Порядок построения

Шаг 1. Сегментация потребителей (клиентов)

На данном этапе необходимо определить, какую именно про­дукцию следует производить. Для этого важно сначала проанали­зировать рынок. Для анализа рынка в качестве исходной информа­ции всегда используется опрос, так как мы хотим проанализиро­вать рынок в тот момент, когда продукция еще не производится.

Очевидно, что потребности клиентов разные. Поэтому необ­ходимо выявить наиболее многочисленные группы потребителей, характеризующиеся однотипными требованиями к предлагаемому товару, т. е. провести сегментацию рынка.

Процесс сегментации осуществляется по выбранным критери­ям и заключается в дальнейшем выборе целевых (наиболее при­влекательных) сегментов потребителей.

Ответственный исполнитель: маркетолог-аналитик.

Шаг 2. Определение перечня потребительских характеристик

Следующий этап работы – определение перечня основных тре­бований потребителей в целевых сегментах, являющихся наиболее многочисленными по результатам сегментации.

Сначала следует сделать выборку потенциальных потребителей, которая хорошо представляет все множество потенциальных потребителей в нашем рыночном сегменте. Такая выборка называет­ся репрезентативной. Затем провести в ней опрос для определения свойств, которыми должна обладать данная продукция, чтобы эти люди захотели ее купить.

Для выявления важных технических характеристик респонденту предлагается из перечня потребительских свойств выбрать те, на которые он обращает внимание при покупке нового продукта. При составлении исходного перечня потребительских требований используются отраслевые технические документы и предварительный опрос потребителей.

Статистическая обработка результатов анкетирования заключается в поиске «выпадающих» свойств продукции, т.е. таких, на которые потребители меньше всего обращают внимание при покупке продукции, и в определении номенклатуры целевых требований для исследуемой группы потребителей.

В результате опроса получаем список требований потребителей к нашей ожидаемой продукции. Эти требования образуют пространство, в котором будет создаваться новая продукция. Таким образом, заполняем первый блок «дома качества».

Количество потребительских требований в матрице может до­стигать 40-70 и более параметров. Однако на начальном этапе, как правило, используют не более 15.

Ответственный исполнитель: существенно, чтобы в создании опросника участвовали как минимум три человека: специалист по данному виду продукции, психолог или маркетолог, который умеет правильно задавать вопросы, и аналитик (статистик), который будет обрабатывать результаты опроса.

Шаг 3. «Пристройка»: ранжирование требований потребителей

Для создания продукции, в полной мере отвечающей этим тре­бованиям, необходимы большие капитальные вложения. Но, имея представление о важности требований, можно ответить на вопрос, какие из них необходимо выполнить обязательно, а какими мож­но пренебречь. С этой целью проводится другая репрезентативная выборка потребителей (это увеличивает надежность результата ис­следования) и оценивается рейтинг потребительских требований. За значения рангов (веса) потребительских требований принима­ются средние значения частоты предпочтения всех опрашивае­мых.

Таким образом, у нас появляется еще один блок, который «при­страивается» к первому. Ранг – вес потребительских требований принимается в сумме за единицу.

Ответственный исполнитель: маркетолог, аналитик (статистик).

Шаг 4. «Надстройка»: определение технических характеристик нового продукта

На этом этапе требования потребителя переводятся в технические характеристики нового продукта, т.е. потребности покупателей переводятся на язык измеримых требований к конструкции. Этот этап выполняет специальная команда, создаваемая для проектирования будущей продукции. Эта команда занимается разработкой инженерных характеристик будущего изделия, и перед ней на первом этапе работы ставится задача – составить список. Команда готовит список характеристик, важных с их точки зрения, и предлагает его в качестве результата данного этапа.

Данный список заносится в надстройку нашего «дома качества» (рис. 5.3), в него может входить несколько десятков инженерных характеристик, однако для концентрации усилий лучше сосредоточится на первых 10-15.

Ответственный исполнитель: команда проектировщиков.

Шаг 5. «Матрица взаимосвязи»: определение степени связи между элементами потребительских требований и технических характеристик

Таким образом, у нас появился список потребительских требований, составленный на языке потребителя, и инженерные характеристики, сформулированные на профессиональном жаргоне разработчиков. Для успешной разработки изделия нужно сделать что-то вроде словаря перевода потребительских требований в ин­женерные характеристики. Необходимо обозначить зависимость между потребительскими требованиями и инженерными характе­ристиками.

Взаимосвязь между потребительскими требованиями и техни­ческими характеристиками оценивается экспертной группой, в которую входят разработчики и маркетологи. На самом деле, ин­формация, которая используется на этом этапе жизненного цикла продукции, имеет судьбоносное значение для успеха нового то­вара, потому что, опираясь на неверно понятую, ложную, неточ­ную, неполную информацию, мы выработаем стратегию, которая выбросит нас с рынка. Каждая клетка здесь – это вопрос судьбы, это вопрос заработка, экономики. Чем точнее и эффективнее ре­шение, тем больше возможная будущая прибыль.

Оцениваем силу связи (в баллах) следующим образом:

9 (сильная связь) – ●

3 (средняя связь) – ○

1 (слабая связь) – Δ

Для этого применяется простой прием: строится таблица-мат­рица. Мы продолжаем верхнюю и боковую таблицы до пересече­ния их друг с другом (рис. 5.4). Получаются клетки еще одной таб­лицы. Сколько клеток будет в этой таблице, узнать просто – это число строк, умноженное на число столбцов.

Обычно показывают наиболее сильные влияния, и потому зна­чительная часть матрицы может оставаться пустой. В большинстве случаев матрица связей основывается на суждениях команды раз­работчиков.

Чем больше связей имеет инженерная характеристика, тем важ­нее она в процессе разработки на данном сегменте рынка. И для удовлетворения потребителей на этом рынке необходимо сделать все, чтобы максимально приблизить значение этой инженерной характеристики нашей продукции к тому, что позволит удовлетво­рить требования потребителя.

Ответственный исполнитель: проектировщик, маркетолог.

Шаг 6. «Крыша»: корреляционная матрица

Этот этап очень важен потому, что при создании или проектировании чего-либо обычно пользуются набором тех или иных инженерных требований, для того чтобы выбрать конструкцию, технологию и обеспечить нужные свойства продукции. Эти характеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах следует осуществлять процесс производства, чтобы получить продукцию, максимально соответствующую требованиям потребителя.

Корреляционная матрица напоминает по своей форме крышу дома, заполняется символами, указывающими на положительную отрицательную корреляционную связь между соответствующими техническими характеристиками продукта (рис. 5.5). Если технические характеристики имеют связь между собой, определяется положительная или отрицательная корреляция. Если при повышении одного параметра, повышается другой, то корреляция положительная, и наоборот.

При оценке корреляции между техническими характеристиками были использованы экспертные мнения разработчиков. На этом этапе развития не нужна слишком точная, подробная, детальная информация по этому вопросу, здесь можно пользоваться грубой аппроксимацией. Число связей технических характеристик называется коэффициентом парной корреляции. Фактически, мы готовы довольствоваться только тенденцией влияния, которая выражается в знаке корреляции. Коэффициент корреляции (К_к) обозначается окружностью и принимает значения +1;-1, которые нам надо изобразить в клетках нашей таблицы. Если связи нет –клетка остается пустой.

Итоговый К_к по каждой технической характеристике рассчитывается как сумма коэффициентов (+1, -1), обозначенных в клетках «крыши».

К_к определятся как количество связей по техническому параметру. Если есть положительные и отрицательные связи, то они также суммируются и в итоге могут «погасить» друг друга.

Например, необходимо, чтобы наш процесс шел при более низкой температуре и при этом обеспечивал более низкую концентрацию какой-то примеси. А примесь в процессе выгорает, и тем больше, чем выше температура. Вот пример корреляции: при снижении температуры, концентрация примеси растет, а нам необходимо, чтобы она снижалась. Из-за того что такие обстоятельства постоянно имеют место, важно заранее понять, каковы же именно эти зависимости, где они есть, а где их нет; какие из переменных можно свободно менять, а какие очень жестко между собой связаны, и чтобы их менять, нужны специальные усилия.

Ответственный исполнитель: группа проектировщиков.

Шаг 7. «Подвал»: оценка организационной сложности.

Оценка организационной сложности производится с помощью рейтинговых оценок, где определяется сложность изменения (перестройки) и стоимость изменения существующих технических характеристик.

Первая строка

Когда мы рассматриваем результаты взаимосвязей, то видим, что какую-то инженерную характеристику следует сделать как можно больше и тогда потребитель будет удовлетворен. Благодаря предыдущим изысканиям, мы установили, что, например, первый столбец (по технической характеристике) надо максимизировать. Обычно проектировщики представляют себе, каков технический предел возможностей, запас по какому-то показателю между пре­дельно возможным и реальным значением, которое запланирова­но. Если необходимо увеличить значение данной характеристики, каково будет мнение экспертов относительно технических воз­можностей для достижения этой цели независимо от того, сколько это будет стоить. Технические специалисты (проектировщики и технологи) независимо от наличия и затрат ресурсов, должны оце­нить: можно сделать эту инженерную характеристику больше или нет.

Оценка производится в пределах от 1 до 10 баллов. Эксперты отвечают, придерживаясь следующей шкалы:

0÷2 – сделать можно, никаких проблем, никаких технических трудностей;

3÷6 – это реально и не очень сложно;

7÷9 – может быть, это реально, но сложности определенно возникнут;

10 – сделать ничего не удастся, то, что уже достигнуто, – предел.

Оценка обычно проводится не одним экспертом, а группой с последующей статистической обработкой результатов.

Вторая строка.

Она такая же, как и предыдущая, но вопрос мы задаем совер­шенно другим людям: экономистам и финансистам. Необходимо выяснить, а хватит ли у нас денег, чтобы увеличить эту характерис­тику? Технические эксперты, возможно, могут изменить инже­нерную характеристику, но необходимо столько средств, сколько у компании просто нет. С точки зрения фирмы неважно, благодаря каким инженерным характеристикам достигается такое положе­ние, что новую продукцию покупают. Важно, чтобы успех ново­го товара состоялся. Правда, для разработчика не безразлично, за счет каких переменных мы обеспечиваем прогресс.

Две строки, о которых шла речь, несут информацию от экспер­тов. Никаких лабораторных исследований, расчетов не проводит­ся. В первой строке мы занимаемся анализом и оценкой всей до­ступной информации, вторую строчку заполняем также по 10-бал­льной шкале экспертной оценкой экономической реализуемости движения в нужную нам сторону.

Ответственный исполнитель: группа проектировщиков, техно­логов, финансисты (экономисты).

Шаг 8. «Глубже в подвал»: сравнение технических характеристик

Далее измеряется значение технических характеристик нашего товара и товаров ближайших конкурентов, чтобы отразить разни­цу в виде параметров и графика.

Необходимо приписать каждой инженерной характеристике конкретное целевое значение, т.е. то значение, к которому будут стремиться разработчики, чтобы удовлетворить требования потребителя. В итоге внизу создается заключительная по техническим характеристикам строка – набор значений. Это как раз и будет задание на проектирование. Речь идет о выдаче данных, которые разработчики будут рассматривать как цели.

Но для создания этой строки сначала вырабатывается еще не­сколько промежуточных строк, которые должны привести к цели.

Первая строка из них имеет технический характер. Здесь запи­сываются размерности инженерных характеристик, которыми мы пользуемся (кг, м, т, с). Для каждого столбца будет своя размерность. Это вспомогательная строка, она для справки, чтобы мы понимали, в каких единицах будем выражать инженерные характеристики.

Вторая, третья и четвертая строки. Выбираем двух ближайших конкурентов по продукту и расписываем значения технических ха­рактеристик, которые имеют аналогичные продукты конкурентов. Каждому конкуренту отводим строку и заполняем ее. Эти три стро­ки нам нужны для ориентировки, чтобы понять, где мы находимся и какова динамика наших взаимоотношений с конкурентами. Все это нужно нам для правильного принятия управленческих решений.

Чтобы иметь ясное и наглядное представление о результатах сравнения технических характеристик, необходимо экспертным методом, на основании данных по значениям этих характеристик провести оценку по пятибалльной шкале (1 – плохо, 2 – удовлет­ворительно, 3 – средне, 4 – хорошо, 5 – отлично) нашего про­дукта и продукции конкурентов. Затем для наглядности соединить баллы отрезками прямой линии и таким образом получить кривые по оценкам каждой компании.

Сравнение этих трех кривых показывает исходную ситуацию: по каким инженерным характеристикам наши позиции прочны, а по каким мы значительно отстаем и необходимо срочно принимать меры по их улучшению. Информация о динамике профиля фирмы во времени – это информация также исключительной важности, показывающая, как фирма развивается. Сравнивая профиль кон­курента 1 в этом году, в следующем и еще через год, мы можем от­ветить на множество вопросов относительно решений, принимае­мых руководством данной фирмы в каждый конкретный момент.

Ответственный исполнитель: группа проектировщиков, техно­логов

Шаг 9. «Веранда»: сравнительная оценка потребительских ха­рактеристик

Проводится сравнительная оценка с нашими главными конку­рентами по потребительским требованиям.

Говоря о реальном рынке, необходимо помнить о наших конкурентах, которые работают в нише и число которых – от нескольких десятков до нескольких тысяч. Чтобы представить в удобном и наглядном виде информацию о том, как обстоит дело с нашими главными конкурентами, пристраивается «веранда».

По потребительским характеристикам также строятся три гра­фика: для изучаемой продукции и двух основных конкурентов, с целью оценки степени воплощения потребительских требова­ний в жизнь. Данную оценку на предприятии выполняет эксперт: маркетолог и позволяет провести оценку главных конкурентов, а также шансы на продвижение изучаемого объекта. Конкурента 1 будем обозначать квадратом, у конкурента 2 — фирменный знак окружность. На этой же картинке изображаем и свою компанию, обозначая себя «звездами».

Чтобы иметь ясное и наглядное представление о положении дела с каждым из этих конкурентов, обычно используется шкала, типа шкалы школьных оценок (1 балл — плохо, 5 баллов – отлич­но). Если соединить символы, получим исходный профиль, на ос­новании которого можем определить, к какому показателю с точки зрения потребительских требований необходимо стремиться.

Сравнение этих трех кривых на блоке «веранда» показывает, по каким потребительским требованиям наши позиции сильны и не стоит на данном этапе затрачивать много времени и денег на их удовлетворение, а по каким потребительским требованиям мы имеем слабые позиции и необходимо срочно принимать дополни­тельные меры.

На разных сегментах рынка ситуация может кардинально отли­чаться, так как у каждого сегмента потребителей свои требования к продукту.

Ответственный исполнитель: группа маркетологов.

Шаг 10. «Углубляемся в подвал»: оценка абсолютной важности

Не все потребительские требования для нас одинаково важны, разницу в важности показывает рейтинг (весовые коэффициен­ты). На данном этапе необходимо определить степень важности каждой инженерной характеристики. Здесь можно воспользо­ваться формулой расчета, которая позволяет учесть важность пот­ребительских характеристик. Нужно «вес» каждого требования потребителей умножить на значение коэффициента силы связи в столбце той инженерной характеристики, которую мы рассчи­тываем на шаге 3 «Пристройка». К полученному результату надо прибавить результат перемножения второго «веса» на значение коэффициента силы связи для этой инженерной характеристики во второй строчке этого же столбца. И так надо действовать до конца столбца, пока не рассчитаем все потребительские требования по данному столбцу. Сумма произведений и называется скалярным произведением векторов.

Далее полученную сумму умножаем на коэффициент корреля­ции, который есть на «крыше».

Абсолютная важность по каждой технической характеристике рассчитывается как:

В_абс = ∑[(Важность (потр.) х Сила (связи)] х К_к (коэффициент корреляции).

По итогам расчета определяется показатель важности каждой технической характеристики для выполнения требований потре­бителей и заносится в последнюю строку «дома».

Ответственный исполнитель: группа статистов, разработчиков.

Последнюю строку можно рассматривать как техническое задание на разработку, конструирование и проектирование такой новой продукции, которую ждет рынок. Это создает основу для перехода к следующему этапу жизненного цикла продукции – этапу исследований и разработок.

На рис. 13.1 представлена форма для заполнения по методике дом качества».

Шаг 11. Принятие решения

Итак, получилась таблица, которая является своего рода переводом «голоса потребителя» в техническое задание на проектирование, разработку продукции. Дальше построим график, который позволит выяснить, какие инженерные характеристики играют доминирующую роль с точки зрения того сегмента рынка, где собирали мнение потребителей, потенциальных или реальных.

Правая часть матрицы, как уже отмечалось, содержит информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.

Далее выяснилось то обстоятельство, что инженерные характеристики не свободны друг от друга, поэтому пришлось специально отразить относительно главной диагонали в треугольной части информацию о том, какие инженерные характеристики с какими связаны и рассчитать коэффициент корреляции.

После завершения разработки качества «дома» проектная группа может использовать отраженные в нем связи для установлении целей проектирования, т.е. для ответа на вопрос, какими характе­ристиками должна обладать разработка, чтобы продукт удовлетворял потребностям покупателя.

Рассматриваемая методика построения матрицы – «Дома качества» – позволяет определить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта с позиции их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов.

Рисунок 13.1. Общая структура модели «дом качества»

Следовательно, к рассмотрению применяем в первую очередь инженерные характеристики, имеющие наибольший балл. Чтобы принять необходимые решения, группа рассматривает финансовые затраты, организационные сложности достижения этих параметров и полноту удовлетворении потребностей клиентов (по сравнению с конкурентами), а также другую относящуюся к делу информацию, которая присутствует в матрице.

Основные параметры для принятия решения:

Зачастую возникает ситуация, когда инженерные характерис­тики, имеющие наибольший балл, следовательно, наиболее инте­ресны с точки зрения удовлетворения требований потребителя, а организационная сложность изменения данной характеристики также высока, соответственно, ее изменить сложнее и дороже все­го. Здесь есть несколько вариантов решения вопроса:

· перейти на инженерную характеристику с меньшим баллом но тоже важную и имеющую меньший балл по организационной сложности;

· для преодолений противоречий использовать творческий метод решения проблемы. Необходимо создать группу (команду) из людей, понимающих эту ситуацию, и поставить перед ними задачу: преодолеть найденное противоречие.

Фирма «Тойота», которая была пионером и области внедрения этой методологии, сообщила, что благодаря такому анализу противоречий, было сделано выдающееся и изобретение в автомобилестроении – керамические корпуса двигателей. Проблема состояла в том, что для удовлетворения требований рынка надо было одновременно увеличивать прочность и снижать электропроводность корпуса двигателя, а в классе сплавов этого сделать не удавалось. И тогда появилась идея перейти к диэлектрикам, керамике. Были разработаны керамические составы, по прочности не уступающие сплавам, и из них стали делать корпуса двигателей. Таким образов противоречие было преодолено.

Следовательно, каждое из этих противоречий есть задача, которую имеет смысл решать с помощью определенных методов.

Если у нас ограничены ресурсы, время, деньги, люди, оборудование, но мы хотим в максимальной степени удовлетворить потребности этого рынка, то должны распределить свои ресурсы так, чтобы больше досталось не тем, кто нам больше нравится, а тем подразделениям, которые связаны с этими инженерными характеристиками, потому что на этих направлениях можно получить наибольшую прибыль.

Переходить на РФК как на систематический метод текущего анализа рынка, несмотря на сложность процесса внедрения, стоит. При этом важно иметь в виду, что это практически означает переход на проектный стиль жизни, на командную форму организации работ, на «поклонение» концепции всеобщего управления качеством. Надо родиться заново и начать новую жизнь.

«Голос потребителя» – это маяк, позволяющий пробираться сквозь рифы всегда штормового рынка, сохраняя корабль на плаву и обеспечивая выживание команды.

Не всегда в один день удается решать эти задачи и часто даже ма­ленькое продвижение в сторону их решения несет в себе очень боль­шой запас сэкономленных или дополнительно заработанных денег. Поэтому наши усилии оправдываются. А сама процедура позволяет эти усилия правильно распределять, потому что средства и время всегда ограничены и нет смысла тратить их неразумно.

Инструменты РФК. Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы «домов качества». В данном случае возможно использование дополнительных «домов качества».

На сегодняшний день существует множество различных версий РФК. К примеру, Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать исключительно нечетное количество «домов качества». Тем не менее, по мнению прак­тиков, особый интерес представляет расширенная версия РФК, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная tables of tables – таблица таблиц. Tables of tables
интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта или услуги, предъявляемые различными группами (сегментами) потребителей.

Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. На первом папе посредством сегментации
рынка выявляются основные группы потребителей. На втором этапе проводится опрос каждой из выявленных групп с целью определения их предпочтений в отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем папе определяется степень важности
выявленных предпочтений. На четвертом этапе определяется взаимосвязь между требованиями потребителей и техническими характеристиками и процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и количества.

В итоге формируются «дома качества» по каждому сегменту отдельно. На основе полученных данных разрабатывается система приоритетов компании, ориентированная на наиболее важные с позиций потребителей элементы качества.

Специалисты Florida Power and Light работали над технологией table of tables в течение нескольких лет. Тем не менее, ска­занное не характеризует уровень ее сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и ежегодно пе­ресматриваемая матрица tables of tables позволяет наглядно отобра­зить требования потребителей к уровню качества, ежегодно мат­рица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на сегодняшний день являются наиболее важными для потребителей.

На рис. 13.2 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.

Рисунок 13.2. Матрица table of tables

Из методики на рис. 13.2 следует, что основным преимуществом технологии table of tables является возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, в целях построения матрицы с одной стороны, обобщающей требования к качеству всех потребительских групп, а с другой – учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно сформулировать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей парамет­ров качества и определение их степени соответствия специфичес­ким требованиям каждой потребительской группы.

Организационные вопросы построения «дома качества». Реализация первых для организации проектов, основанных на методике РФК, требует тщательного, более того, осторожного под­хода. Организационные вопросы касаются нескольких аспектов, выполнение которых обеспечит получение ожидаемого результата.

1. С особой тщательностью и осторожностью необходимо под­ходить к формированию монофункциональных коллективов. Предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из 6-8 специалистов с одинаковым статусом. Практика свидетельствует о крайней важности командного обсуждения реша­емых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.

2. В процессе реализации проекта следует опираться на результаты тщательного мониторинга потребителей, что позволит снизить вероятность возникновения сбоев и ошибок.

3. Необходимо тщательно планировать работу, разрабатывая график проведения работ (кривая Ганта) с четким закрепле­нием ответственных сотрудников.

Матрица планирования и контроля

Как показывает практика, процесс внедрения РФК чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:

· недостаточной коммуникативностью потребителей;

· несвоевременностью принятия решения санкционирования необходимых действий;

· отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;

· вынужденными изменениями в проектируемом продукте, воз­никающими вследствие непродуманной политики снабжения;

· нестандартностью заказов;

· недостаточным вниманием к деталям.

В целях скорейшего и эффективного достижения перечислен­ных выше результатов необходимо:

· создать условия для продуктивной командной работы, а не иерархического подчинения;

· все делать последовательно;

· располагать всей необходимой информацией о рынке, не экономить на этом средства;

· тщательно документировать, происходящее на всех этапах процесса;

· как можно более полно учитывать мнения потребителей;

· быть предельно откровенными с потребителями;

· всячески культивировать методологию среди персонала ор­ганизации;

· дисциплинированность и преданность делу.

В процессе внедрения РФК следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Это, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разре­шению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных и условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.

Несмотря на возникающие проблемы и трудности, РФК уже дав­но и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последние годы широко внедряется и в Европе. Можно с уверенностью сказать, что использование методов РФК позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться впечатля­ющих результатов. Неслучайно современная практика рассматривает РФК как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта. Только этот подход позволяет перевести продукт, определенный в терминах покупателя, на язык инжиниринга.

Для гарантированного получения результата прежде всего важ­но организовать тщательный сбор мнений потенциальных потре­бителей будущей продукции. При этом существенно не пропустить никакие группы потребителей, которые могут иметь специфиче­ские взгляды на такую продукцию.

Ясно, например, что у обычных покупателей легковых автомобилей, у дилеров и сотрудников службы организации дорожного движения взгляды на автомобиль не вполне совпадают. За столетнее существование теории и практики маркетинга выработано множество приемов, подходов и методов сбора подобной информации – от фокус-групп до интерактивных телевизионных опросов.

Трудно переоценить качество собираемой информации о стремлениях потребителей. Но разработчики не управляют этими стремлениями. В их распоряжении находятся те инженерные характеристики, которыми они могут варьировать в процессе разработки нового поколения нашей продукции или услуг. Эти переменные в планировании экспериментов называют факторами. Именно в факторном пространстве производится собственно процесс проектирования, который можно представить как выбор набора значений (уровней) факторов. В процессе проектирования взвешенные оценки потенциальных потребителей, если они отражают реальные предпочтения рынка, служат маяками, указывающими направление усилий проектировщиков относительно каждого важного фактора.

Основные преимущества использования РФК

Внедрение РФК в деятельность организации позволяет:

• сократить сроки разработки продукта и вывода его на рынок более чем в 2 раза;

• значительно уменьшить затраты на разработку нового про­дукта/услуги;

• сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;

• значительно уменьшить производственные затраты;

• значительно повысить качество производимых продуктов или оказываемых услуг;

• увеличить надежность продукта/услуги;

• значительно повысить производительность труда;

• сократить время реагирования на возникновение новых ры­ночных возможностей.

Методика применима для любого типа рынка: производство промышленных, потребительских товаров, оказание услуг. При­водится пошаговая технология действий, которая проиллюстрирована на практических примерах по различным рынкам. Дает возможность сразу собственными силами компании начинать ра­боту и достигать результата.

Рассмотренные технологии применимы во всех сферах бизнеса без исключения. В связи с этим стремление компаний к выявле­нию основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с наилучшими результата­ми в данной сфере бизнеса – большой шаг вперед, если при этом учесть, что: во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы; во-вторых, отсутствуют четкие техноло­гии и методики оценок; в-третьих, выбор рыночной позиции ком­пании всегда крайне сложен и неоднозначен.

Если организация работает в соответствии со стандартами се­рии ISO 9000, то это уже хорошая предпосылка для решения оз­наченных проблем. Вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг при­меняется довольно часто. Безусловно, подобный сопоставитель­ный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.

Требование будущего – развивать этот метод для создания на­дежного способа выпуска в большом количестве новых изделий при низких затратах и в сжатые сроки. Это окажется весьма эф­фективным. Считается, что с помощью подобного подхода созда­на Всеобщая разработка качества (Total Quality Development) и за­вершено его независимое исследование.

В дальнейшем эти концепции должны лечь в основу техно­логии управления разработкой нового изделия и создания более привлекательного качества. Другой важной темой исследования должна быть методология управления созданием более эффектив­ного РФК внутри организации.