Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Группировки решений
|
|
Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным основаниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.
Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксированных в протоколах Совета директоров одного банка1.
Совет директоров - орган принятия решений, главным образом нормативного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью преобладают разовые решения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток 6в и 106 в первую очередь (табл. 7).
Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уровне подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.
Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод разовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а). Иначе говоря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка, технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:
- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функционирования;
Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
Таблица 7
Распределение решений (по документам 43 заседаний Совета директоров)
| № п\п | n. Типы решений Сфера деятельности \ч^ | о Ь! и и т О. 0 с. о X | о> 3 а £ | с ^ Щ S 3 3 Я я я S, О U S « 5| ^g S « и 1 т се ^В_ | i я4 1- -— • с Ё ^ IS 1 fr S я э- и | Итого |
| \ч | а | б | В | г | д | |
| Внешние связи: власть, партнеры 1 | ||||||
| Филиалы 2 | ||||||
| Коммерческая деятельность (на 3 рынке) | ||||||
| Квалификация персонала 4 | ||||||
| Реклама 5 | ||||||
| Социальные вопросы 6 Управление 7 | 20 6 | 4 12 | 54 9 | 78 27 | ||
| Структура 8 | ||||||
| Технология производственной 9 деятельности | ||||||
| Информация (получение, анализ, 10 сбор) | ||||||
| Финансирование 1 1 | ||||||
| Итого |
- верхнее звено управления получает возможность больше заниматься сво
им главным делом, т. е. развитием системы;
- этим оно не снижает, а усиливает свой контроль над организацией, посколь
ку именно оно создает организационный порядок, в соответствии с кото
рым нижестоящие звенья принимают решения.
Таблица 7 указывает на проблемность стратегических решений для предприятия (г). Число их невелико, но их не может быть больше других. Гораздо важнее их частичность, предварительность: они не сопрягаются со своими органическими спутниками - управлением и квалификацией персонала (клетка 7г пуста, а 4г почти пуста).
Тем не менее мы видим развитие работы по определению стратегии развития по 5 направлениям. Все они очень важны. Однако очевидна здесь и весьма распространенная в нашей управленческой культуре слабость - отсутствие общего стратегического стержня, концептуального единства стратегии как целого. Эти действия скорее эпизодичны, фрагментарны.
Date: 2015-11-14; view: 311; Нарушение авторских прав