Инновационный менеджмент и стратегическое управление

Необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и когда на деятельность организации оказывают влияние факторы внешней среды (одни из них непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние) с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывают перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней среды формируют механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения. Для осуществления стратегического управления необходимы следующие действия:

1. Разработка перечня основных направлений изменений;

2. Оценка вариантов решений с точки зрения достижения поставленных целей;

3. Выбор наиболее экономически, технологически и социально значимого варианта.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. В качестве примера можно рассмотреть традиционные цели – норму прибыли и долю рынка. В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внешней среды прогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определяющие позицию предприятия на конкретном рынке и влияющие на норму прибыли. К таким условиям (ключевые факторы успеха) относятся:

1. Инновационный потенциал отрасли, предприятия, его партнеров - наличие научно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; наличие высококвалифицированных научных кадров; способность к разработке продуктовых и процессных инноваций; способность к организации освоения инноваций.

2. Производственно-технический потенциал предприятия - наличие современного оборудования, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в соответствии с изменениями требований рынка.

3. Экономический потенциал предприятия – низкие издержки; благоприятное географическое расположение, низкие транспортные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возможность маневра.

4. Маркетинговый потенциал предприятия – наличие эффективной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая сбытовая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.

В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.

Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.

Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий можно разделить по тем уровням:

· товарно-рыночные стратегии;

· конкурентные стратегии;

· функциональные стратегии.

Сущность товарно-рыночной стратегии состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на которых их прогнозируется продавать (матрица «товары/ рынки»).

Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий формирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов - производственных, инновационных финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации - инновационные. Предприятие с широкой номенклатурой товаров, как правило, комбинируют различные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возникает проблема распределения финансовых ресурсов между ними.

Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества для достижения поставленных целей?

В этом случае формирование конкурентной стратегии должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:

· динамику роста объемов продаж;

· долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие намеревается занять;

· уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или его сегменте.

Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие стратегии:

· стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции;

· стратеги широкой диверсификации, то есть захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;

· стратеги оптимальных издержек (сочетание первых двух);

· стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;

· стратеги фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.

Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентированных на функциональные службы предприятия:

1.Маркетинговая стратегия, способствующая выполнению стратегических решений в рамках сформированной товарно-рыночной стратегии.

2.Производственная стратегия, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресурсов.

3.Инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов по принятым направлениям (стратегическим бизнес единицам).

Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на последующих – условия достижения целей.

Рассмотрение механизма стратегического управления показывает, что на каждом из трех уровней инновационная составляющая выступает приоритетной. На начальном уровне, в товарно-рыночной стратегии, на первый взгляд, инновационная составляющая проявляется только при выборе стратегии развития товара или стратегии диверсификации, поскольку они предусматривают разработку и освоение продукт-инноваций. Вместе с тем, уже известные, традиционные товары могут производиться с использованием новых технологий. Это позволяет расширить матрицу «товары/рынки», которая рассмотрена на рис.3.1.

Рис.3.1. Развитие матрицы «товары/рынки».

На втором уровне при осуществлении конкурентных стратегий реализуются конкретные инновационные стратегические решения. Как правило, они имеют точечный характер или направлены на выравнивание технического уровня производства. В первом случае стратегии принимаются в отношении отдельных стадий основного производства с целью повышения производительности труда, снижения затрат. Недостаток такого подхода заключается в неравномерности технологического развития отдельных подразделений предприятия. Во втором случае инновационные решения направлены на ликвидацию узких мест и призваны подтянуть технический уровень вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств до уровня основного производства.

На третьем уровне вырабатываются стратегия деятельности функциональных подразделений, в том числе научно-технических. Это касается определения направлений работы научно-технических подразделений и зависит от инновационного потенциала предприятия. Основными стратегическими решениями могут быть:

· самостоятельная разработка инновационных проектов;

· приобретение патентов, лицензий;

· заключение договоров с научно-техническими организациями по разработке инновационных проектов.

Таким образом, на всех уровнях стратегического управления одной из основных выступает инновационная составляющая. Это означает, что инновационный менеджмент на современном уровне развития экономики превращается в ведущий элемент стратегического управления.