Классификация компаний по типу инновационного поведения

бытовой сети. Даже пос­ле попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраня­ют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое — умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе — изменение стра­тегии и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов («ласточки») состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие на­блюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов по­иск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добива­ются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специали­зированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвес­тиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты («серые мыши») — мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали комму­тантами. Они способствуют расширению и ускорению инноваци­онного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, со­действуют диффузии нововведений, а с другой — их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем со­здавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически со­впадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распростра­нены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное пра­во не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В дру­гих отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защи­ты существенно короче жизненного цикла товара, что дает воз­можность участвовать в процессе распространения, вполне закон­но копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты тра­диционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Не всегда легко четко определить тип предприятия по его ин­новационному поведению, так как подавляющее большинство крупных компаний используют различные варианты инноваци­онного поведения и инновационных стратегий в зависимости от вида выпускаемой продукции, принимают активное участие в международной интеграции и кооперировании.

Рассмотрим несколько примеров инновационного поведения компаний сферы туризма. В 1990 г. начало свою деятельность малое предприятие «Академсервис», которое занималось студенческими обменами, затем бизнес расширился — фирма стала принимать иностранных туристов. В 1993 г. «Академсервис» занялся направле­нием российских туристов на отдых за границу, выступив в роли новатора — компания предложила выезжать за границу не на эк­скурсии, а для отдыха на пляже. Туристская фирма стала сотруд­ничать с гостиницами на контрактной основе (выкупать гостинич­ные места заранее и оптом), была создана и успешно работала соб­ственная розничная сеть «Академэкспресс». К середине 1990-х гг. фирма добилась бесспорного лидерства на рынке выездного ту­ризма и начала интенсивно развивать смежные с туризмом виды деятельности, что привело к созданию корпорации. В корпорацию вошли: туроператор «Академсервис», сеть его собственных тур­агентств «Академэкспресс», «Интурсофт» (разработка програм­много обеспечения), «МКБ Лтд.» (участие в международных выставках), «Академсервис-телеком» (провайдер, обеспечивающий услуги связи), полиграфическая компания «Академпринт» (печа­тала до 200 тыс. каталогов). В то время, когда на российском турист­ском рынке об этом еще никто не думал, корпорация купила систему бронирования туров, затратив на это 500 тыс. долл. США. Руководители корпорации заявляли, что в течение 7 с. имеют воз­можность сделать подтверждение заказа. Были заключены догово­ры о проведении совместного маркетинга с более чем 300 гости­ницами стран СНГ и выпущен справочник Best Eastern Hotels. «Академсервис» имел и собственный учебный центр подготовки кадров. Такая стратегия привела к тому, что в конце 1999 г. корпорация из-за чрезмерной диверсификации потеряла управление. События развивались настолько стремительно, что к середине 2000 г. корпорация перестала существовать, распавшись на отдель­ные компании. Торговую марку корпорации унаследовала успеш­но действующая на рынке фирма «Академсервис ДМС». Сохрани­лось в качестве самостоятельной компании и гостиничное объ­единение Best Eastern Hotels.

Другой пример. Французская компания Club Mediterranee S.A., основанная в 1950 г., на конец 2004 г. работала в 40 странах. Поми­мо курортных комплексов (туристских деревень), которых у ком­пании насчитывается около 100, она владеет двумя круизными судами. Ежегодно курорты компании посещают свыше 1,5 млн че­ловек (в 2001 г. — 2,05 млн, в 2004 г. — 1,7 млн). Ежегодный объем продаж на протяжении последних нескольких лет составлял свыше 1,6 млрд евро. Компания открывала курорты в труднодоступных и не вполне освоенных туристами местах планеты. В 1970-х гг. Club Med позиционировала свои курортные комплексы как место встреч и веселого времяпровождения одиноких граждан. В 1990-е гг. ком­пания с учетом смены настроений потребителя резко переключи­лась на «семейный» рынок. В начале нового века руководство ком­пании провозгласило краеугольным камнем новой стратегии ди­версификацию, рассчитывая, что в результате не будет зависеть от сезонных колебаний в туризме и распространит свой бренд на новые области. Было организовано специальное подразделение, отвечающее за активный отдых и включающее фитнес-клубы, сеть городских развлекательных центров (первые подобные центры были открыты в Париже и Монреале). На отдельные проекты было вы­делено до 200 млн евро. Однако в 2002 г. руководство компании, ссылаясь на кризис, вызванный событиями 11 сентября 2001 г., решило заморозить некоторые проекты и вернуться к традицион­ной деятельности. Была свернута работа сети городских развлека­тельных центров, закрыты более 20 гостиниц, причем не только в наименее популярных курортах. Однако ссылка на события 11 сен­тября не совсем корректна. Уже задолго до этого многие аналити­ки отмечали, что постоянные клиенты Club Med среднего возра­ста стали обращаться в другие компании, которые строят свои предприятия рядом с выходящими из моды курортными комп­лексами. Аналитики считают, что Club Med чересчур понадеялась на свой разрекламированный бренд и это повредило ее бизнесу.

Одним из широко внедренных нововведений в туристском биз­несе стала формула «все включено» (all inclusive). Она получила распространение не только на морских, но и на горнолыжных курортах — в стоимость тура включается пропуск на подъемники, услуги инструктора, питание, а также напитки и закуски в тече­ние дня и др. Это позволило Club Med только к 2004 г. преодолеть кризисную ситуацию и получить прибыль в размере 17 млн евро.

Как уже отмечалось, появились специализированные органи­зации, занимающиеся только инновационной деятельностью. Их можно подразделить на венчурные, инжиниринговые и внедрен­ческие фирмы, профитцентры.

Венчурные фирмы — временные организационные структуры, занятые разработкой научных идей и превращением их в новые технологии (продукты), создаваемые с целью апробации, дора­ботки и доведения до промышленной реализации «рисковых» инноваций.

Венчурные фирмы создаются на договорной основе и на объе­диненные денежные средства нескольких юридических или физи­ческих лиц (либо тех и других); на вложения и кредиты крупных компаний, банков, частных фондов и государства.

Преимущества венчурного бизнеса — гибкость, подвижность, способность мобильно переориентироваться, изменить направле­ние поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи.

Стремление к получению прибыли, давление рынка и конку­ренции, конкретно поставленная задача, жесткие сроки вынуж­дают разработчиков действовать результативно и быстро, интен­сифицируют исследовательский процесс. Однако это не гаранти­рует от неудач.

Для создания венчурного предприятия необходимы коммер­ческая идея (суть нововведения); общественная потребность в но­вовведении; предприниматель, готовый создать венчурную фир­му; рисковый капитал.

Инжиниринговые фирмы представляют собой соединительное звено между научными исследованиями и разработками и произ­водством.

Основные направления их деятельности следующие:

оценка вероятности значимости коммерческой конъюнктуры, полезной модели, изобретения;

техническое прогнозирование инновационной идеи, будущей технологии научно-технической продукции;

доводка нововведения до промышленной реализации;

оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки;

пусконаладочные работы.

Внедренческие фирмы специализируются на внедрении неисполь­зованных патентов владельцами технологий, продвижении на рынок лицензий, доведении изобретений до промышленной кон­диции, производстве небольших партий изделий с последующей продажей лицензий.

Профитцентры способствуют ускорению нововведений. Это временное целевое объединение научных работников нескольких смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для ре­шения конкретных научно-технических или производственных задач.