Оценка инновационного потенциала организации

Окончание табл. 10

Шкала оценок:

5 – очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее поставленной инновационной цели, характеризуется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 – хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения, сильная сторона;

3 – среднее состояние, требует ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 – плохое состояние, требует серьезных изменений, классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, очень слабая сторона.

По итогам таблицы формируются развернутые выводы о состоянии инновационного потенциала организации.

Следующим этапом является построение матриц SWOT-анализа. По существу, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia (греч.) – разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика
и т. д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (компания), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные:

ВНЕШНЯЯ – ВНУТРЕНЯЯ

СИЛА – СЛАБОСТЬ

ВОЗМОЖНОСТИ – УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 13.

Рис. 13. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь в виду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. В повседневной практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис. 14 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии. Стратегии компании определяются исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Рис. 14. Матрица корреляционного SWOT - анализа

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным действием становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

В качестве дополнений к рис. 13, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. Также в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т. е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в табл. 11–13.

Таблица 11