Глава 7. 172 Что любопытно, в своей статье «Attack of the Math Brats», недавно опубликованной в Time Magazine

172 Что любопытно, в своей статье «Attack of the Math Brats», недавно опубликованной в Time Magazine, Дэн Кадлек (Dan Kadlec) пишет о возникновении «новой породы» игроков в покер, которые на крупных профессиональных турнирах руководствуются статистическим анализом миллионов онлайн‑игр (см. «Attack of the Math Brats», 2010).

173 Подробности см. Эйрес Я. (Ayres I.) «Super crunchers: why thinking‑by‑numbers is the new way to be smart» (2008). Другие примеры см. Бейкер C. (Baker S.) «The numerati» (2009).

174 Дополнительную информацию по рынкам предсказаний можно найти в следующих статьях: Эрроу К. и др. (Arrow K. et al.) «The Promise of Prediction Markets» (2008); Уолферс Дж., Зитцевич Э. (Wolfers J., Zitzevitz E.) «Prediction Markets» (2004); Циралис Дж., Татсиопулос И. (Tziralis G., Tatsiopoulos I.) «Prediction Markets: An extended literature review» (2006); Санштейн К. (Sunstein C.) «Group Judgments: Statistical Means, Deliberation, and Information Markets» (2005). Мудрость толпы (общий обзор) см. Шуровьески Дж. «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство» (2007).

175 Подробности о манипуляциях InTrade можно прочитать по адресу: http:// online.wsj.com/article/SB122283114935193363.html.

176 В одной из недавних публикаций в своем блоге Ян Эйрес (Ian Ayres, автор «Supercrunchers») называет относительные результаты рынков предсказаний «одним из величайших неразрешенных вопросов прогностической аналитики» (http://freakonomics.blogs.nytimes.com/2009/12/23/prediction‑markets‑vs‑super‑crunching‑which‑can‑better‑predict‑how‑justice‑kennedy‑will‑vote/).

177 Необходимо отметить, что для каждого метода нам удалось собрать разное количество данных. Так, опросы общественного мнения проводились в 2008–2009 годах, данные по Vegas Market были доступны за прошедшие 30 лет, а последние прогнозы Tradesports были сделаны в ноябре 2008‑го, после чего эта площадка прекратила свое существование. Разумеется, мы не могли сравнивать все шесть методов в течение некоего определенного промежутка времени. Тем не менее в рамках любого заданного интервала было возможно сопоставление нескольких из них. Подробности см. Гоэл Ш. и др. (Goel S. et al.) «Prediction Without Markets» (2010c).

178 Hollywood Stock Exchange и другие рынки предсказаний подробно описывает Касс Санштейн (Cass Sunstein) в статье «Group Judgments: Statistical Means, Deliberation, and Information Markets» (2005).

179 В данном случае модель основывалась на количестве экранов, на которых должен был пойти фильм, а также количестве людей, ищущих его на Yahoo! за неделю до премьеры. Подробности см. Гоэл Ш. и др. (Goel S. et al.) «What can search predict?» (2010a).

180 Сравнение опросов общественного мнения и Iowa Election Market см. Эриксон Р., Лезиен К. (Erikson R., Wlezien C.) «Are Political Markets Really Superior to Polls as Election Predictors?» (2008).

181 Кто‑то может счесть релевантными для кассовых сборов и такие факторы, как режиссер, знаменитые актеры, сценарист и так далее. Эти особенности вполне можно включить в прогностическую модель, однако они едва ли обладают значимой ценностью: их вклад почти полностью объясняется бюджетом фильма (ибо картины со знаменитыми актерами и режиссерами, как правило, имеют больший бюджет).

182 Не знать ничего – тоже плохо, ибо без определенных познаний в конкретной области не ясно, о чем вообще строить догадки. В качестве примера возьмем проведенное Тетлоком исследование экспертных прогнозов. Ему было уделено пристальное внимание, однако большая его часть была направлена на неудовлетворительные результаты, показанные специалистами. Последние, если вы помните, делали более точные предсказания в области, находящейся вне их компетенции. Но ведь Тетлок также обнаружил, что прогнозы, сделанные неподготовленными испытуемыми (в данном случае студентами университетов), оказались гораздо менее точными, чем прогнозы экспертов. Следовательно, толковать результаты этого исследования надлежит следующим образом: дело не в том, что мнения экспертов оказались не точнее предсказаний неспециалистов, а в том, что человек, имеющий даже самое общее представление о предмете (но все‑таки имеющий его), может превзойти человека с большими познаниями в данной области. Подробности см. Тетлок Ф. (Tetlock F.) «Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?» (2005).

183 Как ни странно, беда экспертов не в том, что они знают слишком мало, а в том, что они знают как раз слишком много. Как следствие, они подводят под свои догадки тщательно продуманную логическую базу. Благодаря этому их суждения звучат более авторитетно, однако они отнюдь не более точны, чем мнения неспециалистов. О том, как рассуждают эксперты, можно прочитать в статье Пейна Дж., Беттмана Дж. и Джонсона Э. (Payne J., Bettman J. & Johnson E.) «Behavioral Decision Research: A Constructive Processing Perspective» (1992).

184 Альтернативный подход, разработанный корпорацией RAND в 19501960‑х годах, получил название дельфийского метода. Он подразумевает сбор экспертных оценок в несколько туров, что в итоге ведет к некоему консенсусу. Подробности см. Браун Б. (Brown B.) «Delphi process: A methodology used for the elicitation of opinions of experts» (1968).

185 В целой серии исследований Спирос Макридакис и его коллеги показали, что в прогнозировании экономического временного ряда простые модели почти так же точны, как и сложные. См. Макридакис С., Хибон М. (Makridakis S., Hibon M.) «The M3‑Competition: results, conclusions and implications» (2000), Макридакис C. и др. (Makridakis S. et al.) «Accuracy of Forecasting: An Empirical Investigation» (1979), Макридакис C. и др. (Makridakis S. et al.) «Forecasting and uncertainty in the economic and business world» (2009b). То же утверждает и Дж. C. Армстронг (J. S. Armstrong) своей книге «Long‑Range Forecasting: From Crystal Ball to Computer. John Wiley and Sons» (1985).

186 Обсуждение простых линейных моделей и их применение в принятии решений см.: Дауэс Р. (Dawes R.) «The robust beauty of improper linear models in decision making» (1979).

187 В своей книге «Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition» (Harvard Business School Press, 2009, главы 1 и 3) Майкл Мобуссин (Michael Mauboussin) учит, как улучшить точность прогнозов и не попасться в ловушку.

188 Самый простой случай – когда распределение вероятностей стационарно, то есть его свойства со временем остаются прежними. Более общая версия допускает изменения распределения – при условии, что они следуют прогнозируемой траектории. Например, средняя цена на недвижимость постепенно и неуклонно растет. Однако и в том, и в другом случае прошлое рассматривается в качестве надежного предиктора будущего.

189 Возможно, если бы модели включали данные за более длительный период времени – не за 10, а за 100 лет, например, – они могли бы точнее уловить вероятность крупного, стремительного общенационального спада. Однако в течение этого периода времени изменению подверглось так много аспектов экономики, что установить релевантность большой части этих данных крайне сложно. Вероятно, именно поэтому банки приняли решение ограничить временной интервал своей статистики именно так, а не иначе.

190 См. Рейнор М. «Стратегический парадокс» (2009, глава 2).

191 В действительности Sony рассматривала возможность партнерства с Matsushita. Однако ввиду низкого качества продукции последней отказалась от этого плана. В итоге Sony сделала ставку на качество, а Matsushita – на низкую стоимость. Обе эти стратегии были совершенно разумны и имели все шансы на успех.

192 Рейнор пишет: «Стратегии Sony в отношении Betamax и MiniDisc имели все составляющие успеха, но так его и не достигли. Причиной этих неудач было, проще говоря, невезение: стратегические решения, которые приняла Sony, были совершенно разумными; они просто оказались неверными» («Стратегический парадокс», 2009, с. 65).

193 О возникновении и развитии сценарного планирования можно прочитать в статье Миллетта C. (Millet S.) «The future of scenarios: challenges and opportunities» (2003). Теоретические основы – см. Брауэрс Дж. и Вебер М. (Brauers J. & Weber M.) «A new method of scenario analysis for strategic planning» (1988); Шумейкер П. (Schoemaker P.) «When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration» (1991); Перроттет Ч. и Чарльз М. (Perrottet C. & Charles M.) «Scenarios for the Future» (1996).

194 См. Перроттет Ч. (Perrottet C.) «Scenarios for the Future» (1996, с. 45). В этом отношении, сценарное планирование напоминает то, что C. Макридакис, Р. Хогарт и А. Габа называют «мышлением в будущем перфектном времени» (Makridakis S., Hogarth R., Gaba A. «Dance with Chance: Making Luck Work for You», 2009a).

195 См. Вак П. (Wack P.) «Scenarios: shooting the rapids» (1985a) и «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» (1985b).

196 Согласно Рейнору, существуют три типа руководства: функциональные менеджеры должны заниматься оптимизацией повседневных задач, руководство операционных подразделений – гарантировать исполнение существующей стратегии, а верхушка иерархии – сконцентрироваться на управлении стратегической неопределенностью. («Стратегический парадокс», 2009, с. 147).

197 В одной статье, недавно опубликованной в New York Times и посвященной генеральному директору компании Ford, говорилось: «Чего Ford делать не станет – так это снова менять направление. По крайней мере, не при мистере Маллали. По его заверениям, он – а вместе с ним и 200 тысяч сотрудников компании – не отступится от принятой “точки зрения” на будущее автомобильной промышленности. В этом‑то и заключается суть стратегии, заявляет мистер Маллали. Определенная точка зрения на будущее и соответствующие ей решения. Худшее, что можно сделать, – это не придерживаться никакой конкретной точки зрения и не принимать никаких решений» (NYT Jan 9, 2010).

198 Хотя данный пример был впервые приведен Беком (Beck P.) в его докладе «Forecasts: opiates for decision makers» (1983), я опирался на анализ Шумейкера (Schoemaker P.) («When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration», 1991).

199 Согласно Шумейкеру (Schoemaker), в данном случае сценарное планирование постигла неудача вследствие «неспособности компании распознать, что резкий скачок 1980–1982 годов является скорее исключением… Более глубокий анализ позволил бы выявить совокупность особых обстоятельств (например, высокие цены на нефть, налоговые стимулы бурения, благоприятные процентные ставки и пр.), лежащих в основе этого временного подъема. Качественное сценарное планирование должно выходить за рамки спадов и подъемов» («When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration», 1991, с. 552).

200 См. Рейнор М. «Стратегический парадокс» (2009, с. 56).