Роли современного руководителя в управлении компанией

Развитие роли руководителя как цивилизованного человека

• При общении уделяйте собеседнику все свое внимание, демонстрируйте сигналы, подтверждающие, что вы активно его слушаете — слова «да», «угу», кивки головой, зрительный контакт. Дабы удостовериться, в правильности понимания попробуйте перефразировать сказанное собеседником. Если что-то упустили и не поняли, задайте уточняющий вопрос. Слушайте для того, чтобы лучше понять чувства собеседника и ход его мысли, а не для того чтобы поскорей ответить.
• Если задача или какое-нибудь решение кажется, вам неразумными или до конца не ясными следует попросить разъяснений. Если что-то противоречит вашим убеждениям или вы просто не хотите что-либо делать скажите твердое «нет». Вы имеете право иметь свои убеждения и отстаивать свои приоритеты. Отказывая человеку, делайте это так что бы «нет» не было сомнительным и в вашем отказе не читалось «Я подумаю об этом». Объясняйте причины отказа как можно короче.
• Чтобы лучше понять человека пытайтесь поставить себя на чужое место. Выражайте сочувствие.
• Общайтесь уверенно и четко доносите свои мысли до коллектива. Смотрите в глаза тем, с кем разговаривает.

Развитие роли руководителя как профессионала

• Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
• Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
• Не избегайте критику, а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
• Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники — периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?

Развитие роли руководителя как командного игрока

• Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
• Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний.
• Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга. Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании.
• Пригласите на одну из командных встреч человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

— Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

— Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

— Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?

— Слушаете ли вы?

— Открыто ли участвуют члены команды?

— Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени) и т.д.?

Развитие роли руководителя как хозяина

• Поразмыслите на тему, что будет с фирмой после того, как вы покинете занимаемую должность. Соотносите ли вы достижения компании, в которой трудитесь, со своими личными достижениями? Какое наследие вы хотите после себя оставить? Что надо сделать, чтобы оставить после себя именно то, что вы себе представили?
• Введите на предприятии (или его структурном подразделении) систему резерва менеджмента и планирования преемственности.
• Ответьте. Задумываетесь ли вы над сменой работы (хотите ли отойти от дел)? Если да, то подумайте, кто сможет занять вашу должность? Каких профессиональных и личностных качеств недостает вашему предполагаемому приемнику? Справится ли он с ролью руководителя в управлении компанией?
• Выделите из команды самых целеустремленных и талантливых сотрудников и особое внимание уделяйте именно их развитию. Изучая их слабые и сильные стороны, специально ставьте перед ними новые развивающие задания. Обязательно поощряйте осваивание ими полезных навыков и знаний.
• Всегда обращайте внимание сотрудников на то, что успех — это успех команды, а не только ваша личная победа. Упоминая о достижениях фирмы, чаще говорите «мы», чем «я». Будьте скромнее и не видите себя вызывающе, в управленческие роли руководителя такое поведение не вписывается.
• Проверьте, какое количество усилий в данный момент сконцентрировано на достижении текущих задач, а какая их часть на работе на перспективу? Сбалансирован ли данный подход? Дает ли внимание к долгосрочному развитию нужный для организации уровень «здоровья» и комфорта?

Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем — от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.

2 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
2.1 Мотивация и контроль как составные части управления

Завершением процесса адаптации по существу является принятие или непринятие новым сотрудником норм и ценностей, составляющих элементы организационной культуры. Если человек не принимает норм и ценностей либо делает вид, что он их принимает, то его адаптация в организации практически невозможна. Такие сотрудники должны покинуть организацию для общего блага. Если сотрудники принимают все нормы и ценности или принимают обязательные из них, то процесс адаптации следует признать успешным. Понимая значение процесса адаптации, организации выработали определенные методы его осуществления, которые зависят от того, к какому виду адаптации они относятся.

Успех адаптации во многом зависит от того, насколько этот процесс организационно подготовлен со стороны администрации, т.е. от следующих причин:

¦ рабочего места;

¦ проинформированы ли коллеги о новом члене коллектива;

¦ подготовлены ли все документы, которые должны дать представление новичку об условиях его работы;

¦ выделен ли конкретный член коллектива для бытовой адаптации нового сотрудника.

Следует официально представить нового сотрудника, ознакомить его с членами коллектива, с которыми он будет связан впервые дни (непосредственный руководитель, коллеги и т.д.), проинформировать его об уровне оплаты труда, премиях, льготах и т.п., а также о формах контроля, которым он должен будет подчиняться.

Как правило, в настоящее время всем вновь принятым сотрудникам назначается испытательный срок, в течение которого желательна беседа с руководителем подразделения, а по его истечении должен быть оформлен документ, где будут зафиксированы права и обязанности работодателя и работника, условия оплаты труда, санкции и поощрения.

Мотивация — это процесс побуждения себя или других к достижению определенных целей с соответствующим уровнем эффективности. Совершенно естественно, что понятие «мотивация» связано с понятием «мотив». Мотив — это побудительная причина к какому-либо действию человека, аргумент в пользу чего-либо или то, ради чего определенным образом человек осознанно действует. Мотив имеет индивидуальный характер, зависит от множества внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также от действия других одновременно действующих мотивов к тому или иному типу поведения. Поскольку каждый человек имеет собственную систему ценностей, среду обитания, характер, правила поведения, то и мотивы каждого человека в достаточной степени индивидуальны. Они обладают определенной стабильностью, однако под воздействием внешней среды и в процессе изменения характера человека, возраста, могут меняться в ту или иную сторону.

В зависимости от того, какие задачи преследует мотивирование, можно выделить его два основных типа.

Первый состоит в том, что путем системы внешних воздействий на работника вызываются к действию его определенные мотивы, побуждающие осуществлять определенный тип поведения, желательный для организации. Для того чтобы использовать этот способ, необходимо хорошо знать мотивы поведения сотрудников и механизм, приводящий в действие эти мотивы.

Второй тип мотивирования значительно сложнее. Он состоит в том, что мы создаем у наших сотрудников определенную мотивационную структуру, т.е. создаем внешние условия, которые побуждают человека самого вести себя так, чтобы удовлетворить свои потребности тем способом, который наиболее эффективен для организации. Этот тип мотивации опирается на очень тщательное исследование персонала, образовательную и воспитательную работу. Основной целью производственной мотивации является привлечение наиболее квалифицированных и требуемых организации работников с рынков труда, сохранение их в составе персонала, а также стимулирование такого организационного поведения, которое приносит организации максимальный результат.

Система мотивации эффективна только в том случае, если она включает наряду с поощрениями и санкции. По оценкам психологов, оптимальное соотношение стимулов и санкций 70—80% к 30—20%, т.е. похвала должна быть использована чаще, нежели санкция. Но в реальной жизни соотношение совершенно иное и во многих организациях превалируют моральные, а иногда и материальные санкции.

Первые исходят из того, то основой мотивационной системы должны быть потребности человека, состав и степень важности которых чрезвычайно индивидуальны. Они меняются под воздействием огромного комплекса условий. Периодически некоторые потребности отпадают, некоторые возобновляются, появляются новые, связанные с изменением жизненных ситуаций или состоянием саморазвития.

Основными факторами, влияющими на характер потребностей, являются пол, возраст, географическая среда, профессия, воспитание, характер и многие другие. Эти обстоятельства требуют постоянного внимания и тщательного.

Системы мотивации должны быть понятны работникам, представляться их основной массе справедливыми и быть реалистичными для их использования на практике. Они должны исходить из основных целей бизнес-организации и соответствовать основным принципам ее организационной культуры, динамично развиваться и способствовать обеспечению соответствия организации требованиям внешней среды. Реальное производственное поведение каждого работника складывается под действием трех основных факторов: «надо выполнить определенное задание» — «могу это сделать» — «хочу это сделать». Фактор «надо» отражает понимание данным конкретным сотрудником стандартов правил поведения, принятых в той организации, в которой он работает. Фактор «могу» отражает потенциальные возможности работника, его квалификацию, знания и умения. Фактор «хочу» отражает степень его мотивации к труду в рамках правильного организационного поведения, действующего в данной организации.

Применяемые в настоящее время мотивационные системы включают материальные и нематериальные методы стимулирования и санкций. Среди материальных методов главное место занимают экономические — денежные и неденежные.

Денежные формы — заработная плата всех видов, премии, льготы, пособия. Неденежные — социальный пакет и специальные меры, которые будут рассмотрены ниже. Отдельные виды заработной платы используются в разных сочетаниях, поскольку каждый вид (сдельная, повременная) решает свои задачи. Последние годы все чаще применяются совокупность базовой индивидуальной ставки с переменной частью, зависящей от результатов деятельности коллектива в целом. В условиях кризиса переменная доля выросла.

Например, в компании «Автоспеццентр» до кризиса соотношение для менеджеров составляло 50/50, сегодня 20/80.

В компании «Эльдорадо» до 2009 г. заработная плата продавца составляла в Москве 30 тыс. руб. при выполнении плана. Сейчас гарантированный минимум 8 тыс. руб., остальное — комиссионные. Гарантированный минимум определяется исходя их объема финансовых ресурсов (5—6% от выручки).

В уже упомянутом выше «Автоспеццентр» оплата труда учитывает эффективность каждого работника, исчисляемую по четырем показателям: выручка на одного человека, валовая прибыль, чистая прибыль, издержки. Как общую тенденцию можно отметить сокращение оплаты труда высшего менеджмента и снижение заработной платы среднего менеджмента на 25—30%.

Неденежные формы мотивации — социальный пакет, состав которого зависит от экономического состояния фирмы, но, как правило, он включал оплату домовых мобильных сетей, мобильных телефонов, обедов. Сейчас его состав резко сократился.

В настоящее время все более широкое распространение получает управление по целям, широко применяемое американским менеджментом. Система чрезвычайно проста и наглядна: каждое подразделение и каждый сотрудник получают от руководства шкалу целей и соответствующую ей шкалу вознаграждений.

Система участия, в свою очередь, может быть поделена на две части: участие в принятии решения и участие в собственности. Участие в принятии решения в наиболее завершенной форме реализуется в классическом японском менеджменте, где все производственные решения принимаются коллективно и каждый член коллектива высказывает свои предложения по достижению цели, что позволяет реализовать потребность в причастности, уважении и самореализации.

Следует категорически отказаться от понимания контроля как карательной функции, хоть иногда приходится по его результатам прибегать к карательным действиям. Смысл контроля состоит в предупреждении потерь и ошибок, распространении наиболее эффективных методов труда. Такой подход к контролю опирается на особенности человеческой натуры, не порождает напряжения в коллективе, формирует атмосферу доверия — важное условие социальной эффективности труда. Нельзя пренебрегать социальными аспектами процесса контроля: в нем должны активно участвовать все сотрудники, стремясь максимально внедрить самоконтроль. Успешность во многом определяется принципами его организации.

По видам контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль предшествует процессу производства, осуществляется в процессе приема на работу. Цель его — определить у принимаемых в коллектив наличие необходимых компетенций, черт характера путем применения тестов, собеседований. Текущий контроль осуществляет регулирование повседневной деятельности работников в онлайновом режиме и позволяет устранить возникающие в работе отклонения и нестыковки. Заключительный контроль — оценка результатов труда (готовый продукт, услуга).

Процесс контроля состоит из трех этапов.

1. Определение стандартов контроля, т.е. цели процесса и допустимых отклонений от него, не подлежащих дополнительному контролю, информация сотрудников.

2. Сопоставление фактических результатов с запланированными. Если отклонений нет или они не отличаются от допустимых в п. 1, процесс контроля завершен. Если нет, осуществляется третий этап.

3. Производится проверка стандартов контроля. Если они необоснованны, стандарты меняются и контроль начинается заново. Если стандарты обоснованны, анализируется процесс (продукт), устраняется причина, процесс повторяется начиная со второго этапа и осуществляется до тех пор, пока не достигнет стандарта.