Задание микрогруппе

1. Дать психологические и деловые портреты участников ситуации и объяснить их поведение с точки зрения организационного поведения, используя, в том числе, механизмы социального познания.

2. Определите характеристики группы переводчиц.

3. На каких стадиях развития группы побывала группа переводчиц в описанной ситуации?

4. Определите точку невозврата ситуации (как начало закономерно негативного развития ситуации).

5. Существовала ли для менеджера в этой ситуации возможная точка возврата (перелома) ситуации (от закономерно негативного к закономерно позитивному развитию для организации, группы, менеджера).

Обоснование и анализ возможных альтернатив развития событий в ситуации «Утрата доверия»

Есть люди, которые приходят в новый коллектив и всех буквально очаровывают. Нам попался такой парень: умный, симпатичный и энергичный, — вспоминает президент и совладелец компании-генподрядчика STEP Дмитрий Кунис (выручка компании за 2010 год — 3,7 млрд руб., среди заказчиков — Hyundai, Hines, «Белая дача»). Несколько лет назад по рекомендациям коллег он нанял нового инженера — Николая Петрова (имя и фамилия изменены). Инженер оказался не только толковым, но и гиперобщительным. Вскоре Кунис отметил его коммуникабельность и перевел в отдел продаж, а потом повысил до коммерческого директора. За новую работу Петров взялся с энтузиазмом. «Он хватался за все и буквально сыпал идеями»,— вспоминает Кунис. Вскоре, однако, у блистательного сотрудника выявился серьезный недостаток: Петров не умел работать в команде. Он много обещал, но при этом пытался решать все задачи единолично, не выполнял обязательства, срывал сроки и подводил клиентов. Вместе со своим партнером Юрием Иоффе Дмитрий Кунис отмечал перегруженность коммерческого директора и предлагал ему делегировать часть полномочий. Однако Петров рекомендации акционеров игнорировал. Петров, в свою очередь, скорее всего, тоже был недоволен сложившейся ситуацией. «Очевидно, ему казалось, что по сравнению с тем, как он „зашивается и пашет“, все остальные просто бездельничают»,— предполагает совладелец STEP. Возможно, именно это и подтолкнуло коммерческого директора к неэтичному поступку: Николай попытался увести у компании крупного клиента. Петров предложил свои услуги по проектированию и строительству складских помещений заказчику, с которым STEP уже вел переговоры о крупном годовом контракте. «Все равно выполнять заказ буду я. Он может обойтись намного дешевле, если мы минуем посредника в лице фирмы»,— заявил он клиенту (как Николай собирался выполнять крупный заказ в одиночку, Кунис не знает). Заказчик, однако, дешевизной не прельстился и к тому же оказался хорошим знакомым Дмитрия Куниса. «Твой работник за твоей спиной делает мне альтернативные предложения, будь с ним осторожен»,— предупредил он главу STEP. Узнав о поступке топ-менеджера, Кунис почувствовал разочарование. «Как это так? Делаешь ставку на человека, доверяешь ему, а он тебя предает»,— делится переживаниями Кунис. Однако, успокоившись, он вместе с партнером стал взвешивать все за и против увольнения сотрудника. С одной стороны, коммерческий директор вел переговоры со многими клиентами. Найти в кратчайшие сроки равноценную замену его опыту и знаниям было сложно. Кроме того, Петров был «любимцем публики», большая часть работников его обожала. «Увольнение „хорошего человека“, которому симпатизирует коллектив, всегда шок для сотрудников»,— беспокоился Кунис…… Что же делать???? Однако опасения, что ситуация может повториться, все же взяли верх, и после совещаний акционеры STEP решили уволить Петрова. Обязанности коммерческого директора Кунис и Иоффе в тот момент поделили между собой. Разговор с отступником был коротким и эмоциональным. Акционеры вызвали сотрудника в кабинет и сказали: «Парень, ты получаешь у нас зарплату и хочешь за спиной у нас вести свой бизнес? Так иди и веди, но без нас!»

«Показательную порку» и акт устрашения из увольнения сотрудника Дмитрий Кунис решил не устраивать. Акционеры разъяснили ситуацию лишь ближайшим коллегам Петрова. Глава STEP чувствовал личную ответственность за сложившуюся ситуацию: если человек перестал справляться с работой и начал проявлять свои худшие качества, значит они с партнером «что-то недоглядели». Самого же Петрова Кунис частично оправдывал, считая, что неблаговидный поступок тот совершил «не со зла и корысти» и «не по подлости» — это была ошибка инфантильного человека, склонного к необдуманным действиям. «Петров поступил как ребенок. Он импульсивно сделал предложение клиенту и не подумал о возможных последствиях»,— говорит гендиректор.

Но через год бывший сотрудник снова напомнил о себе. Петров долго искал новое место. Наконец, потенциальный работодатель попросил его предоставить рекомендацию с предыдущего места работы. Петрову ничего не оставалось, как набраться смелости и обратиться с подобной просьбой к Дмитрию Кунису. За год обида у главы STEP улеглась. Петров не негодяй и не вор, подумал Кунис, не стоит всю жизнь преследовать человека, который когда-то совершил ошибку по глупости. В итоге Дмитрий согласился дать характеристику бывшему коммерческому директору. «Парень талантливый, но неорганизованный»,— аттестовал он экс-сотрудника, однако о неприятном инциденте рассказывать новому работодателю не стал. В итоге работу Петров получил, а из того случая, уверен глава STEP, извлек серьезный урок.

Однако для самого Дмитрия Куниса история, очень похожая на ту, что произошла с Петровым, частично повторилась через несколько лет. В одном из параллельных бизнесов Куниса и Иоффе, инвестиционном проекте, компаньоны поймали третьего партнера на воровстве при закупках. Отношения с ним они также разорвали. Но Кунис, по собственному признанию, так и не решил, как избежать подобных ситуаций в дальнейшем. Ведь тотальный контроль над сотрудниками приводит к подавлению их инициативы. Полное же доверие иногда становится причиной материальных потерь и разочарования.