Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?
|
|
А. По степени централизации:
Таблица 30
| 1тип Начальник и помощники | II тип Начальник н советники | III тип Начальник и участники | IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения) | |||||||||||||
| Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий | Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений | Глава фирмы совместно с группой подчиненных вырабатывает решение, оставляя окончательное решение за собой | ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают решение | |||||||||||||
| Так есть (нужное подчеркнуть) | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда |
| Так надо (нужное подчеркнуть) | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда |
Б. По отношениям в команде:
| 1тии "Хирургический" | II тип "Оркестровый" | Штип "Корабельный" | IV тип "Футбольный" | Утип "Политический" | VI тип "Волейбольный" | |||||||||||||||||||
| Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот) | Взаимозаменяемость возможна только в узком диапазоне (смычковые, ударные, духовые) | При глубокой специализации при необходимости возможна взаимозаменяемость в широком диапазоне функций | Высокая взаимозаменяемость (гол может забить и защитник) при специализации по личным способностям, под индивидуальность каждого | Стратегическую линию правительства может проводить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел | Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематическая ротация | |||||||||||||||||||
| Так есть (нужное подчеркнуть) | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда |
| Так надо (нужное подчеркнуть) | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда | полностью | часто | редко | никогда |
- Сценарии (что будет, если..?).
- Программы (что нужно для..?).
НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:
- Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).
- Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва
ется каждый).
- Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов
команды).
- Руководитель высказывается последним.
- Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем
по очереди сообщает его всем).
- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди.
СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
Задачи, принимаемые для командной работы:
- общеорганизационные;
- требующие участия разных позиций.
1. Постановка задачи
- Что мы должны решить сейчас?
- Как мы поставим задачу?
2. Анализ ситуации
- Что у нас по этому поводу делается?
- Каковы результаты в этом деле?
- Управляемые и неуправляемые факторы.
- Что из этого особенно важно?
3. Проблематизация
- Какие трудности, препятствия были?
- В чем причины? Каковы причины этих причин?
- Какую же проблему мы решаем?
- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?
4. Поиск решения проблем
- Что необходимо изменить?
- К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.
- Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.
5. Программа реализации решения
— Кто? Когда? Что для этого нужно?
- Поручения.
6. Оценка эффективности
- Что удалось?
- Что не получилось?
- Почему?
- Что нужно предпринять теперь?
- Как впредь избежать подобных ошибок?
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).
- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.
- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.
- Не образовывать "хорды".
- Избегать негатива в общении.
РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
- Участники предлагают свои правила работы применительно к разным
задачам.
- Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.
- Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман
ды ниже).
- Оценить важность и трудности соблюдения правил.
- Поработать по улучшенным правилам.
- Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо
ра правил команды.
Date: 2015-11-14; view: 411; Нарушение авторских прав