Тройственность целей

Как уже говорилось, цель является категорическим признаком любой орга­низации, но она не может быть единой, ибо распределяется по разным свой­ствам организации. Будучи социальным инструментом, средством решения каких-то задач, организация неизбежно получает и формирует цели-задания. Подразделения, филиалы, бизнес-единицы, дочерние организации, в свою оче­редь, из более общей оргсистемы получают требования обеспечить определен­ные продукты и результаты: произвести такую-то продукцию в таком-то ас­сортименте и объеме либо создать фирме такую-то репутацию, занять такую-то нишу рынка и такое-то место среди конкурентов. Цели-задания формули­руются в виде функций, задач, обязанностей, задаются извне данной оргсисте­мы, их выполнение контролируется, оценивается. В этом смысле организация, подразделения, филиалы "работают" как инструменты в чьих-то руках и на достижение чьих-то целей.

Однако, будучи человеческой общностью, организация формирует цели-ориентации - это те же цели-задания, но преломленные, переработанные че­рез интересы персонала, разных групп работников. Скажем, если от последних требуется качество, но они не мотивированы на его достижение, то качество будет на минимально приемлемом уровне. А если от работников требовать толь­ко прибыли и поощрять ее получение только процентом от нее, то прибыль будет получена любой ценой, в т. ч. в ущерб репутации или же стратегическим целям организации. Поэтому, если цели-задания не учитывают появления воз­можных целей-ориентаций, не корректируются под прогнозируемые искаже­ния, не оцениваются на совместимость с интересами исполнителей, они ока­зываются недостижимыми или достигаются частично. Для управления здесь возникает совершенно очевидная задача: издавая какие-то приказы и распоря­жения, специально предусматривать - что от них останется после их сочета­ния с интересами персонала.

В то же время организация имеет свойство безличной структуры. Дело в том, что бесконечное разнообразие индивидов, особенностей их поведения, вариантов отношений между ними не может быть охвачено, контролируемо никаким управлением. Организация вынуждена оставлять многое из этого за пределами своей системы. Все это находится, конечно, в организационной среде,

но необходимую для управляемости часть служебного поведения, взаимодей­ствия организация вынуждена стандартизовать, подвергнуть некоторой фор­мализации. Такие организационные стандарты (должность, регламент, распи­сание и т. п.) в какой-то мере "очищают" организационную систему от личност­ного содержания и разнообразия, сводят деятельность работников к общему знаменателю. Оргструктура должна быть безличной. Одна функция должна подчиняться другой, даже если это конкретному функционеру не по душе; нра­вится или не нравится ему этот начальник или сослуживец - он вынужден подчиняться или сотрудничать именно с ними. Иначе говоря, безличная орг-система формирует собственные цели: единство, целостность организации; ее устойчивость; управляемость и т. д.

Как безличная структура организация неизбежно формирует цели систе­мы, т. е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т. п.

Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уров­нях. Сделаем из всего сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:

- процесс социального целеобразования идет не только "сверху", но и "снизу";

- организация не имеет какой-либо монопольной цели.

Обратимся теперь к проблемам каждого из трех видов целей и их взаимо­действия подробнее.

Задача управления - в устранении и разрешении противоречий, как внут-риорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Уже эта задача трудновыполнима. Но есть еще и сверхзадача. Она - в создании разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и обратно.

Особенность целей-заданий в том, что они обычно не возникают прямо из собственных потребностей индивидов (самому работнику не нужен выпускаемый его заводом трактор). Но это не значит, что такие цели не могут быть связаны с мотивационной сферой индивида. Как и другие цели, они объединяют людей че­рез их мотивы. В том числе и непосредственно: через гражданские мотивы, долг, осознание пользы для себя в конечном счете и т. д. Все же главным способом на­строя работников на выполнение целей-заданий служит опосредование их через цели-ориентации, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как "сво­их". Социальная роль целей-заданий состоит в соединении интересов каждого с целями организаций, а затем и с целями общества.

Две основные трудности присущи формированию целей-заданий.

Первую назовем проблемой сохранения цели. Суть ее такова. Определе­ние целевой цепи предполагает какой-то приоритет конечных целей перед ча­стными. Но конечные цели формулируются наиболее неопределенно и общо. И чем дальше по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. Поэтому их нецелесообразно прямо представлять организациям, а надо предваритель­но эмпирически расшифровать. Организации "не понимают" формулировки, приемлемые на уровне общества. Однако именно перевод цели из одного ран­га в другой вызывает ее разложение на возрастающее от уровня к уровню чис­ло подцелей. Образуемое таким образом "дерево целей" особенно уязвимо в своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.

Например. Цель органов милиции - безопасность общества, граждан. Но работа конкретного отделения милиции оценивается в частных показателях: ко­личество преступлений, их раскрываемость и пр. Цель качественного порядка с уровня общества доводится до организации в количественных выражениях как цели-задания. Из этих показателей далеко не всегда можно восстановить по со­вокупности общественную роль. Цели-ориентации работников милиции склоня­ют их иногда к намеренной регистрации меньшего числа преступлений, скрывая от отчетности некоторые из них. Общая цель как бы отчуждается от себя, дойдя до конкретных своих проявлений. Цели-задания выглядят достигнутыми, обще­ственная же цель оказывается еще дальше от достижения.

Выявление целей-ориентаций тоже составляет непростую проблему.

Точка зрения на коллектив, группу как на тактическую коалицию подра­зумевает постоянное взаимосогласование индивидуальных целей, при кото­ром каждый что-то уступает, чего-то достигает и некая результирующая этого массового процесса принимается за общую цель. Концепция коллектива как многократного субъекта считает его целью совпадающий сектор разнообраз­ных целей индивидов, т. е. то, что есть общего в целях всех участников; это коллективно реализуемая общая цель, преследуемая каждым индивидом, ко­торый имеет еще и другие, специфические только для него цели. По-видимо­му, первая из двух происходит из теории игр, вторая - ближе экономическому мышлению.

Но надо видеть, что для управления эти "модели" не равноценны. Вторая удобнее. Разница не только в том, что в одном случае коллективная цель плы­вуча, переменчива, неуловима, а в другом - однозначна и чуть ли не вечна (для производственного управления - обычно заработок). Удобно и то, что у вто­рой "модели" на уровне коллектива и на уровне индивида цель одна и та же! Это решительно ограничивает многомерность и иное разнообразие управляе­мого объекта, его тягостную для управления сложность. Иметь ли дело с ра­ботником или с бригадой - методы одинаковы.

Управление не зря тяготеет (осознанно или нет) к такому подходу. Причи­ны серьезные. Опираться на "то, чего хотят все", очень практично, мало риско­ванно. Кроме того, управление располагает слишком бедным набором инстру­ментов воздействия. Пока работа в организациях является для людей главным источником получения средств существования, ведущая роль т. н. материаль­ных стимулов сохраняется. Труднее маневрировать статусами или поощрять признанием через механизмы общественного мнения. К тому же поиск индиви­дами статуса и признания возможен и вне деловых организаций. А для многих управленческих задач практически достаточно воздействовать на материальную заинтересованность работника. Ведь нельзя живучесть образа "экономического человека" объяснять только управленческими предрассудками...

Организации являются местом достижения разных целей. Управление соединяет их в некоторое противоречивое единство.

Мы не можем здесь не затронуть кардинального противоречия в отноше­ниях управления-подчинения в организации, да и не только в ней, которое, несомненно, уже заметил заинтересованный и внимательный читатель. Про­тиворечие это заключается в том, что человек по самой своей природе стре­мится избежать унификации, которую ему навязывает управление.

Понятно, что чем более унифицированы люди, тем легче ими управлять. Идеалом управленческого воздействия является машина. Чтобы хоть как-то приблизить работника к этому "идеалу", ему предписывается определенная роль в организации, обусловленная должностью, функциональными обязан­ностями и статусом. Этим же целям служат трудовая дисциплина, ритуалы и традиции организации и т. д.

Наконец, о целях системы.

Как говорилось, целенаправленность организации связана с комплексом технических средств в ней. Над техникой "надстраиваются" служебные от­ношения. Целевая направленность этих отношений - поддержание целост­ности организации через соединение каждого работника с организацией. Это центростремительный механизм достижения организацией устойчивости. Последняя, несомненно, имеет самостоятельную общеорганизационную цен­ность. Работники нуждаются в постоянстве связей, норм, требований. Управление также стремится к определенности в устройстве и функциони­ровании своего объекта как первейшему условию контроля над ним. Устой­чивость есть, так сказать, встроенная цель организации. Цель постоянная, несменяемая. Достижение ее равнозначно приобретению новых ресурсов: преодоление текучести кадров, уменьшение числа реорганизаций, снижение конфликтности.

Проблемы целей системы можно свести к двум разновидностям организа­ционной патологии. Во-первых, та или иная степень инерционности, которую неизбежно получает организация, достигая устойчивости. Здесь заложен один из источников ее консерватизма, уклонения от изменений, низкой адаптивно­сти, приспособляемости к меняющимся условиям, нововведениям. Поэтому преимущества устойчивой системы оборачиваются особыми затратами на пре­одоление инерционности системы.

Во-вторых, угроза самоусиления данной цели, превращения ее в самоцель. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномо­чий. Не включенные в реализацию производственных целей организации та­кие службы нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся усилить свое влияние. Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приво­дит к организационной стагнации.

Противоречивая природа организационных целей проявляется также и в соотношении целей одного и того же типа, но присущих разным подразделе­ниям, службам организации. Известно явление межцелевого напряжения, т. е. противоречивого соединения параллельных целей на одной горизонтали. Суть его в том, что при некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывает­ся более достижимой конечная цель организации. Иначе говоря, если какие-либо подразделения организации поставить в условия конкуренции, то это принесет дополнительный эффект организации. Формой такого межцелевого напряжения является позиционный конфликт. Его нередко специально созда­ют и используют на практике руководители предприятий.

Рассмотрим пример. На машиностроительном заводе отдел главного кон­структора (ОГК) занят постоянным обновлением, совершенствованием конструк­ции выпускаемого механизма (экскаватора, велосипеда, трактора и т. п.). По это-

му показателю оценивается работа сотрудников ОГК, и в этом они заинтересо­ваны. Однако цели-ориентации могут побуждать конструкторов заниматься об­новлением во что бы то ни стало, не считаясь с затратами, сложностью произ­водственного процесса, даже с эффективностью новой модели. Но каждое вво­димое ими изменение в конструкцию вызывает усложнение работы другого под­разделения - отдела главного технолога (ОГТ). Задача последнего заключается в налаживании технологического процесса - ведь эффективность, производи­тельность труда зачастую прямо пропорциональны стабильности технологии. Почти каждое нововведение конструкторов требует изменения технологическо­го процесса, переналадки станков и т. д. Поэтому многие предложения, идущие из ОГК, вызывают сопротивление, критику со стороны ОГТ, их позиции при ре­шении одного и того же вопроса нередко оказываются противоположными, а их отношения - конфликтными.

Так возникает своего рода позиционный конфликт, вызванный объективным положением различных групп работников в системе производства. Подобный конфликт иногда существует и между отделами главного технолога и главного механика (ОГМ). Если, исходя из своих задач, ОГТ стремится использовать име­ющееся оборудование с максимальной производительностью, загрузкой и в пол­ном объеме, что дает повышение выработки, то ОГМ, будучи ответственным за ремонт и поддержание оборудования в исправном состоянии, заинтересован в сохранении некоторого резерва станков на случай поломок и противостоит экс­плуатации оборудования "на износ". Конфликтные позиции здесь также основа­ны на известной противоположности производственных задач.

В обоих случаях межцелевое напряжение "работает" на цели-задания орга­низации; в первом - на качество продукции, рентабельность, во втором - на рациональное использование техники.

Сказанное не означает, что подобные конфликты следует "разжигать", ибо позиционный конфликт может перейти в психологический и станет неконтро­лируемым. Он вообще склонен к вовлечению в себя межличностного содержа­ния, когда противоположность некоторых задач приводит к враждебности в человеческих отношениях. Но такой способ использования объективных "дви­гателей" организационного развития (каковым и являются позиционные кон­фликты) может быть эффективным¹ не только во внутриорганизационных отношениях, но и в межорганизационных связях.

Date: 2015-11-14; view: 474; Нарушение авторских прав