Выбор под увеличительным стеклом

Оглянувшись назад, мы понимаем, что оба примера заставляют задаться вопросом: где конкурировать? Впервые увидев свою «томограмму роста», компания может решить, что нужно повысить эффективность двигателей роста в каждом сегменте. Но поступить так – значит не понять суть дела. Напротив, нужно внимательно исследовать результаты декомпозиции и задаться вопросом: где имеет смысл работать? Какие направления бизнеса сохранить, на чем сосредоточить усилия, от каких направлений избавиться? Компания должна принять такие решения до того, как начнет работать над своими показателями в соответствующих сегментах.

Чем больше будет степень детализации анализа, тем важнее полученные результаты будут при выборе направления роста. Рассмотрим еще один пример.

У крупной европейской розничной сети по продаже одежды класса премиум есть успешная линейка товаров и формат магазинов, соответствующий целевому сегменту – состоятельной части среднего класса. Поскольку традиционный рынок (дорогие центральные районы крупных городов, где расположены офисы и магазины) близок к насыщению товарами компании, ей нужно искать новые пути для дальнейшего роста. Эту задачу можно решить несколькими способами.

– Расширяться территориально – позиционировать себя как глобальную розничную сеть по продаже одежды класса премиум и добиться роста бизнеса путем выхода на новые рынки.

– Расширить ассортимент товаров – позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже товаров класса премиум, ориентироваться на продажу одежды и других товаров состоятельной части среднего класса, изменить формат существующих магазинов или открыть магазины новых форматов.

– Расширить свою целевую аудиторию – позиционировать себя как европейскую розничную сеть по продаже одежды класса премиум и привлекать покупателей из других потребительских сегментов помимо основного – состоятельного среднего класса. В качестве альтернативы компания может продолжать работать с товарами того же класса премиум, но провести более тщательную сегментацию своего рынка, чтобы найти новые возможности для роста.

Если у компании достаточно управленческих ресурсов и она не ограничена во времени, она может экспериментировать со всеми тремя вариантами в различных сочетаниях и затем расширять бизнес на основе наиболее эффективных моделей[24]. Но если на практике можно проверить только одну модель роста, то для принятия обоснованного решения необходимо оценить каждую модель на достаточном уровне детализации.