Теория и практика. Исследования показывают, что самой большой степенью влияния на коллектив обладают лидеры, имеющие реальную власть

Исследования показывают, что самой большой степенью влияния на коллектив обладают лидеры, имеющие реальную власть. Проводились эксперименты, в которых один из руководителей выступал в роли начальника, а другой - в роли его заместителя. Заместитель своим поведением вызывал симпатии, начальник был слишком консервативным и строгим. Когда начальника временно удаляли и вместо него руководил работой заместитель, не получая при этом статуса руководителя, коллектив ему практически не подчинился, несмотря на хорошие отношения.

Если руководитель лишен авторитета, он вынужден опираться только на полномочия. Рассмотрим по отдельности личностные качества, необходимые для применения полномочий и приобретения авторитета.

Власть полномочий базируется на трех элементах:

1) принуждение;

2) вознаграждение;

3) привычка рядовых работников подчиняться.

Власть полномочий выражается в роли руководителя как сановного лица, правомочного карать и миловать.

Принуждение опирается на страх перед наказанием. Наказание может выступать в виде штрафа, увольнения, публичного унижения или даже насилия.

Исследователь Фред Лутанс из США подчеркивает, что “хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров”.[40]

Вознаграждение бывает двух типов: материальное и моральное. К моральному относятся, помимо прочего, поручение более сложной и интересной работы. Однако метод вознаграждения, когда он применяется в отрыве от авторитета, имеет серьезное отрицательное последствие: подчиненные могут превратиться в “дрессировщиков” руководителя и выполнять его поручения лишь после того, как получат очередное вознаграждение.

Власть, основанная на вознаграждении, ограничивается ресурсами организации, а также трудовым договором с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения предлагаются за те или иные виды работ. Кроме того, руководитель должен уметь определить, что именно сочтут вознаграждением его подчиненные. Он должен освоить роль психолога, то есть знатока человеческих душ.

Власть, базирующаяся на привычке подчиняться, воспитывается обществом с самых ранних этапов социализации индивида. Она некоторое время действует, когда руководитель внешне соответствует роли сановного лица. Для этого в личности руководителя должны присутствовать некоторые типичные умения выполнять правила тактического характера (сфера культуры личности). Это опрятный внешний вид, речь без дефектов, вежливость, соблюдение этикета и уверенная манера держаться и т.п.

В отличие от третьей разновидности, власть принуждения и власть вознаграждения выдвигают требования к глубинным качествам в культуре личности. Характеризуя сановных лиц, лорд Эктон высказал фразу, ставшую афоризмом: “Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно”. Поэтому руководитель, используя власть полномочий, должен опираться на совесть. Совесть обычно выражается в таких качествах культуры личности, как честность и принципиальность. Власть полномочий не может использоваться иначе как в интересах дела и коллектива, что определяется честностью. С другой стороны, руководитель обязан быть принципиальным и применять принуждение в том случае, если другие методы воздействия не оказали влияния.

Итак, власть полномочий задает роль сановного лица (обладающего совестью, честного и принципиального), психолога (знающего интересы, составляющие активность подчиненных) и роль символического представителя (опрятного, с правильной речью, придерживающегося правил этикета, вежливого и умеющего себя подать).

Приступая к исполнению должностных обязанностей, руководитель может не иметь личного авторитета в коллективе. Он начинает использовать те или иные методы руководства, опираясь на свои полномочия. Уже в процессе управления, как один из его результатов и социально-психологический показатель эффективности, создается личный авторитет руководителя. Затем он становится не только показателем, но и действенным фактором эффективности руководства, инструментом управления, наряду с официальными полномочиями.

Факторами возникновения авторитета выступают:

· профессиональная компетентность;

· общность интересов, на основе чего возникает доверие к руководителю;

· сила личного примера;

· стиль руководства.

Из приведенного перечня можно вычленить ряд ролей и качеств, которые составляют личность хорошего руководителя.

Профессиональная компетентность выражается сразу в трех аспектах.

Во-первых, это роль квалифицированного специалиста в вопросах производственной (технической, научной, маркетинговой, финансовой, в зависимости от задач коллектива) деятельности. Эта роль связана со знаниями и опытом, которые образуют память руководителя как личности.

Во-вторых, роль организатора. Организатор обеспечивает выполнение принятых решений. Оно достигается путем создания хорошей организационной структуры, четкого планирования, применения контроля, а также убеждения в правильности и мотивации к исполнению решения. Создание организационной структуры требует, прежде всего, знания деловых способностей подчиненных, умения наладить кооперацию (сотрудничество) между работниками и навыков взаимодействия со смежными подразделениями. Знание деловых способностей подчиненных формируется благодаря наблюдательности и внимательного отношения к людям. Мотивация предполагает участие работников в управлении (планировании) производством, что требует от руководителя уважать сотрудников; стараться понять причины их поступков; прислушиваться к их мнению, советам; со вниманием относится к выдвинутым идеям; убедительно объяснять отказ, наглядно демонстрируя последствия выдвинутого предложения; информировать коллектив о реализации выдвинутых предложений, достижении планов и т.д. То есть, данная роль связует память, культуру и активность личности.

В-третьих, профессиональная компетентность руководителя опирается на исполнение роли старшего товарища и роли воспитателя. Роль старшего товарища подразумевает, что между руководителем и подчиненными должны устанавливаться доверительные дружеские отношения, лишенные при этом панибратства и предвзятости. Содержание таких отношений – интерес к личной жизни сотрудников, товарищеская помощь, совет и эмоциональная поддержка.

Роль воспитателя продиктована тем, что руководитель не может пассивно ждать, пока некоторые нормы и ценности коллектива, которым он назначен управлять, изменятся сами собой. Воспитание предполагает обмен профессиональным опытом, устранение личной неприязни между сотрудниками, особенно между соперничающими лидерами, включение изолированных и пассивных членов в коллективную жизнь, воспитание новых лидеров и укрепление их авторитета (первоначально, посредством периодического делегирования им отдельных полномочий, поручения роли организатора отдельных работ). Роли старшего товарища и воспитателя требуют лучших качеств, составляющих ядро личности руководителя.

Итак, роли, благодаря которым создается авторитет руководителя, определяют проявление самых разнообразных качеств, наиболее полно и комплексно характеризуют социально необходимые качества как сфер знаний, культуры и активности, так и ядра личности.

Успешное исполнение этих ролей невозможно без общности интересов руководителя и коллектива, без опоры на личный пример и правильного выбора стиля руководства.

Стиль руководства определяется степенью участия подчиненных в планировании и организации работ:

* при применении авторитарного стиля подчиненные полностью исключены из этого процесса;

* при употреблении демократического стиля участвуют в решении вопросов жизни коллектива коллегиально;

* в случае попустительского сами исполняют задачи руководителя.

Выбор стиля руководства зависит ситуации: от сложности работ и уровня сознательности подчиненных (таблица 6.1).

Таблица 6.1. Особенности стилей руководства

Авторитарный стиль приемлем в случаях, когда работы просты, не требуют высокой квалификации, рабочие задачи должны решаться строго определенным образом, а дисциплина исполнителей достаточно низкая. Авторитарный стиль – это руководство, опирающееся преимущественно на полномочия, но не личный авторитет.

Демократический, а особенно попустительский стиль не уместны, если в личности работников отсутствуют навыки самодисциплины. Руководитель должен воспитать коллектив, прежде чем переходить к их использованию. Оба стиля применяются тогда, когда работа сложна, требует от подчиненных большого объема специальных знаний и опыта. И если руководитель станет игнорировать “предложения снизу”, то навредит как коллективу, так и себе. В большей мере это относится к попустительскому стилю, который во многом уместен в научном сообществе. Яркие индивидуальности, титулованные профессионалы, редкие специалисты часто гораздо компетентнее своего руководителя в решении отдельных вопросов, поэтому здесь задача руководителя – не мешать работать.

На практике, хороший руководитель умело сочетает все три стиля, учитывая ситуацию и личность подчиненного. В большинстве ситуаций оптимальным является демократический стиль. Однако именно он предъявляет наивысшие требования к личностным качествам руководителя, который в этом случае обязан не только развивать членов коллектива, но и сам постоянно развиваться, стремиться к постоянному совершенствованию своих профессиональных знаний и навыков работы с людьми. Для этого в ядре личности руководителя должны присутствовать такие ценности как стремление к изменению, ориентация на коллективизм, альтруизм как стремление бескорыстно поделиться знаниями и жизненным опытом.

Таким образом, к особенностям ядра личности руководителя относятся:

- наличие ряда морально-этических качеств: коллективизма, альтруизма, совести (честности и принципиальности), убежденности в собственных силах;

- глубокие профессиональные знания и обширный опыт, стремление к изменению (постоянному самосовершенствованию);

- внимательное отношение к людям и умение понять причины чужих поступков, умение дать товарищеский совет и оказать эмоциональную поддержку;

- требовательность к себе, без которой невозможно подать личный пример;

Наконец, неотъемлемыми качествами руководителя тактического плана являются: соблюдение правил служебного этикета, вежливость, умение себя подать (установить товарищеские отношения не допуская панибратства), способность убеждать и объяснять, правильная речь и опрятная внешность.

В работе руководителя много проблем создают его подчиненные, для которых, как уже указывалось, он должен быть не только работодателем, руководителем, но и воспитателем. Это обязывает его быть регулятором взаимоотношений в коллективе. Вы должны обладать значительным арсеналом воздействия на подчиненных.

Рассмотрим несколько различных методов управления с их преимуществами и недостатками.

Приказы: Мы нередко наблюдаем, когда руководитель пытается контролировать подчиненных, отдавая общие и не уточненные указания типа: “Тебе известно, что надо работать лучше”. Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам.

Уговоры: Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения, как: “Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный заказ”. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен, а подчиненный понимает, что от него требуется. Однако он тогда полезен, когда человек разделяет цели предприятия и Ваши.

Угрозы: Угрозы основаны на том допущении, что страх является достаточным стимулом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на качестве работы. Угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший, а в конце концов пострадает дело.

Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры подчиненного и обеспечить себе сочувствие. И этот метод может сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Подкуп: Вы можете предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является следующее выражение: “Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если ты завершишь эту работу к вечеру”. В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неординарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в попытках подкупа нарушается честность, метод становится обманным и воспринимается предполагаемым получателем дивидендов с насмешкой.

Требование: Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: “Увеличьте, пожалуйста, число проданных билетов”. Этот метод не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому человеку.

Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фразу, подобную следующей: “Увеличьте количество произведенных деталей до двенадцати штук в час к четвергу!” Этот метод может вызвать обиду, особенно если это сказано резко и грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.

Каждый из названных семи методов может сработать и именно поэтому большинство руководителей пользуются всеми. Однако опыт показывает, что некоторые действуют более эффективно, чем другие. Для тех, кто отдает эффективные приказы, характерны следующие черты:

- Они умеют формулировать ясно и конкретно;

- Они уважительно общаются с человеком;

- Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и проработать;

- Они имеют репутацию человека честного и справедливого в своем обращении с другими людьми.

Date: 2015-10-22; view: 320; Нарушение авторских прав