Интервью по целям

Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак орга­низации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:

- наличие у организации долгосрочных целей,

— осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа­
ции,

- степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих
целей,

- согласованность целей основных подразделений с общими целями орга­
низации,

— как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формули­
ровки целей разной срочности.

В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями. Назову наиболее частые (если судить по моей прак­тике) признаки этого неблагополучия.

Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта кли­ент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организа­ции. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это счи­тать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели прими- • тивно и не принесет успеха.

Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, вы­бор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как имен­но расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком'

контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удов­летворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.

Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить обо­рудование, найти инвестора и пр.

Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, что­бы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торго­вой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлур­гическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль? Но каким образом?" Подготовленному и любозна­тельному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.

Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактов­ках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности — на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.

Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабиль­ная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагнос­тическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это проти­воречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориен­тировали работников, сбивали их с толку.

Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту от­ветить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают иначе?" Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по это­му поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может пред­ложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у них основания для этого?"

Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые заду­мывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывает­ся: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственны­ми. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг ДРУгу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Обще­ние с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться и задумать­ся- С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.

Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.

Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обяза­тельно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокой­ство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетент­ность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие стратегии, как это сказывается на вашей работе?"

Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического разви­вающего интервью могут быть такого типа:

- Каковы основные цели вашей организации сегодня?

- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?

- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе­
нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного
вами?

- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат
вашей работы для организации?

Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось де­лать выше.

Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего ин­тервью.