Структура организационного анализа

Организационный анализ включает рассмотрение внутренней среды организации, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества.

Оценка внутренней среды организации

Для такой оценки целесообразно ответить на следующие вопросы:

1. Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (вклю­чая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспекти­вы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии?

2. Каким образом менялась стратегия? В каком направлении? Были ли эти изменения скоррелированы с организационными возможнос­тями и проводились ли они на плановой основе?

3. Каковы интересы и цели топ-менеджеров? Какие мотивы определяют их текущее поведение? Придерживаются ли они преимущественно авторитарного или партисипативного стиля управления и ка­кой стиль является более приемлемым в сложившейся ситуации?

4. Каков состав собственников фирмы? Является ли она акционер­ным обществом с советом директоров? Кто входит в совет и является ли состав совета наиболее подходящим для достижения целей орга­низации? Насколько активны в управлении собственники и как такая активность влияет на эффективность управления?

5. Как осуществляется оперативное управление компанией? В ка­кой степени формализованы функции оперативного управления?

6. Какова структура, размер организации? Есть ли у нее филиалы, географически разобщенные подразделения?

7. Каковы взаимоотношения с профсоюзами?

8. Как может быть охарактеризована организационная культура? Соответствует ли она стратегическим задачам фирмы?

Определение ресурсов и возможностей

Предшествующий анализ внутренней среды организации представ­ляет достаточные условия для выявления ключевых организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического развития, который определяется сильными сторонами организации. Так, в частности, сильные стороны организации могут характеризоваться эффективным менеджментом, высоким профессионализмом персонала, сильным советом директоров, восприимчивой к инновациям организационной культурой, достаточными для развития финансовыми ресурсами, оп­ределенным уровнем участия в международном бизнесе.

Другим полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является метод рассмотрения цепочки создания ценности, как в первичных, так и в поддерживающих видах деятельности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением обоих видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, компания должна либо осуществлять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их так, что приведет к дифференциации и надбавке к цене. Возможности, влияющие на процесс создания, ценности, могут быть определены путем анализа логистики, особенно связанной с международными операциями и поставками, маркетингом и продажами, послепродажным обслуживанием, технологиями, управлением человеческими ресурсами, администрированием.

Наконец, важными являются также такие показатели, как репутация организации в глазах стейкхолдеров и общественности и наличие устойчивых или ценных связей с ними, узнаваемость и признаний брэнда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов (ноу-хау), удачное месторасположение.

Оценка реализуемой стратегии

Следующий шаг анализа внутренней среды организации представляет описание и критическую оценку стратегии, которая была разработана в прошлом и реализуется в настоящее время. Для этого надо попытаться достаточно детально описать стратегию, оценить, является ли она успешной, и, что особенно важно, выяснить, является ли она адаптивной по отношению к организационному окружению и адекватной имеющимся у организации ресурсам и возможностям. По­мочь в этом могут ответы на следующие вопросы:

1. Каковы характеристики организационной стратегии корпора­тивного уровня и уровня бизнес-единиц?

2. Насколько успешно действовала компания на основе принятой стратегии в прошлом и как действует в настоящее время?

3. Что для принятой стратегии означает успех или неудачу?

Для ответа на эти вопросы целесообразно использовать данные отраслевого и организационного анализа.