Правильная цель организации

По мнению К.Бланшара, в высокоэффективной организации энергия каждого сосредоточена на достижении не одного, а трех результатов:

1. Быть лучшим поставщиком

2. Быть лучшим работодателем

3. Быть лучшей компанией для вложения денег.

«Этот тройной результат и является правильной целью и именно он может определить различие между посредственностью и величием… Очень многие организации имеют в отношении результатов и сотрудников философию «или/или». Они считают, что должны выбирать между результатами и людьми. Но все великие организации, с которыми мы работали многие годы, опираются в отношении результатов и людей на философию «и/и». Люди – как клиенты (потребители), так и рабочий коллектив – рассматриваются как равные факторы, определяющие эффективность работы компании» (Бланшар К., 2008, с.22).

Быть лучшим поставщиком – это значит не только удовлетворять своих потребителей, но превратить их в восторженных поклонников: «они так взволнованы тем, как вы их обслуживаете, что им хочется рассказать об этом всем; они становятся вашей мощной армией продавцов» (Бланшар К., 2008, с.23).

Быть лучшим работодателем – значит найти способы привлечения и удержания своих лучших работников. Как указывает К.Бланшар, высокая зарплата больше не является единственным ответом. «Современные работники… ищут предприятия, где чувствуют, что их вклад ценится и вознаграждается, где они увлечены и наделены властью, где они могут развивать свои умения, видят возможности продвижения и верят, что их работа важна» (Бланшар К., 2008, с.24).

Быть лучшей компанией для вложения денег – значит, стать привлекательной для инвесторов[4]. «Чтобы охотно вкладывать свои деньги, люди должны верить в жизнеспособность компании и сохранение ее эффективности в дальнейшем. Они должны верить в ее руководителей, в качество ее персонала, в методы управления и устойчивость организации» (Бланшар К., 2008, с.26).

Как считает Бланшар, если ваша прибыль является функцией выручки минус издержки, вы можете увеличить прибыль, либо сокращая затраты, либо увеличивая выручку.

К.Бланшар считает, что сокращение численности персонала бывает необходимо для сокращения издержек, но оно означает также утечку энергии. По его мнению, «растет понимание того, что другим эффективным способом управления затратами является превращение всех ваших сотрудников в ваших партнеров по бизнесу. Например, в некоторых компаниях вновь принятые сотрудники не могут получить повышения, пока не смогут прочитать бухгалтерский баланс своей компании и понять, где и как их индивидуальные усилия влияют на отчет о прибылях и убытках компании. Когда люди понимают во всех подробностях, как их организация зарабатывает деньги, они с гораздо большей охотой заказывают рукава и помогают во всех затруднениях» (Бланшар К., 2008, с.26).

Легендарный Джек Уэлч, возглавлявший компанию «Дженерал электрик» (General Electric) в гг., назвал три критерия, которые могут дать хотя и не полное, но достаточное представление о состоянии компании:

1. Вовлеченность сотрудников

2. Удовлетворенность клиентов

3. Поток денежных средств.

Как считают Д.Уэлча и С.Уэлч, эти показатели отражают картину общей эффективности компании – как сейчас, так и в будущем (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, с. 83).

По мнению этих авторов, вовлеченность сотрудников нужно проверять как минимум раз в год с помощью анонимных опросов. При этом вопросы формулируются таким образом:

- Есть ли у компании, на ваш взгляд, цели, которые работники полностью осознают, принимают и поддерживают?

- Считаете ли вы, что компания заботится о возможностях вашего профессионального и карьерного роста?

- Повседневная работа в компании соответствует тому, что говорят о ней руководители в своих выступлениях и в годовом отчете?

Для того, чтобы определить удовлетворенность клиентов, опросов недостаточно. Необходимо навещать клиентов, причем не только хороших, но и самых трудных, которые делают заказы нерегулярно или уменьшают их объем, а также с клиентами, которых не любят продавцы. «Найдите десяток способов узнать, что вы можете делать лучше. И не уходите от клиента, пока не выясните, готов ли он рекомендовать ваши продукты или услуги. Это – лакмусовая бумажка, отражающая степень его удовлетворенности» (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, с. 85).

Ценность показателя такого показателя, как поток денежных средств, Д.Уэлча и С.Уэлч объясняют тем, что «он не лжет».

«Все остальные показатели прибылей и убытков – например, чистая прибыль – выводятся на основе некоторых ухищрений. Все они обрабатываются в процессе бухгалтерского учета, в котором множество допущений. Но поток свободных денежных средств рассказывает нам об истинном состоянии бизнеса. Он дает представление о том, есть ли у вас свобода маневра – можете ли вы вернуть деньги акционерам, выплатить часть долга, или занять еще для ускорения роста, или прибегнуть к сочетанию этих вариантов. По сути, поток денежных средств дает возможность предвидеть дальнейшую судьбу своей компании и влиять на нее» (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, с. 85).