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сме­няемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния "е" - "уверенность".

Но если организационное настроение близко к "б", то изменить его можно через достижение "д" и даже, минуя на какое-то время "е", выйти на "ж", а то и на "з". А уже потом войти в желаемое настроение "уверенность".

Предложите Вашему клиенту найти свою организацию на этой "шкале настроений". Пусть то же сделают другие руководители подразделений, дру­гие сотрудники. Сопоставьте их оценки. И если первые 4 пункта на "шкале оргнастроений" отмечаются, помогите ему поработать над источниками дело­вого оптимизма и радостных событий.

В случае же второй четверки помогите ему задуматься: как "заземлить" на ту же "уверенность" любое из других настроений его организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах за­легают энергоносители организации. Эту силу чувств почти инстинктивно пытаются мобилизовать, разбудить предприниматели и управленцы. Но то, что у них в инстинкте, в осознании, у нас должно быть в технологии. Она, впрочем, и обозначена в пп. 1 и 2 этого раздела. Здесь только добавлю, что она строится на инноватике, а о ней разговор дальше.

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг консультирования развития организаци­онной культуры весьма неопределенна - казалось бы, это очень сложная зада­ча, которая может быть решена главным образом в методологии глубокого кон­сультирования, требующая длительной, тонкой и деликатной работы, нетех-нологизируемая, - но вот на тебе, появляется на первом уровне спроса! Отку­да? Почему? Мода. Своего рода фрак, который носят те, кто достиг стадии ари-стократизации. Кодекс, идеология фирмы, корпоративная культура - что сто­ит за этим? Подмены.

Есть несколько признаков, показывающих на то, что руководство организа­ции, употребляя эти термины, заказывает Вам на самом деле ФДП (фиктивно-демонстративный продукт - по выражению покойного Георгия Петровича Щедровицкого). Первый из таких признаков заказа на ФДП тот, что субъек­том этого заказа являются не первые руководители, а, например, служба уп­равления персоналом. А СУП и есть СУП - она выступает как инициатор или порученец контакта с консультантом, но решение, определяющее тип органи­зационной культуры, она ведь не принимает. Но при нашей-то вертикальной культуре в жизни организации сильно доминируют приказы, распоряжения, стиль руководства высших начальников, на которых эта служба почти не вли­яет. Второй признак такого подхода - "сделайте за нас", дескать, мы как клиен­ты вам заказываем, платим, а вы уж извольте... В разработке изменений корпо­ративной культуры руководители высшего звена не участвуют и даже не про­являют интереса к продуктам этой работы, с самого начала воспринимая ее как декоративную. Третий признак: заказ дается на всю, часто гигантскую, орга­низацию, разветвленную на всю страну. При этом и слышать никто не хочет о возможных субкультурах в региональных филиалах или подразделениях.

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал уча­ствовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для "отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подраз­делениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес, начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предло­жению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длитель­ности этой работы, необходимости его личного участия в ней. Более того, он постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее реше­ние должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, моти­вации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отно­шений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы? Многие руководители согласны менять все, кроме себя.