Двигатели роста и сегменты бизнеса

Чтобы понять, как анализировать использование двигателей роста с высокой степенью детализации, рассмотрим компанию с оборотом 22,5 млрд долл., работающую на рынке потребительских товаров. Назовем ее GoodsCo.

В соответствии с принятой нами терминологией GoodsCo относится к категории компаний‑неудачников: совокупный доход ее акционеров составляет 5 % в год, что существенно ниже среднего значения, а темпы роста выручки отстают от темпов роста ВВП. Компания активно работала, чтобы улучшить свое положение, и к 2000 г. ей удалось остановить сокращение объемов выручки. В период с 2001 по 2004 г. CAGR выручки GoodsCo составил 3,2 % (рис. 4.1).

Каковы были факторы роста компании и какие сегменты ее бизнеса остаются проблемными?

Чтобы это выяснить, мы применили метод декомпозиции к росту GoodsCo, распределив факторы роста выручки за пять лет по регионам мира и товарным категориям. Мы объединили данные рыночных исследований с показателями выручки, о которых сообщала сама компания, поэтому статистика выручки по сегментам является приблизительной.

Кажется, что GoodsCo добилась медленного, но стабильного роста на протяжении 2001–2004 гг. Но давайте определим его источники, рассмотрим, какие двигатели роста компании работали в каждом регионе, где она вела бизнес (рис. 4.2).

На рынке США потенциал собственных активов обеспечил компании уверенный рост, во многом, однако, нейтрализованный из‑за потери существенной доли рынка. Европа стала настоящим источником роста для GoodsCo благодаря высокоэффективному использованию двух двигателей роста – увеличения доли рынка и потенциала собственных активов. Несмотря на благоприятную рыночную ситуацию в Латинской Америке, результаты GoodsCo на этом рынке оказались неутешительными – компания понесла серьезные убытки из‑за потери доли рынка и неудачных слияний и поглощений. И хотя средние темпы роста в Африке и на Ближнем Востоке, а также в Азиатско‑Тихоокеанском регионе были достаточно высоки (9,1 % и 6,1 % соответственно), их вклад в рост всей компании оказался незначительным.

При более детальном рассмотрении картина становится еще более ясной. Если разбить показатели отчетности GoodsCo на составляющие, мы сможем изучить составные части ее «томограммы» – четыре категории товаров на пяти региональных рынках (см. рис. 4.3). Оценив эффективность двигателей роста в каждом из 20 сегментов, мы получим более детализированное понимание бизнеса GoodsCo.

Как минимум 13 из 20 сегментов являются низкоэффективными с точки зрения двигателей роста. В этих сегментах ни один из двигателей не используется эффективно, или же происходят сбои в работе двух или трех двигателей. К сожалению, на эти сегменты приходится почти 80 % бизнеса GoodsCo.

Но есть и хорошие новости: в одном из сегментов GoodsCo удалось достичь исключительных показателей – впрочем, на этот сегмент приходится всего 0,2 % общей выручки. Еще в пяти сегментах (20 % выручки) наблюдаются высокие, а в одном (1,5 % выручки) – удовлетворительные темпы роста.

Хотя в Европе по большинству товарных категорий компания добилась достаточно высоких результатов, в ключевых сегментах бизнеса в Северной и Латинской Америке механизм дает явные сбои.

Проще говоря, возникает впечатление, что у GoodsCo проблемы со структурой портфеля активов. По «томограмме роста» можно заключить, что компании, вероятно, следует принять решительные меры и переместиться на более быстрорастущие рынки. Помимо этого если GoodsCo стремится эффективно использовать сразу несколько двигателей роста, необходимо разработать верную стратегию слияний и поглощений, а также продажи некоторых активов.