Где найти ресурсы для роста?

Патрик Вигери

Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Патрик Вигери

Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Предисловие

После краткого периода забвения проблема роста снова стала одной из центральных. Она на время пропала из поля зрения, когда лопнул пузырь доткомов – компании изо всех сил пытались стабилизировать бизнес, сосредоточившись на операционной деятельности. Но теперь вопрос о росте вернулся – и стал важнее, чем когда‑либо.

Конечно, на самом деле руководители никогда не переставали заботиться о росте. Без роста не может быть и надежды на то, что компания сможет постоянно увеличивать прибыль и рентабельность капиталовложений, как того хотят акционеры. Руководителям компаний отлично известно, как непросто соответствовать подобным ожиданиям и что для этого нужно гораздо больше, чем просто эффективная работа. Профессионализм и эффективность воспринимаются на рынке как нечто само собой разумеющееся и не принимаются в расчет. Что требуется, так это выход эффективности компании за пределы текущих показателей. Но где взять для этого ресурсы?

Где найти ресурсы для роста?

Задача настоящей книги – дать ответ на этот вопрос на основе анализа конкретных трудностей, с которыми сталкивались крупные корпорации при достижении и поддержании собственного роста.

Первая из этих трудностей – чисто количественная: чем крупнее компания, тем сложнее ей достичь следующей ступени роста. Возьмите, к примеру, медианную компанию из рейтинга крупнейших мировых компаний Fortune Global 500 с выручкой приблизительно в 25 млрд долл. США. Чтобы всего лишь поддерживать темпы роста на уровне роста ВВП (около 6,2 %), ей необходимо ежегодно увеличивать выручку примерно на 1,6 млрд долларов. Как заявил недавно глава Procter & Gamble, чтобы расти, его компании нужно ежегодно либо открывать новый филиал, сравнимый по масштабу деятельности с британским, либо создавать бренд уровня Tide![1]

Вторая проблема крупных компаний связана с их возрастом. Чем дольше существует компания и чем крупнее она, тем больше шансов, что бизнес войдет в фазу зрелости и столкнется со старением: внедрение инноваций замедлится, прибыль будет постепенно сокращаться. Да и сам размер зрелой организации может стать причиной инерции. Привыкнув выполнять планы по операционным показателям, компания может легко потерять представление о меняющихся нуждах клиентов, новых конкурентах и бизнес‑моделях.

Хотя в этой книге рассматриваются преимущественно вопросы роста крупных организаций, многие наши выводы применимы и в компаниях меньшего размера. Центральная тема книги – призыв к высшему руководству выработать широкое, но детальное представление о будущих источниках роста, а затем построить стратегии и организационные модели с учетом структуры рынков, где работает компания. Наша задача – дать руководителям и управленческим командам надежную аналитическую и концептуальную основу, сопроводив ее рядом практических советов по выработке стратегии роста.