Лекция 6. Управление инновациями

План:

6.1. Инновационный менеджмент: сущность, функции и элементы.

6.2. Сопротивление инновациям: природа и методы управления.

6.3. Основные принципы внедрения инноваций.

6.4. Типы людей по их отношению к инновациям.

6.1. Инновационный менеджмент: сущность, функции и элементы

Любые нововведения, особенно радикальные, вносят в отлаженную работу элементы неустойчивости и неопределенности, приводящие к нарушению стабильности. Такое состояние характеризуется как кризисное. Оно сохраняется до момента окончательного перехода организации в качественно новое, устойчивое состояние. Таким образом, процессы реализации нововведений объективно связаны с переходными процессами, суть которых сводится к ломке старого и освоению нового.

Содержанием инновационных преобразований являются кризисные состояния в организации, а целью управления нововведениями – обеспечение жизнедеятельности в предкризисных, кризисных и посткризисных ситуациях.

Значимость, специфика и трудности управления проблемами инновационной деятельности выделили инновационный менеджмент как самостоятельную дисциплину.

Таким образом, инновационный менеджмент – это система управления разработкой и освоением каких-либо новшеств, направленных на совершенствование и развитие объекта управления и увеличение его капитала.

Новшествами могут быть выпускаемая продукция (товары, услуги, турпродукты), выполняемые производственные и бытовые услуги, технологические процессы изготовления, методы и способы организации, выполнения, контроля, оценки, стимулирования и т. п. Процессы управления инновациями в мировой практике получили название инновационных процессов.

Сущность, содержание и специфика инновационного менеджмента обусловливают особенности управления исследовательскими, аналитическими, проектными и другими работами на стадиях разработки и освоения новшеств. Объектами управления в инновационном менеджменте могут быть не только предпринимательская фирма и ее составные части, но и отдельные инновационные идеи, предложения, проекты, новые комплексы, системы, методы и процессы.

В теоретических работах и в практической деятельности используются различные принципы систематизации функций инновационного менеджмента.

Основные (предметные) функции отражают содержание главных стадий процесса управления инновационной деятельностью: формирования целей, планирования, организации и контроля инновационных преобразований.

Обеспечивающие функции – это управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному выполнению основных (предметных) функций управления на предприятии. Обеспечивающие функции подразделяются на социально-психологические и процессуальные функции. Первые связаны с характером производственных отношений в коллективе и реализуются способами рационального делегирования полномочий и мотивации творческого труда исполнителей, вторые – с двумя основными видами деятельности менеджеров: принимаемыми решениями и коммуникациями на всех стадиях жизненного цикла инноваций.

Эффективность реализации основных и обеспечивающих функций достигается за счет соответствия целей инновационной деятельности следующим принципам:

1) планируемые инновации должны быть измеримыми, т. е. иметь конкретное выражение по характеру и своей ориентации, отражать свою специфику и устанавливать внутренние и внешние ориентиры организации;

2) инновационные намерения должны быть достаточно строго ориентированными во времени, т. е. устанавливать сроки достижения желаемых результатов;

3) инновационные цели должны быть достижимыми даже в случае возможных сложностей, неопределенностей, наличия риска и носить мобилизационный и мотивирующий характер;

4) разнообразные цели в программе развития организации должны быть взаимоувязанными и непротиворечивыми.

Практический потенциал инновационной деятельности в значительной степени определяется уровнем развития инновационной инфраструктуры (лекция 3).

Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой – одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента. Ее создание и постоянное совершенствование отвечает интересам государства, отдельных его регионов и каждого субъекта рыночной экономики.

6.2. Сопротивление инновациям: природа и методы управления

Еще одна важная проблема в содержании инновационного менеджмента – это управление сопротивлением (осознанным или бессознательным противодействием).

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В этой связи различают соответственно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды:

– сопротивление среды (рыночной и социальной), которое управляется с помощью стратегии продвижения, прежде всего, методами public relations;

– внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода. Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры (характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях).

Существует три основных метода управления сопротивлением: принудительный, адаптивный и кризисный. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждый метод в большей или меньшей степени содержит компоненты других.

Принудительный метод – наиболее трудоёмкий путь, обладающий серьезным преимуществом перед другими: выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1. Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц – сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления. Эффективным средством вовлечения и обретения общности интересов являются деловые игры, в ходе которых моделируются ситуации и в которых могут участвовать как разработчики, так и другие исполнители.

Другим эффективным средством вовлечения является установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например, создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы.

2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами – либо полным освобождением участников нововведения или старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.

3. Необходимость жесткого контроля за ходом инновационного процесса и оперативное принятие организационных и административных мер из-за невозможности предусмотреть все причины и источники сопротивления.

4. Полнота административной власти инициаторов принудительного нововведения (необходимая для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивный метод (приспособительный) предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. Итак, уровень за уровнем реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно минимальное, и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисный метод. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое – панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение следующих задач.

1. Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2. Поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство – они проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа.

3. Иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы подготовить коллектив к началу собственно кризиса.

Однако такие действия опасны. Можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис, а действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Date: 2015-09-24; view: 536; Нарушение авторских прав