Контроль достижения целей тренинга

По окончании тренинга важно оценить достигнуты ли поставленные перед тренингом цели. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, рассчитать эффективность затрат на обучение и определить его практическую ценность – насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.

Контроль достижения целей тренинга важно для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Если до начала тренинга не разработать чётких методик и критериев его оценки, скорее всего, он кажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников). С ними обязательно нужно знакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

На сегодняшний день исходной для построения систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика в которой выделяются следующие уровни оценки достижения поставленной перед тренингом целей:

1. Реакция.

2. Усвоение.

3. Поведение.

4. Результаты.

Рассмотрим подробнее каждый из уровней.

1. Уровень реакций. Мотивация к обучению является критическим фактором его успешности – люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к целям и к самой ситуации обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части и аспекты. Чтобы увидеть по возможности объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, необходимо использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

– дают полезную для анализа информацию;

– предоставляют участникам свободу высказывания;

– не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Наиболее распространённый способ получения обратной связи от группы – анкетирование. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью; как правило, заполнение анкеты (или опросного листа) не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга.

Менее известны такие способы фиксации оценок участников, как ведение дневников, написание эссе, проведение группового обсуждения или итогового занятия по завершении тренинга. Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, её сложнее обрабатывать (особенно при большом количестве участников). Эти методы не только более трудоёмки, но и требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

2. Уровень усвоения. При разработке программы тренинга ставятся реальные прагматичные цели – помочь людям повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своём рабочем месте.

Оценить произошедшие изменения можно только в сравнении с исходным уровнем знаний, умений и установок (или с принятыми корпоративными стандартами). Поэтому так важно ещё на этапе подготовки программы тренинга параллельно разработать и чёткие методы измерения результатов обучения.

3. Уровень поведения. Цель тренинга – помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу (на уровне корпоративных стандартов) или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Крикпатрик прежде всего имел в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть практичность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретённые участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности.

Для сравнения нового рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные методы (квалифицированный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т.д.).

Обучение сотрудников имеет смысл для организации лишь в том случае, если они не просто применяют новые знания и умения, но с их помощью работают быстрее, качественнее, результативнее. Поэтому этот вид оценки проводится только спустя некоторое время после завершения тренинга, когда участники смогут попрактиковаться в применении новых знаний и умения на рабочем месте. Этот вид оценки может проводить и тренер, и тренинг-менеджер, но к нему обязательно привлекают непосредственных руководителей участников тренинга.

4. Уровень результатов. Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определённые изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом.

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (тем более отдельного тренинг) на изменение деятельности крупной организации. Скорее можно установить связь между обучением и организационным развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели (и конечные, и промежуточные): увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворённости сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.

Заключение

Анализ, проведенный в работе, показал, что тренинг – форма активного обучения, обычно направленная на комп­лексное освоение теоретических знаний и практических умений, на форми­рование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления ти­пичных затруднений.

В процессе успешной реализации целей поставленных перед тренингом необходимо иметь в виду, что хорошее первоначальное обучение позволяет команде достаточно быстро достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако через некоторое время производственные показатели нередко начинают ухудшаться. Часто у сотрудников, прошедших обучение, возникает чувство нереализованности своих возможностей и недовольство собой.

Причины таких негативных явлений, как правило, не связаны с тренингом, они лежат в сфере управления.

Готовность компании воспользоваться результатами обучения также во многом зависит от организационного климата. Нередко и само направление на обучение даёт работникам ложные надежды, связанные с улучшением условий работы, продвижением по службе и т.д. Если после тренинга никаких изменений в карьере не происходит, сотрудник начинает негативно относиться не только к своим руководителям, но и к тем, кто его обучал.

Разового тренинга недостаточно для того, чтобы достичь целей в профессиональной деятельности или поведении сотрудников. Долгосрочный стабильный эффект даёт только систематическое и системное обучение. Повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков (посттренигового сопровождения), помогающие отслеживать проявление новых форм поведения в реальных рабочих ситуациях, проводящие «точечное» дообучение тех, кому это необходимо.

Хорошо организованное внутренне обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть её скрытые резервы и нереализованный пока потенциал сотрудников. Грамотно выстроенная система внутрикорпоративного обучения (разработанная с учётом целей организации в целом, задач конкретного подразделения и потребности личности) напрямую влияет на успешность работы всех компании, улучшает её финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы; зачисленным в кадровый резерв даёт возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

Список литературы

1. Баркли Р., Кэйпл Д. Теория и практика тренинга. СПб.: Питер, 2007.

2. Вачков И.В., Дерябо С.Д., Окна в мир тренинга: методологические основы субъектного подхода к групповой работе, - СПб, «Речь», 2004

3. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации – СПб.: Речь, 2012

4. Кроль Л., Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг – М.: Независимая фирма «Класс», 2011

5. Соснова М.Л. Тренинг коммуникативного мастерства. – М.: Академический проект, 2010.