Менеджер — профессиональный управляющий

Характер труда и требования к профессиональной
компетенции менеджеров

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.

Таблица 8

Требования к профессиональной компетенции менеджеров

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (см. табл. 8). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области, как управление (пункты 1, 2, 3 в табл. 8). Они включают:

— умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

— информированность (информация — это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т. д.;

— знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

— способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

— умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований в профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой (пункты 4, 5, 6 табл. 8). В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:

— высокое чувство долга и преданности делу;

— честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

— умение четко выражать свои мысли и убеждать;

— уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

— способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и психологии) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Разделение труда в управлении

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т. д.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень — самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50–60% общей численности управленческого персонала организации, — включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, се функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3–7% общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного–двух на малых предприятиях до восьми–десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. На рис. 1 приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство и финансы.

Руководитель предприятия Высший уровень Средний уровень Низовой уровень

Пер-со-нал Иссле-дова- ния и разра-ботки Мар-ке-тинг Произ-вод-ство Финансы

Рис. 1. Разделение труда менеджеров
по уровням и сферам деятельности

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мастера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

Руководитель организации

Руководителем является человек, который, как правило, имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание выполняемых функций.

Главное в деятельности руководителя любого ранга — это работа с людьми, не только непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

Руководитель работает в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива он производит распределение ресурсов и организует процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим можно выделить те способности, которые должны иметь руководитель для успешной работы с людьми. Это: организация коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития: подбор и расстановка кадров; распределение прав, обязанностей и ответственности между работающими; объективная оценка вклада каждого работника и стимулирование труда; создание условий для раскрытия и развития личности работников, повышения эффективности и качества труда.

В работе руководителя с людьми, непосредственно не подчиненными ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно на переломном этапе развития нашей экономики, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей и появились первые признаки конкуренции, радикально меняющие сами принципы организации информационных связей между организациями и людьми.

Руководитель должен проявлять незаурядные способности и предприимчивость в усваивании и использовании полученной информации. Она может послужить основанием для принятия решений по рационализации производства и управления, по переориентации на новые виды продукции, по корректировке ранее разработанной стратегии и т. д.

Принятие управленческих решений — важнейшее направление деятельности руководителя, требующее от него не только высокого профессионализма в решении отдельных или общих задач организации, но и методической компетенции, т. е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и методическому поиску их разрешения. Организация выполнения принятых решений отражает уровень социальной квалификации руководителя, т. е. его способность контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную инициативу. В период преобразования экономики повышается количество решений, которые являются новыми и нестандартными, а поэтому требуют не применявшихся ранее методов, связанных с риском. Это еще более усложняет работу руководителя, который не только сам должен адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости.

Содержание и характер труда руководителя зависят от того уровня иерархии, к которому относится его должность. Так, руководители высшего уровня (например, генеральный директор, директор) значительную часть своего времени и усилий затрачивают на разработку концепции, стратегии и политики предприятий и его ключевых сфер (табл. 9), а также на работу с людьми, работающими в других организациях, с которыми поддерживаются контакты.

Таблица 9

Главные задачи руководителей
высшего уровня в организации

На рис. 2 схематически представлено соотношение затрат времени руководителей разного уровня на выполнение работ, которые условно разделены на три группы: а) решение задач, имеющих концептуальное значение для организации и ее составных частей; б) работа с людьми в организациях (включая и внешние); в) работа, требующая специальных технических знаний по управлению (информационные технологии, работа с документами, процесс и технология разработки и принятия управленческих решений и т. д.). Она наглядно показывает, что важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является искусство работы с людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители низового уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-исполнителями; на среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность «срединного» положения); руководителям высшего уровня приходится общаться не только с руководящим составом своей организации, но и с руководством других компаний. Само собой разумеется, что это находит отражение на содержании задач общения: на низовом — это прежде всего инструктаж и распорядительство, на среднем — задачи координации, на высшем — принятие решений, информация, контакты.

Высший уровень     Средний
уровень   Низовой уровень
	Концептуальные решения	Профессиональ-ное умение	Отношения с людьми

Рис. 2. Соотношение затрат времени руководителей на выполнение работ, требующих разных знаний и умений

Концептуальные решения принимаются прежде всего и главным образом на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных знаний и умений больше всего необходимо в низовом звене, где искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает значение примера или даже образца для подражания, а также повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководителей. Фактическая структура затрат времени руководителей отличается от приведенной на схеме, так как зависит и от ситуации, в которой работает организация, и от таких внутренних факторов, как структура и организационная культура.

Профиль профессии «менеджер»

Разработанная педагогами и психологами концепция уверенности в себе устраивает профсоюзы и профессиональные объединения, поскольку, с одной стороны, она дает практически ценные описания поведения, с другой — снабжает правильной жизненной установкой с упором на ценность каждого человека и защиту основных прав как требование к фирмам и их представителям. Убежденность в том, что человек ценен сам по себе и никто не лучше, чем другие, в иерархически управляемых организациях неизбежно приводит к внутренним конфликтам. В условиях стремления к рационализации, повышению производительности труда и снижению затрат на рабочую силу новые «трения» между менеджментом и наемными работниками, естественно, нежелательны.

Поведение, характеризуемое уверенностью в себе, приводит к самоопределению и, в конечном счете, к эмансипации. Уверенный в себе, не нуждающийся в опеке гражданин сознает свои цели и желания. В то же время он должен чувствовать свою ответственность перед обществом и перед природой.

Основой уверенности в себе является убеждение в том, что определенными основными правами любой человек должен обладать с самого рождения. Это право выражать свои мнения, идеи, взгляды, желания и чувства, распоряжаться своим личным временем, своим телом и собственностью.

Противоположностями выступают, с одной стороны, неуверенность в себе, с другой — агрессивность. Здесь мы опять возвращаемся к понятиям терпимости к фрустациям. У человека, уверенного в себе, терпимость к фрустациям выражена средне или сильно. Такой человек ни в коем случае не проявит неуместной агрессивности. Но он не потерпит и посягательства на свои права.

Напротив, неуверенный в себе человек не требует уважения к своим правам. Он позволяет другим нарушать эти права, что объясняется неосознанным недостатком самоуважения. С другой стороны, агрессивный индивидуум требует себе все права, в том числе принадлежащие другим. Он не считается ни с чем, в любом случае стремится доминировать.

Люди, которые в течение долгого времени чувствовали себя неуверенно, могут внезапно, без видимых оснований сделаться очень агрессивными. Ученые считают, что имеет место «застой агрессивности», приводящий к «неадекватной реакции».

Климат на предприятии одинаково страдает от неуверенности в себе и от агрессивности. Ничего удивительного нет поэтому в указаниях на «мины замедленного действия», обнаруживаемых консультантами на предприятии. Такое «миноискательство» небесполезно, поскольку консультанты могут предложить способы «разминирования». Это метод укрепления уверенности в себе, который способен «подстегнуть» неуверенных. Конечно же, процедура его внедрения связана с опросными листами. Поскольку уверенный в себе сотрудник более организован, чем неуверенный, то фирма может одним хлопком убить двух мух. Тот, кто отклоняет уверенных в себе кандидатов, по меньшей мере снижает число активных членов профсоюза. Имеет ли это смысл — уже другой вопрос.

С помощью следующего теста на уверенность в себе вы сможете выявить и оценить свои показатели. Пожалуйста, внимательно ознакомьтесь с указаниями к тесту.