Работа в условиях развития и динамично изменяющегося рынка. Реструктуризация, самообучающаяся организация

Выживание и развитие организаций в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей для организаций как постсоветского пространства, так и иностранных (для последних, естественно, эта задача возникла уже давно). Т.е. внешняя среда заставляет организации динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки компаний внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для малых компаний тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных компаниях.

В этих условиях все большим фактором удержания персонала становятся нефинансовые методы мотивации сотрудников.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации и миссионерской структуры организации. В организациях, начинающих пользоваться этими моделями, фактор организационной культуры с необходимостью выдвигается на одно из первых мест в управлении.

Эта позиция подтверждается также такими теоретиками менеджмента как П. Друкер⁴ и Г.Минцберг⁵. Они утверждают, и это утверждение уже стало общим местом в практике и теории менеджмента, что “не существует одной единственно правильной организационной структуры”. В настоящее время уже разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно управляемых параметров – все больше говорят о “гибких” организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является именно особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проактивно внедрять все изменения.

Заключение.

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям-развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Такую связь автор собирается показать в следующих статьях. В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

---------------

Литература:

¹ - Эдгар Шейн, “Организационная культура и лидерство”, С-Пб., Питер, 2002, с. 31-32.

² – О.С. Виханский, А.И. Наумов, “Менеджмент”, М., Гардарики, 1999, с.421.

³ – Эдгар Шейн, “Организационная культура и лидерство”, С-Пб., Питер, 2002, с. 14-15.

⁴ – Питер Ф. Друкер, “Задачи менеджмента в XXI веке”, М., Издательский дом “Вильямс”,

⁵ – Г. Минцберг, “Структура в кулаке”, С-Пб., Питер, 2001; Г. Минцберг и др.,

“Стратегический процесс”, С-Пб., Питер, 2001.

[1] - Глеб Архангельский, руководитель направления тайм-менджмента фирмы “Включенное консультирование”, один из ведущих экспертов по вопросам личной эффективности в России, сайт http://www.improvement.ru