Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление, а детали разрабатываются по мере продвижения вперед
В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельности компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно произойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необходима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснованных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что произойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высокого класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходимость радикальной корректировки действий отсутствует. Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения вперед. Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правильными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана. Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реализации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей деятельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследовании мы обнаружили1, что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкретные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения – два абсолютно разных, непересекающихся процесса. Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании. Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, – достаточно поставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в условиях окружающей наш бизнес среды. А потом, с учетом всех обстоятельств, разработать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке. Главное при составлении плана – ответить себе на вопросы: какого рода практическими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как правильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует этому простому рецепту. Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется новый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планирования с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в «Красную книгу», руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода – разработанная Институтом дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими общеобразовательными заведениями программа «Лучшая практика»1, базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпного скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: «Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая основная составляющая хорошего менеджмента»? Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты построил правильную систему информации и управления, автомат будет действовать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в результате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, краткосрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квартальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли? Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас больших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок. И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количеством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятельное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы заниматься своим прямым делом). Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систему практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положительных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем; • Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-системах, но вряд ли ее можно оценить как главную. • Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, – выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем. • Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планирования. • Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуществления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществляться именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответственное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжественном ужине, когда вы будете ее репетировать, – сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад? Планирование как процесс приобретения знаний
Простая, но далеко идущая идея о том, что планирование есть процесс приобретения знаний, приписывается Ари де Ге 1, однако еще Наполеон Бонапарт и другие военные считали, что значение имеют не столько планы, сколько процесс планирования. Цель планирования – изменение мнения. Перед началом процесса планирования группа индивидов обычно имеет совершенно разные представления о том, какие конкретно шаги им следует предпринять (если они вообще когда-либо задумывались о будущих действиях). Результат планирования должен заключаться в следующем: • Консенсус в отношении предпринимаемых шагов. • Четкое о них представление. План – игрушка-головоломка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер компании. Концепция «процесс плана» объясняет, почему многие прекрасные исполнители составляют такие слабые планы. Они прекрасно понимают, что знаки, записанные на бумаге или хранящиеся в памяти компьютера, не влияют на изменение точки зрения и соглашение, заключенное между ключевыми игроками. Если менеджер, который имеет право распоряжаться ресурсами, удовлетворен предыдущим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих действий. А. де Ге утверждает, что человек обучается в игре. Мы используем игрушки в качестве моделей реальных вещей. План – модель будущего; игрушка-головоломка. Если вы нашли верное ее решение, возможность его практического использования получает каждый менеджер компании. Познакомьтесь с четырьмя последствиями разработки хорошего плана: 1. Люди учатся по преимуществу на своих собственных победах и ошибках. Никогда, ни в коем случае одна группа людей не должна составлять планы для другой. 2. Компьютеры позволяют сократить сроки разработки и внесения усовершенствований в основную массу продукции, а значит, появляется возможность быстро развить успех любого продукта. Скорость, с которой организация воспринимает новые знания и приспосабливается к среде, определяет ее будущее. Ученики, которые слишком медленно воспринимают новое, вымрут как динозавры, среднеуспевающие будут влачить свое существование, с завистью поглядывая на преуспевающих отличников. 3. Если речь идет о функционировании стратегической бизнес-единицы, хотелось бы заметить, что ее планы отнюдь не обязательно записывать на бумаге. В многоотраслевом же бизнесе дело обстоит с точностью до наоборот: зафиксированные на бумаге планы позволяют ознакомиться с «игрушкой» всем заинтересованным подразделениям. 4. Планирование, включая планирование развития марки, должно быть многофункциональным. Маркетологи обычно утверждают, что на маркетинг ориентируется вся компания, а не только отдел избранных. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его на откуп специалистам-маркетологам. Соответственно необходимо тщательно продумать функции, которые он призван выполнять, особенно те, реализация которых возложена на производственное подразделение и отдел сбыта. Преимущество коллективного планирования состоит в том, что в нем главную роль начинают играть парадоксы. «Игрушка» в данном случае предназначена для того, чтобы напрячь воображение, вторая ее задача – развитие реалистичного взгляда на вещи. Мы уже отмечали, что при составлении планов необходимо учитывать возможность их корректировки; не менее существенно постоянство плана. Мероприятия по продвижению товара на рынок могут быть необходимы в настоящее время, но не имеют долгосрочных перспектив. Пора начинать рекламную кампанию, но фирма испытывает дефицит средств. Вы можете не обращать внимания на неисправимых пессимистов, однако постарайтесь учесть все негативные последствия ваших решений. Члены вашей команды будут отстаивать самые разные точки зрения. Именно здесь начинается процесс обучения. Количественная оценка, которую представители бухгалтерии рассматривают как наиболее значимую, необходима только для того, чтобы остановиться на какой-то точке зрения. Таковы правила игры в планирование. Менеджерам, играющим в планирование, необходимо выработать порядок преобразования рассматриваемых альтернативных сценариев в прогнозы и сравнить полученные данные с уже согласованными целями. Коллективное планирование должно рассматривать все эти вопросы. Основная причина неудач в маркетинге, особенно в рекламном маркетинге, заключается в том, что с самого начала не удается согласовать цели, которые преследуют ответственные за выполнение плана сотрудники. Утрачивается реализм. Каждый участник представляет свои собственные прогнозы, и если остальные считают, что они согласовываются с имеющимися данными, автор назначается ответственным за достижение целей, которые он сам себе наметил. В конце концов маркетологи осознают, что для принятия плана необходимо начать с определения некоего итогового показателя, которого они хотели бы добиться. И очень часто таким показателем становится объем продаж. Однако вероятность того, что вы достигнете запланированного уровня продаж, лишь немногим выше вероятности того, что, когда придет час расплаты, менеджер марки все еще будет исполнять свои обязанности. Подобный подход являет собой антитезу маркетингу: необходимо идти от рынка к итоговому показателю, а не наоборот. Если в компании принят антимаркетинговый подход – главный виновник высшее руководство, которое ставит план выше процесса, т. е. выше познания. Необходимо тщательно проанализировать организацию процесса познания. И хотя его описанию посвящено множество книг1, хотелось бы сказать об этом еще несколько слов, прежде чем мы перейдем к рассмотрению вопросов формирования маркетингового плана. Мы рассматриваем организацию процесса познания в четырех измерениях. 1. Временное. Одно из основных преимуществ зафиксированного на бумаге плана заключается в том, что он позволяет сравнить прогноз и реальное развитие событий и исправить имевшиеся ошибки при составлении следующего плана. Другими словами, и победы, и неудачи в равной мере поучительны. 2. Горизонтальное. Многофункциональный коллективный подход к процессу познания означает многофункциональный процесс обучения при условии, что в нем, руководствуясь личными интересами, участвуют все члены команды. Горизонтальное измерение простирается гораздо дальше. Оно позволяет задать вопрос: чему можно научиться у конкурентов или дочерних компаний, работающих на вашем рынке или за границей? 3. Вертикальное. Ремесленники, каковыми и являются маркетологи, знают, как использовать инструменты, которые находятся в их распоряжении, но не понимают зачем они должны делать именно так. Другими словами, они практики, а не теоретики. Более того, их учили не доверять чистой теории, не играющей особой роли в маркетинге. А в процессе познания рассматривается вопрос «как»: менеджеры узнают новое, копируя приемы коллег или получая советы о том, что нужно делать в конкретной ситуации. Вопрос «как» запрограммирован в культуре любой корпорации: «вот как мы ведем здесь дела». В преуспевающих компаниях вопрос «как» не задают – того, кто не может на него ответить, просто увольняют. Ученые отличаются от ремесленников знанием ответа на вопрос «зачем». Если вам известна причина, гораздо легче научиться чему-то и развить свои знания. Человек, который понимает, почему некоторые мосты стоят веками, а другие разрушаются в момент их торжественного открытия, построит дешевые и надежные сооружения. Те, кто достиг третьего уровня знания (ниже мы, слава Богу, сегодня спускаться не будем), знают ответ на вопрос «как мы думаем». Так же как неспособность ответить на вопрос «почему» ограничивает нашу способность найти решение возникшей проблемы, трафаретность мышления ограничивает способность генерировать новые идеи. На третьем уровне рассматриваются парадигмы. В маркетинге существуют три основные парадигмы: неоклассическая, конфликтная и рациональная. Именно они определяют типы планов, разрабатываемых компанией. Менеджеру, выросшему в компании с неоклассическим образом мышления, будет неимоверно трудно представить приемлемый план для компании, ориентированной на конфликты. 4. Иерархическое. Планирование сверху вниз очень часто сравнивают с планированием снизу вверх. Пока никто не осмелился утверждать, что учиться легко; учиться у своих начальников или коллег еще сложнее. Исследование прошлого может оказаться очень тяжелым занятием, горизонтальное познание может быть прорывом вперед, а теорию открытий лучше оставить академикам. Любая большая организация не может позволить своим менеджерам руководить планированием по отдельности, есть проблемы, связанные с иерархией. Они пытаются залатать дыры с помощью нисходящего планирования, при котором высший эшелон прикидывает, чего бы могла добиться компания в существующих условиях (что нужно и что выполнимо), после чего формулирует и передает низшему эшелону свою пожелания в форме задачи, которую необходимо решить. И так далее. Такая модель отношений распространена в Южной Африке (парадоксально, но именно здесь родился маркетинг). Она заставляет маркетологов забыть о рынке и сконцентрироваться на повышении рентабельности компании. Однако, когда обстановка осложняется и для компании наступают тяжелые времена, не рассчитывайте на инициативу снизу: сотрудники компании не верят в собственные силы, уповая на решения руководства. Европейцы, скорее, склонны организовать планирование по восходящей: если высший менеджмент одобрил цифры, содержащиеся в разработанном подчиненными проекте плана, и утвердил их, работники компании в прекрасном настроении расходятся по домам. Но в случае возникновения непредвиденных обстоятельств эффективность восходящего планирования резко снижается. Дебаты о том, что предпочтительнее – нисходящее или восходящее планирование, – бессмысленны: в зависимости от обстановки вам может пригодиться и та, и другая модели. Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов. В организации, построенной на иерархических принципах, достаточно легко заставить каждую сторону провести презентацию для другой. Организовать процесс познания гораздо сложнее. Представители вышестоящего руководства считают, что они имеют право и должны научить уму-разуму подчиненных, субъекты нижестоящих уровней управления уверены, что единственное предназначение начальства – выполнение представительских функций; оно не способно и не желает воспринимать новые идеи, постоянно рождающиеся в недрах компании. Впрочем худшее, что может при этом случиться, – противостояние сторон, когда любое воздействие рассматривается через призму завоевания власти: «Принятие плана – исключительно моя прерогатива, здесь решаю только я». Рынок сегодня отличается разнообразием и сложностью. Конкуренция обостряется. Да, за последние тридцать лет действительно произошло много изменений, особенно в области технологий, но основы маркетинга даже не пошатнулись. Авторы учебников по маркетингу, изданных в 1960-х гг., были озабочены проблемами частных торговых марок ничуть не меньше, чем их коллеги в 1990-е гг. Неужели исчезли проблемы ценообразования? Вовсе нет. Обоюдный процесс познания позволяет достичь согласия, которое необходимо для эффективной реализации планов. Если человек, отвечающий за претворение плана в жизнь, разделяет принципы его построения, верит в реальную достижимость цели, что может помешать ему выполнить поставленную задачу? Ни одна компания не способна действовать сразу в четырех измерениях. Ближе всех к овладению четырехмерными стратегиями подошли японцы, хотя в последнее время появились признаки того, что их стремление к познанию снижается. Значит, шансы конкурентов увеличиваются. Стремление к познанию – синоним живучести компании, отличающее процветающие организации от всех остальных. За остановкой процесса познания следуют смерть и торжественные похороны. Рубрикация планов
Фиксация планов на листах бумаги необходима только многоотраслевым организациям, но и в этом случае планы должны быть предельно краткими и четкими. План представляет собой: 1. Головоломную игрушку, которая занимает все внимание составителей. Когда им удастся найти решение, они поймут, как ее использовать. 2. Моменты согласия составителей планов. Итак, план должен быть коротким и сконцентрированным, занимать 20-40 страниц. Когда в нем больше 40 страниц, в плане невозможно отыскать его главные моменты. Если он занял меньше 20 страниц, в нем, скорее всего, отсутствуют жизненно необходимые для процесса познания моменты. Записывайте основные мысли, – «откачивая» из текста воду (только не вылейте вместе с ней ребенка – ваши идеи). Единая форма плана позволяет сравнить деятельность различных подразделений и задействовать в процессе познания все 4 измерения. Насколько необходимо предварительное утверждение рубрикации (оглавления) плана? Процесс планирования способствует развитию изобретательности, без которого не обойтись при заполнении разделов плана. Специалисты, озабоченные рубрикатором, постоянно пытаются навязать свое мнение команде по планированию. Положение марки на рынке каждый год разное. Необходимость чем-то заполнить имеющиеся разделы плана способствует включению в него ненужных деталей. С другой стороны, планирование – это процесс обучения. Планирование без рубрика-гора равнозначно тому, что вы предоставите десятилетнему ребенку право самостоятельно решать, нужна ему учеба или нет. Содержание плана по маркетингу напрямую зависит от главенствующей парадигмы: неоклассической, конфликтной или рациональной (парадигмы отношений). Парадигма должна быть открыта для обсуждений. Дебаты по поводу рубрикатора и дискуссии о парадигме во многом схожи, но в конце дня менеджеры обязаны определить единую форму общения в организации, чтобы в максимальной степени облегчить взаимодействие различных отделов и создать режим наибольшего благоприятствования процессу обучения. Таким образом, единого, подходящего для любой компании рубрикатора плана не существует. Каждая компания обязана разработать рубрикатор, включающий в себя необходимые именно ей пункты плана. Такой организации, как Ladbrokes, работающей в различных отраслях деятельности (гостиницы, высококлассные игорные заведения, магазины), безусловно потребуются различные рубрикаторы, однако постарайтесь выработать некую единую форму, единую основу планов, Единая форма плана позволяет сравнить деятельность различных подразделений и задействовать в процессе познания все 4 измерения. Если поступило предложение использовать рубрикатор из прошлогоднего плана, позаимствовать какие-то разделы из планов дочерних компаний, работающих на других рынках, необходимо получить на это согласие всех членов команды. Рубрикатор плана по маркетингу отражает отношение к маркетингу различных подразделений компании. Если вы хотите, чтобы каждое подразделение пришло к единому мнению, они должны использовать единую форму плана. Впоследствии разработанные планы используют в своих интересах множество людей, но большинство из них преследует цель получить одобрение старшего управляющего, финансовых контролеров банка. Их главная цель – заслужить одобрение лиц, распоряжающихся деньгами, поэтому мало кого интересует, чем на самом деле занимается каждое подразделение. В результате, большинство планов по маркетингу страдают уклоном в денежные вопросы. Итак, план представляет собой политический документ. Объединение всех сотрудников компании под флагом движения по продвижению марки, скорее, положительное достижение, но ведь предназначение плана влияет на его содержание, что сказывается и на отношении к нему сотрудников – как и в случае с планами, подготовленными для поставщиков и для крупных покупателей. Давайте рассмотрим типовой рубрикатор рабочего документа, который должна подготовить команда отдела маркетинга, его собственную «игрушку». Каждый план включает в себя ряд обязательных элементов. Позиционирование марки (гл.16) Вы знаете, что такое ваша марка, чем она отличается от продукции конкурентов, в чем ее превосходит? Определите целевых потребителей, основных оптовых покупателей и главных конкурентов. Маркетинговый план, в котором отсутствует данный раздел, можно выбрасывать в корзину, не читая. Вопрос о позиционировании марки – краеугольный камень любого плана. Date: 2015-09-05; view: 331; Нарушение авторских прав |