Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям: - стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал); - эффективность стратегии фирмы; - эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. В табл. 13.3 приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
,
где А i - оценка i -го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i -го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j -й группы для отрасли и фирмы; l - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.
Таблица 13.3
Факторы конкурентного успеха
ФАКТОРЫ
| -5 ОЦЕНКА +5
| 1. Связанные с технологией:
|
| Эксперт в науке по данной отрасли
|
| Способность к нововведениям в производственных процессах
|
| Способность к разработке новой продукции
|
| Эксперт в данной технологии
|
| 2. Связанные с производством:
|
| Эффективность производства с малыми издержками
|
| Качество продукции
|
| Высокий уровень использования установленного оборудования
|
| Размещение производства с учетом минимума издержек
|
| Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле
|
| Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками
|
| Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
|
| 3. Связанные с товародвижением:
|
| Сильная сеть распределения (дилеры)
|
| Наличие значительного дохода в розничной торговле
|
| Наличие собственной сети розничной торговли
|
| Низкие издержки товародвижения
|
| Быстрота доставки
|
| 4. Связанные с маркетингом:
|
| Эффективные средства продажи
|
| Удобная и оперативная служба сервиса
|
| Точное выполнение заявок потребителей
|
| Широта выбора товаров
|
| Искусство торговли
|
| Притягательный стиль упаковок
|
| Гарантии потребителям
|
| 5. Связанные с квалификацией персонала:
|
| Суперталанты
|
| «Ноу-хау» в контроле качества
|
| Эксперты в проектировании
|
| Эксперты в данной технологии
|
| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу
|
| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации
|
| 6. Связанные с организационными возможностями:
|
| Информационные суперсистемы
|
| Способность быстрой реакции
|
| Наличие управленческих «ноу-хау»
|
| 7. Другие типы факторов
|
| Благожелательный имидж (репутация у покупателей)
|
| Осознание себя как лидера
|
| Удобное расположение
|
| Приятное занятие для служащих
|
| Доступ к финансовому капиталу
|
| Патентная защита
|
| Общая низкая стоимость (не только в производстве)
|
| 13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными привлекательность СЗХ- КСФ является фирма «Дженерал электрик» (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 52).
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов: малая (слабый)- -5 -2, средняя (средний)- -2 +2, высокая (большой)- +2 +5.
Рис. 52. Матрица «Дженерал электрик» - McKinsey
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице «Дженерал электрик» выделяют три области приоритетов для инвестиций: - со слабым приоритетом, - средним, - высоким (см. диаграмму рис. 53).
Рис. 53. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей «Дженерал электрик» - McKinsey
Аналогичную матрицу создала и фирма «Шелл» (рис. 54).
Рис. 54. Матрица «Шелл» (рекомендации по инвестиционной активности)
Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).
Таблица 13.4
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
и отдачи инвестиций
Перспективы прибыли
| Прирост отдачи капвложений
| Позиция на рынке
| Политика капвложений
| +
| +
| улучшить, сохранить
| Инвестировать
| +
|
| сохранить, расширить
| реинвестировать
прибыль
| +
| -
| пустить на самотек
| Извлечь максимальную выгоду
|
| -
| уходить медленно
| Ликвидировать активы
| -
| -
| уходить быстро
| -
|
Контрольные вопросы по разделу 13
13.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор. 13.0.1. В подходе БКГ относительная доля рынка, контролируемая данной СЗХ компании, определяется как размер рынка, контролируемый крупнейшей в отрасли компанией, деленный на размер рынка, контролируемой данной СЗХ. 13.0.2. В соответствии с подходом БКГ СЗХ с относительным размером рынка более 1 могут иметь ценовое преимущество в конкуренции. 13.0.3. В соответствии с подходом БКГ «дойные коровы» наиболее желательный бизнес в портфеле фирм. 13.0.4. Одно из достоинств подхода БКГ состоит в том, что он отражает широкий диапазон стратегически важных для анализа переменных. 13.0.5. «Звезды» - часть бизнеса, характеризуемая большой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. 13.0.6. Малой скорости роста отрасли и относительной доле рынка менее 1 соответствуют «собаки». 13.0.7. «Звезды» означают, что СЗХ контролируют более 50% рынка. 13.0.8. Сильной стороной подхода БКГ является фиксация внимания на требованиях к денежным потокам внутри фирмы. 13.0.9. Концепция СЗХ помогает компании рационально построить управление своим бизнесом. 13.0.10. Конкуренция приобретает особенно ожесточенный характер в стадии роста жизненного цикла отрасли. 13.0.11. В матрице GE + McKinsey положение СЗХ в сильной конкурентной позиции в непривлекательной отрасли означает, что это «средний бизнес». 13.0.12. В матрице GE + McKinsey «дикие кошки» означают слабую конкурентную позицию в привлекаемой отрасли. 13.0.13. В критерий «привлекательность СЗХ» не входит в качестве частного фактора существующий размер контролируемой доли рынка. 13.0.14. Одно из достоинств подхода GE + McKinsey состоит в том, что он использует широкий диапазон стратегически важных переменных. 13.0.15. Компания со многими «развивающимися победителями» может страдать от недостатка денежных средств. 13.0.16. Ключевые факторы успеха в отрасли являются базой получения фирмой конкурентных преимуществ. 13.0.17. Набор частных критериев конкурентного статуса фирмы зависит от отраслевых условий. 13.2. Индивидуальные задания.
Произвести оценку сравнительной привлекательности двух видов бизнеса в краткосрочной (1-3 года) и долгосрочной перспективе (3-5 лет), выбрать в каждом случае наиболее привлекательный вид и обосновать выбор (перечень бизнесов приводится ниже).
Перечень видов бизнеса к задаче
Производство (в г. Таганроге) и поставка: 1. Трикотажного белья в Россию; 2. Автомобильных кондиционеров в Закавказье; 3. Телевизионных стабилизаторов в Западную Европу; 4. Пляжных зонтов в Закавказье 5. Пляжных зонтов в страны Средиземноморья; 6. Ультразвуковых определителей расстояния до впереди идущего автомобиля в страны Западной Европы; 7. Бытовых кондиционеров в Среднюю Азию; 8. Установок автоматизированной сборки яблок на Украину; 9. Телевизионных стабилизаторов в Россию; 10. Женского белья в страны Закавказья; 11. Ультразвуковых антикомариных устройств в Сибирь; 12. Автомобильных кондиционеров в страны Юго-Восточной Азии; 13. Холодильников в страны Ближнего Востока; 14. Яблочного джема в северные районы России; 15. Детского белья в страны Средней Азии; 16. Антиугонных автомобильных средств в Россию; 17. Антиугонных автомобильных средств в Закавказье; 18. Консервов из раков в страны Западной Европы; 19. Пластмассовой дачной мебели в Сибирь; 20. Пластмассовой дачной мебели на Украину; 21. Установок для автоматизированной уборки винограда в страны Средиземноморья; 22. Микрорадиотелефонов в Россию и на Украину; 23. Холодильников в Закавказье.
Рекомендуемые пары видов бизнеса для сравнения: 13.2.1: 1, 19 13.2.2: 4, 20 13.2.3: 10, 21 13.2.4: 5, 22 13.2.5: 1, 13 13.2.6: 3, 8 13.2.7: 10, 16 13.2.8: 9, 14 13.2.9: 5, 11 13.2.10: 18, 23 13.2.11: 10, 19 13.2.12: 7, 20 13.2.13: 2, 9 13.2.14: 1, 19 13.2.15: 4, 20 13.2.16: 10, 21 13.2.17: 5, 22.
Date: 2015-10-19; view: 504; Нарушение авторских прав Понравилась страница? Лайкни для друзей: |
|
|