Дальнейшие действия

Последняя стадия процесса планирования сводится к принятию решений о выделении и перераспределении физических ресурсов, необходимых для того, чтобы осуществление проекта не стояло на месте. Вопрос, который нужно задавать на данном этапе, звучит так: «Каковы дальнейшие действия?».

Данный тип приземленного, реалистичного мышления в сочетании с четким уяснением желаемого результата составляет критический элемент интеллектуальной работы. Как показывает мой опыт, список реальных проектов и постоянное управление дальнейшими действиями в рамках каждого из них составляет 90 % общепринятого понятия проектного планирования. Данный подход к проекту на уровне взлетной полосы заставит вас быть честным во всех вопросах: «Вы серьезно настроены это сделать?», «На ком лежит ответственность?», «Вы достаточно четко продумали все шаги?»

В определенный момент проект предполагает активные действия, и тогда приходится принимать решение о следующем шаге[3]. Ответ на вопрос о том, что конкретно вы готовы физически сделать для достижения определенной цели, если у вас не будет других забот, позволит оценить зрелость ваших замыслов, касающихся проекта. Если вы еще не готовы ответить на этот вопрос, значит, нужно пересмотреть предыдущие уровни процедуры естественного планирования.

Основы

1. Определите последовательность действий в рамках каждой из текущих составляющих проекта.

2. В случае необходимости решайте, какими будут следующие действия в рамках процесса планирования.

Активация «текущих составляющих». Внедрение проекта запланировано должным образом, если определены все первоочередные шаги в каждой сфере, где можно продвинуться, не ожидая завершения каких‑либо других задач. Если проект состоит из множества компонентов, то каждый из них нужно как следует проанализировать, то есть ответить на вопрос «Есть ли что‑нибудь, что каждый из исполнителей может сделать в данный момент?». Например, вы можете координировать участие докладчиков в конференции и параллельно искать подходящее место ее проведения.

В некоторых случаях можно сдвинуть с мертвой точки только один аспект, тогда все остальные будут зависеть от результатов выполнения этой промежуточной задачи. Так что один‑единственный шаг может стать камнем преткновения на пути реализации остальных подцелей.

А если нужно распланировать еще несколько аспектов? Каков следующий шаг в процессе планирования? Набросать побольше идей. Написать сообщения Анне, Марии и Шону, чтобы получить от них входные данные. Сказать помощнику, чтобы организовал планерку для группы разработки товара.

Привычка уточнять дальнейшие действия в рамках проектов независимо от обстоятельств имеет основополагающее значение для сохранения спокойствия и контроля над ситуацией.

Если решающее слово не за вами и следующий шаг должен предпринять кто‑то другой, все равно нужно выяснить, кто отвечает за дальнейшие действия (в этом заключается основное предназначение списка ожиданий). При групповом планировании каждому сотруднику не обязательно знать все последующие действия на произвольной стадии проекта. Часто требуется только распределить ответственность за внедрение отдельных частей проекта между соответствующими лицами и поручить им планирование дальнейших действий в своих сферах.

Обсуждение дальнейших действий придает прозрачность работе организации. В ходе обсуждения всплывают аспекты и детали, которые упускались из виду, пока кто‑то не «приставил всем нож к горлу» и не заставил исполнителей проанализировать реальную ситуацию в сфере распределения ресурсов. Речь идет о простом и прагматичном обсуждении, которое следует провести, чтобы преодолеть застой и определить слабые стороны.

Каков необходимый объем планирования в вашем случае

Так какую же часть описанной модели планирования следует воплотить на практике и какова степень ее детализации? Ответ прост: нужно ровно столько планов, сколько необходимо для того, чтобы выбросить проект из головы.

Основная причина, по которой проблемы занимают ваши мысли, в том, что четко не определены желаемые результаты и программа действий, а напоминания о них не помещены в надежные места, где вы наверняка уделите им должное внимание. К тому же, возможно, вы недостаточно четко продумали детали, перспективы и решения, чтобы полагаться на составленную схему.

Если руководствоваться моим определением проекта как результата, для достижения которого необходимо совершить более одного действия, то для того, чтобы выбросить большинство проектов из головы, нужно только сформулировать желаемый результат и наметить следующий шаг. Вам нужен новый брокер? Достаточно только позвонить другу, чтобы он порекомендовал кого‑нибудь. Вам нужно поставить дома принтер? Достаточно выйти в Интернет и ознакомиться с различными моделями и расценками. По моим подсчетам, около 80 % проектов носят именно такой характер. Вы в любом случае выполняете всю процедуру планирования в рамках этих проектов, но делаете это мысленно: вы уделяете им ровно столько внимания, сколько нужно, чтобы они не стояли на месте до момента окончательного осуществления.

Если проект все еще занимает ваши мысли, значит, нужно еще что‑то спланировать.

Еще около 15 % проектов могут требовать применения какого‑нибудь внешнего инструмента мозгового штурма – возможно, карты идей, нескольких заметок в текстовом редакторе или файле PowerPoint. Этого будет достаточно, если вы составляете повестку собрания, планируете отпуск или выступление в местной торговой палате.

И наконец, внедрение оставшихся 5 % проектов может потребовать полномасштабного применения одного или нескольких из пяти этапов модели естественного планирования. Модель содержит практическое руководство, позволяющее сдвинуть дела с мертвой точки, решить проблемы и продуктивно продолжить выполнение задач. Вы чувствуете, что какому‑то из ваших проектов не хватает ясности или активных действий? В таком случае применение модели часто может стать ключом к существенному прогрессу.

Не хватает ясности?

Если вам не хватает ясности, переместите свой мыслительный процесс выше по шкале естественного планирования. Часто очень занятые люди (действие) пребывают в нерешительности и ощущают недостаток целеустремленности. Им нужно обратиться к плану или составить план (упорядочить идеи). Если ясности не хватает на уровне планирования, то, вероятно, нужен новый мозговой штурм, который позволит генерировать достаточное количество идей, необходимых для составления надежного плана. Если сеанс мозгового штурма заходит в тупик и мысли путаются, то нужно сместить акцент на уровень выше – перейти к картине результата и убедиться, что фильтр сетевого восприятия в вашем мозгу знает, как осуществить задуманное наилучшим образом. Если картина (ви́дение) результата неясна, то следует вернуться к чистому анализу первопричин, по которым вы заинтересованы в данном мероприятии (целей).

Нужны более решительные меры?

Если необходимы более действенные шаги, то следует двигаться вниз по шкале. Возможно, цель проекта вызывает энтузиазм, но в то же время наблюдается некоторое сопротивление на этапе определения конкретных шагов, необходимых для его воплощения на практике. Сегодня задача «повышения качества профессиональной деятельности» может оказаться на рабочем столе у руководителя организации, но часто он не в состоянии сформировать четкую картину желаемого результата. Интеллектуальный процесс должен определяться ви́дением. Еще раз спросите себя: «Как должен выглядеть результат?»

Планы вводят вас в курс дела, но вы должны найти и обратный путь.

Вилл Роджерс

Если вы сформулировали ответ на этот вопрос, а дела по‑прежнему стоят на месте, то пришло время подумать над некоторыми из аспектов, отвечающих на вопрос «как?», рабочими деталями и перспективами (мозговой штурм). Мне часто попадаются клиенты, унаследовавшие от предшественников относительно четко сформулированный проект вроде «внедрения новой системы оценки производительности» и тем не менее неспособные сдвинуться с места, потому что не потратили и пары минут на то, чтобы набросать несколько идей о том, какие действия необходимы для его осуществления.

Если мозговой штурм заходит в тупик (а это часто происходит, когда применяются синектические подходы), могут потребоваться строгая оценка и принятие решений, касающихся критических задач, которые следует выполнить (организация). Такая ситуация иногда складывается, когда неформальная двусторонняя встреча, в ходе которой возникло множество идей, заканчивается, а конкретное решение о том, что делать дальше в рамках проекта, так и не принято.

Может быть и так, что есть четкий план, но механизм все равно не работает так, как нужно, тогда следует проанализировать каждый этап, задавшись вопросом «Каков следующий шаг и кто должен его предпринять?». Одна устроительница, взявшая на себя организацию крупной ежегодной конференции за много месяцев до ее начала, спросила меня, как избежать кризисных ситуаций и ночных бдений, которые ранее выпали на долю ее команды. Когда она набросала план разных частей проекта, который ей достался, я спросил: «Какими аспектами можно заняться в данный момент?» Определив примерно с десяток аспектов, мы наметили следующий шаг по каждому из них. И дело сдвинулось с мертвой точки.

В двух последних главах я описал основные модели постоянного достижения максимальной производительности и сохранения контроля над ситуацией с наименьшими затратами на двух основных уровнях нашей жизни и работы: на уровне действий, которые мы выполняем, и на уровне намеченных проектов, которые требуют совершения этих действий.

Основные принципы таковы: вам следует взять на себя ответственность за сбор всех своих незамкнутых циклов, первичную мысленную обработку каждого из них и управление ее результатами в ходе упорядочения, пересмотра и решения проблем.

Вам не нужны новые навыки, чтобы повысить продуктивность, – вам необходим только новый набор рефлексов, определяющих, когда и где применить имеющийся опыт.

В любой ситуации, в изменении которой вы хоть немного заинтересованы, имеет место процесс естественного планирования, направленный на то, чтобы исправить текущее положение вещей. Применение описанной пятишаговой модели часто может упростить и ускорить вашу деятельность, а также сделать ее более продуктивной.

Эти модели нетрудно понять и легко применить. Их использование позволяет достичь значительных результатов. Вам не нужны кардинально новые подходы – вы умеете делать заметки, уяснять результаты, определять дальнейшие действия, разделять проблемы на категории, пересматривать списки и делать выбор, руководствуясь собственным чутьем. В данный момент вы умеете сосредоточиваться на успешных результатах, проводить мозговой штурм проблем, упорядочивать свои мысли и определять следующие шаги.

Но одного умения недостаточно для получения результатов. Способность к высокой продуктивности, сохранению спокойствия и контроля над ситуацией не является залогом того, что вам удастся внедрить эти навыки на практике. Если вы подобны большинству людей, то можете прибегнуть к услугам тренера – человека, который будет учить вас шаг за шагом внедрять эти навыки, знакомить вас с ключевыми принципами и полезными приемами, пока вы в совершенстве не овладеете новым стилем работы.

Об этом подробно рассказывается во второй части книги.

Часть II. Результат без стресса: практика

4. С чего начать: определение времени, места и инструментария

Во второй части книги мы перейдем от теоретических основ и ограниченных навыков управления рабочим процессом к их полномасштабному внедрению и эффективным упражнениям. Освоение данной методики часто позволяет людям достигать невиданного уровня контроля над ситуацией, сохраняя внутреннее равновесие, но чтобы перейти в это состояние, необходимо пройти несколько пошаговых процедур, которые выступают в качестве катализатора. Итак, я ознакомлю вас с логической последовательностью необходимых шагов, позволяющей существенно упростить выполнение указанных процедур и сделать методику максимально полезной.

Внедрение методики на глобальном или повседневном уровне связано с массой «фокусов»

Если вы не уверены, что готовы к полномасштабному внедрению описанных методов, то позвольте заверить вас, что из всего изложенного материала значительную ценность представляют ловкие «фокусы». Иногда имеет смысл ознакомиться с курсом ради одного эффективного приема: к примеру, некоторые слушатели говорили мне, что самый лучший совет, который они услышали за два дня семинара, – это рекомендация завести памятную книжку или папку. Значительную часть моих знакомых, достигших высшей производительности, составляют те, кто воплотил наиболее действенные приемы в свою жизнь. Я знаю, что и сам отношусь к числу этих людей. Самые мудрые из нас разрабатывают программу действий, которую менее сознательные индивидуумы почти автоматически внедряют в свою деятельность, чтобы достичь более высокой результативности. Мы сами подталкиваем себя к выполнению задач, которыми должны заниматься.

Гораздо легче настроиться на нужный лад, чем на нужный вид деятельности.

О. X. Моуэр

Например, если вы, как и я, не всегда делаете зарядку по утрам, то у вас, вероятно, есть свои приемы, с помощью которых вы заставляете себя заниматься. Для меня самым эффективным инструментом является костюм – одежда, которую я надеваю или снимаю. Если я надеваю спортивную одежду, то мне сразу хочется выполнять упражнения; если я не надену костюм, то, скорее всего, мне захочется заняться чем‑то другим.

Давайте рассмотрим пример «фокуса» в сфере повышения производительности. Вероятно, вы когда‑нибудь брали домой работу, которую должны были выполнить к следующему дню. Было очень важно не забыть взять ее с собой на следующее утро. И куда же вы положили необходимые материалы вечером? Оставили их возле двери или положили на ключи, чтобы ни в коем случае не оставить дома? Удалось ли вам таким образом повысить свою организованность? Какой прекрасный метод самоорганизации вы внедрили в свою жизнь! Но ведь все произошло именно так, как я и говорил. Мудрая часть вашего сознания вечером уже знает, что его менее сознательная часть утром вряд ли будет что‑то соображать. «Что это лежит перед дверью? Ах да, это нужно взять с собой!»

И в самом деле, какой прекрасный поступок! Я так и называю описанный прием: «Положи перед дверью». В нашем случае речь идет о «двери» вашего сознания, а не о входе в дом. Но идея та же.

Достаньте ежедневник и внимательно просмотрите дела, запланированные на следующие две недели. Вероятно, там найдется как минимум одна заметка, о которой вы подумаете: «Ах да, это напомнило мне о том, что нужно». Зафиксируйте эту важную мысль, и в нужный момент она сможет побудить вас к действию, тогда вам сразу станет легче, ваше сознание прояснится и усилится чувство выполненного долга. Это не космические технологии – просто эффективный прием.

Продуктивность вашей работы и творческий потенциал увеличиваются экспоненциально, когда вы в нужное время думаете о нужных вещах и располагаете инструментарием, позволяющим фиксировать полезные мысли.

Если вы сейчас достанете чистый лист бумаги и свою любимую ручку и в течение трех минут сосредоточите внимание на самом грандиозном из своих замыслов, то я гарантирую, что вам в голову придет хотя бы одна идея типа «Ах да, нужно учесть». Когда это случится, зафиксируйте посетившие вас мысли на листе бумаги и положите его туда, где вы сможете реально воспользоваться новыми идеями и информацией. Вы ни на йоту не поумнеете по сравнению со своим интеллектуальным уровнем десятью минутами ранее, но в вашей работе и в вашей жизни произойдет сдвиг.

В значительной мере процесс завоевания «черного пояса» по управлению рабочим процессом состоит в овладении искусством использовать нужные инструменты и координировать свои действия таким образом, чтобы автоматически направлять мысли в нужное русло и быстрее настраиваться на работу. Все последующие рекомендации, касающиеся организации места, времени и инструментария, являются надежными методами достижения новых, небывалых результатов.

Если вы действительно хотите совершить кардинальный скачок в области личной организованности, то я советую уделить пристальное внимание всем деталям и неукоснительно следовать всем рекомендациям, приведенным ниже. Освоение всей системы в целом принесет более существенные результаты, чем ознакомление с каждой из ее частей по отдельности. Вы обнаружите, что выполнение этой программы позволит сдвинуть с места реальные дела, которые занимают ваши мысли на данный момент. Мы решим массу задач, ожидающих решения, и сделаем это новыми, эффективными и зачастую неожиданными способами.

Определение необходимого временно́го промежутка

Я советую вам выделить отрезок времени на инициализацию процесса и подготовку рабочего места с надлежащим пространством, обстановкой и инструментарием. Надлежащая подготовка и организация рабочего пространства позволяет уменьшить ваше подсознательное сопротивление необходимости решения рутинных проблем и даже повысить ваш интерес к ним: вам захочется сесть и обдумать входную информацию и поставленные задачи. Идеальные временны́е рамки для большинства людей составляют два полных рабочих дня. (Впрочем, не стоит унывать, если в вашем распоряжении меньше времени: выполнить действия, которые я рекомендую, будет полезно независимо от того, насколько много или мало времени вы им уделите. Чтобы описанные приемы и принципы оправдали себя, не нужно ждать два дня – они начнут приносить плоды практически сразу.) Весь процесс сбора информации может занять до шести часов, а для обработки и определения дальнейших действий по каждой проблеме, которую вы хотите зафиксировать на внешнем носителе и включить в свою систему управления деятельностью, запросто может потребоваться еще восемь часов. Конечно, вы можете собирать воедино и обрабатывать все свои текущие задачи по частям, но гораздо проще будет «за один присест» определить первоочередные шаги по каждой из важнейших проблем.

Идеальное время для такой работы – выходные, когда вероятность внешнего вмешательства минимальна. Если я работаю с кем‑то на протяжении типичного рабочего дня, то сначала мы должны убедиться, что на этот день не запланировано никаких встреч, а прервать нас могут только в крайнем случае; телефонные звонки записываются на автоответчик или фиксируются секретаршей для анализа и обработки информации в перерыве. Не советую отводить на эту работу время после окончания рабочего дня. Обычно это существенно снижает производительность и увеличивает вероятность путаницы[4].

Для многих сотрудников, с которыми я работаю, отодвинуть весь мир на второй план на целых два дня – самая сложная задача: постоянная готовность присутствовать на деловых встречах и реагировать на объявления в рабочем режиме – это привычка, от которой труднее всего абстрагироваться. Вот почему мы часто переносим работу на выходные. Если вы работаете в общей комнате, то выделить достаточные промежутки времени в течение типичного рабочего дня будет еще сложнее.