Характер имеет большее значение, чем положение

Когда потенциальные лидеры осознают динамику расширения влияния при помощи пяти ступеней лидерства, они понимают, что положение никоим образом не связано с истинным лидерством. Так ли уж людям необходимо занимать руководящие посты, чтобы установить прочные и качественные отношения с работниками и побудить их симпатизировать им? Так ли уж им необходимо иметь длинное звание, чтобы достигать высоких результатов и помогать другим повышать производительность? А может, им необходимо быть исполнительными директорами или президентами, чтобы помогать другим, учить их думать и действовать как настоящие лидеры? Конечно, нет! Влияние на других — это характер, а не должность.

Вы можете управлять людьми, занимая в компании любую должность. И таким образом делать свою компанию лучше.

Дэвид Бранкер, лидер, который долгие годы оказывал влияние на других членов многих организаций, а теперь занимает должность исполнительного директора в одной крупной церкви, говорил: «Ничего не делать для сотрудников среднего звена компании — значит создавать дополнительный груз для лидеров наверху. Некоторым лидерам этот груз кажется мертвым. Лидеры в среднем звене компании в состоянии оказать колоссальное влияние на ее деятельность».

Каждый уровень компании зависит от какого-нибудь лидера. Основная мысль такова: лидерство — это совершаемый вами выбор, а не занимаемая должность. Любой из нас, какое бы место на иерархической лестнице ни занимал, может принять решение стать лидером. Вы способны многое изменить, какова бы ни была ваша роль.

Миф №2
МИФ О НАЗНАЧЕНИИ:
«Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером».

В 2003 году Чарли Уэтзел, мой сотрудник, решил попытаться реализовать цель, о которой он мечтал уже много лет. Он вознамерился участвовать в марафоне. Если бы вы знали Чарли, то никогда бы не подумали, что он бегун. Статьи в спортивных журналах утверждают, что бегуны ростом до одного метра восьмидесяти сантиметров должны весить около семидесяти пяти килограммов. Чарли же весит почти девяносто три. Но он тренировался, пробегая каждую неделю от двадцати до тридцати километров, и каждый год участвовал в двух или трех марафонах на десять километров. Так что Чарли решился выбрать чикагский марафон и принять в нем участие.

Вы думаете, что Чарли просто появился в назначенный день на старте в центре Чикаго и заявил: «Ну что ж, думаю, пришло время выяснить, как нужно бежать на марафонскую дистанцию»? Конечно, нет. Он принялся готовиться еще за год до этого события. Чарли читал отчеты о марафонах, которые проходят по всем Соединенным Штатам, и выяснил, что во время чикагского марафона — проводится он в октябре — почти всегда стоит хорошая погода. Спортсмены бегут по ровной местности. Он пользуется репутацией марафона с лучшей поддержкой болельщиков. Одним словом, идеальное место для новичка-марафонца.

Чарли также стал учиться тренироваться для участия в марафоне — читал статьи, изучал специальные веб-сайты, беседовал с опытными бегунами. Он даже пригласил приятеля, у которого за плечами было уже два марафона, чтобы тот бежал вместе с ним 12 октября. И, конечно, он тренировался. Чарли приступил к тренировкам в середине апреля, каждую неделю увеличивая расстояние. Когда настал день марафона, Чарли уверенно занял свое место на старте и успешно прошел дистанцию.

Лидерство ничем не отличается от описанной истории. Если вы хотите достичь успеха, вам придется узнать о лидерстве как можно больше еще до того, как вы займете лидерскую позицию. Когда я знакомлюсь с новыми людьми на светских мероприятиях и те спрашивают, чем я зарабатываю на жизнь, то некоторых интригует мой ответ: «Я пишу книги и выступаю с лекциями». И многие интересуются темой моих книг. Когда они слышат о лидерстве, то их реакция меня всегда немало забавляет: «О, когда я стану лидером, то обязательно почитаю ваши книги!» Я никогда не говорю (хотя мне очень хочется): «Если бы вы прочитали мои книги, то, возможно, уже давно стали бы лидером».

Искусство лидерства познается в действии. Управлять как можно лучше при любой возможности — вот что готовит лидеров к большей и более масштабной ответственности. Чтобы стать хорошим лидером, нужно учиться всю жизнь. Если вы не будете тестировать свои лидерские качества и умение принимать решения, когда ставки невысоки и риск невелик, то у вас могут возникнуть серьезные проблемы, если цена ошибок окажется слишком высокой, а последствия далеко идущими. Мелкие ошибки легко исправить. Ошибки, совершаемые, когда вы находитесь на вершине, могут слишком дорого обойтись компании. Более того, они подрывают доверие к лидеру.

Как стать человеком, которым вы хотите быть? Вы должны, не откладывая на завтра, начать развивать соответствующий образ мышления, учиться овладевать умениями и сформировать привычки человека, которым вы хотите стать. Ошибочно предаваться пустым мечтаниям о том дне «когда вы поднимитесь на самый верх», вместо того чтобы работать над собой сегодня, готовясь ко дню завтрашнему. Джон Вуден, баскетбольный тренер из Галереи славы, говорил: «Когда возможность приходит, готовиться уже слишком поздно». Если вы хотите стать успешным лидером, то научитесь быть им еще до того, как займете лидерскую позицию.

Миф № 3
МИФ О ВЛИЯНИИ:
«Если бы я был на верхней ступени
иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной».

Однажды я прочитал о том, что у президента Вудро Вильсона была экономка, которая постоянно жаловалась на то, что ни она, ни ее муж никогда не занимали престижного положения в обществе. Однажды после увольнения министра труда эта леди подошла к Вильсону и сказала:

— Президент Вильсон, мой муж идеально подходит на эту должность. Он работящий человек, знает, что такое труд, и хорошо понимает трудовой люд. Пожалуйста, вспомните о нем, когда будете назначать нового министра.

— Я очень ценю ваши рекомендации, — ответил президент, — но вы не должны забывать, что должность министра труда — очень ответственная, она требует влиятельной личности.

— Но, — возразила экономка, — если вы сделаете моего мужа министром, то он станет влиятельной личностью.

Люди, не имеющие опыта в лидерстве, склонны переоценивать важность лидерского звания. Это относится и к экономке президента Вильсона. Ей казалось, что лидерство — это награда, которую может вручить влиятельный человек. Но влияние действует не так. Вы можете поставить человека на какой-либо пост, но не в ваших силах наделить его лидерством. Влияние нужно заработать.

Положение, которое вы занимаете, дает вам возможность опробовать свои лидерские навыки. Оно предполагает, что окружающие люди на некоторое время предоставляют вам кредит доверия. Имея в запасе некоторое время, вы должны завоевать влияние — в лучшую или худшую сторону.

Хорошие лидеры обретут влияние, намного превосходящее их установленную должность. Плохие лидеры лишатся своего влияния по сравнению с тем, что изначально предполагала сама должность. Помните: не должность делает лидера, а лидер делает должность.

Миф № 4
МИФ О НЕОПЫТНОСТИ:
«Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать».

Вы когда-нибудь говорили что-то вроде: «Знаете, если бы я руководил, мы не сделали бы то и не сделали бы это. Если бы я был боссом, все определенно было бы по-другому»? Если так, то позвольте мне сообщить вам, что есть хорошие новости и плохие. Хорошая новость состоит в том, что желание изменить компанию к лучшему и уверенность в своей способности сделать это зачастую являются признаками истинного лидера. Энди Стэнли говорил: «Если вы лидер, на которого работают другие лидеры, они наверняка думают, что в состоянии справиться с работой лучше вас. И они с ней справляются (совсем как вы). Это правильно; это и есть лидерство». Желание менять, совершенствовать, созидать и стремление отыскать лучший способ — все это характеристики истинного лидера.

А вот и плохие новости. Не имея опыта работы на руководящей должности, вы, скорее всего, переоцениваете масштаб контроля, которым обладают те, кто находится наверху корпоративной лестницы. Чем выше вы поднимаетесь по ней и чем крупнее организация, тем отчетливее вы осознаете, сколько факторов ее контролирует. Если вы находитесь на вершине, то вам больше чем когда-либо требуется каждая крупица влияния, которую вы только сможете завоевать. Ваше положение не гарантирует ни полного контроля, ни полной защиты.

В то время как я пишу эти строки, в деловом мире произошло одно событие, наглядно иллюстрирующее данное утверждение. Наверняка вам известно имя Карли Фиорины. Она считается одним из ярчайших представителей руководителей в стране, а в 1998 году журнал «Fortune» назвал ее самой влиятельной женщиной-руководителем в Соединенных Штатах. В то время она занимала пост президента «Lucent Technologies' Global Service Provider Business», а вскоре после этого стала исполнительным директором «Hewlett-Packard», на тот момент одиннадцатой по счету из крупнейших компаний в стране.

В 2002 году Фиорина предприняла серьезный шаг, который, как она надеялась, благоприятно отразится на ее компании. Она инициировала и руководила слиянием «Hewlett-Packard» и «Compaq» в попытках обойти главного конкурента — компанию «Dell». К сожалению, в течение первых двух лет после их слияния доходы и прибыли не достигли предполагаемого уровня, но даже в декабре 2004 года Фиорина с оптимизмом смотрела в будущее. Когда ее спросили о слухах, что она собирается перейти из бизнеса в политику, она ответила: «Я — исполнительный директор „Hewlett-Packard". Я люблю свою компанию и свою работу. И я ее не закончила». Но спустя два месяца совет директоров компании попросил Фиорину об отставке.

Думать, что «жизнь на вершине» легче и приятнее, все равно что считать, будто трава по другую сторону забора более зеленая. Принадлежность к высшему звену имеет свои проблемы и сложности. В лидерстве, какое бы место вы ни занимали в организации, основным требованием всегда является влияние.

Миф № 5
МИФ О СВОБОДЕ:
«Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен».

Иногда мне кажется, что люди совершенно неверно представляют себе суть лидерства. Многие уверены, что лидерство — это билет к свободе. Оно, возможно, разрешит все их профессиональные и карьерные проблемы. Но руководящие должности не являются панацеей от всех бед и проблем.

Вы когда-нибудь убеждали себя, что руководящая должность изменит вашу жизнь? Приходили ли время от времени вам в голову подобные мысли?

Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я добьюсь успеха.

Когда я окажусь на верхней ступеньке иерархической лестницы, то смогу позволить себе отдохнуть.

Когда я буду владеть компанией, то стану делать все, что пожелаю.

Когда я буду самым главным, меня уже ничто не остановит.

Любой, кому доводилось владеть компанией или занимать руководящие посты в какой-нибудь организации, прекрасно понимает, что подобные мысли есть не более чем фантазии. Быть лидером еще не означает, что вам все дозволено. Это не означает и полного высвобождения вашего потенциала. И не важно, какую работу вы выполняете или какую должность занимаете. Ограничения все равно остаются. Так устроена жизнь.

Чем выше вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, тем сильнее бремя ответственности. Во многих организациях имеет место такое соотношение: объем ответственности увеличивается быстрее, чем объем предоставляемых вам полномочий. Чем выше вы поднимаетесь, тем большего от вас ожидают, тем сильнее давление, а последствия ваших решений оказываются все значительнее. Все это следует принимать во внимание.

Чтобы проиллюстрировать, как это происходит, представим, к примеру, что вы работаете в торговле, и у вас все отлично складывается. Вы заключаете много сделок, прекрасно ладите с клиентами и ежегодно приносите компании 5 миллионов долларов прибыли. В качестве торгового агента вы располагаете значительной степенью свободы. Может быть, вы работаете по свободному графику. Как многие торговые агенты, вы, возможно, работаете из дома. Неважно, хотите вы начинать работать в пять утра или десять вечера, самое главное, что вы хорошо служите своим клиентам и компании. Вы работаете так, как считаете нужным, и если даже допускаете ошибку, то ее легко исправить.

Но предположим, вас продвигают на должность менеджера отдела продаж, и в вашем распоряжении оказывается более полудюжины подчиненных, которые занимаются тем, чем раньше занимались вы. Теперь вы более ограничены — не можете так же свободно распоряжаться своим временем и графиком, как раньше, поскольку вам необходимо подстраиваться под график шести своих сотрудников, которые должны работать с клиентами. И если вы хороший лидер, то будете поощрять сотрудников работать в собственном стиле и режиме. Это повышает их эффективность, но затрудняет вашу работу.

Прибавьте сюда возросшее финансовое бремя, которое возлагает на вас подобная должность, поскольку вы должны нести ответственность за прибыль для компании примерно в 25 миллионов долларов.

Если вы продвинулись по карьерной лестнице еще выше, скажем, до должности менеджера подразделения, то требования к вам и ваша ответственность увеличиваются еще больше. Возможно, вам придется работать с другими отделами, у каждого из которых свои проблемы, требования к качеству и культура.

Хорошие лидеры общаются со своими сотрудниками, налаживают с ними контакты, ищут точки соприкосновения, помогают им выйти на свой собственный путь к успеху.

Другими словами, поднимаясь по корпоративной лестнице, лидеры в какой-то степени теряют свободу, а не обретают ее.

Когда я обучаю искусству лидерства, то часто использую следующую диаграмму, которая помогает будущим лидерам понять, что по мере продвижения по карьерной лестнице их права не прибавляются, а сокращаются.

Клиенты обладают большой свободой и могут делать практически все, что захотят. Они не имеют никаких обязанностей по отношению к компании. У работников же компании много определенных обязанностей. У лидеров их еще больше, поэтому их личная свобода значительно ограничена. На это лидеры идут сознательно, так как знают об этих ограничениях. Если вы хотите раздвинуть границы своей деятельности, то есть более подходящее решение. Умение вести за собой высвободит ваш потенциал.

Миф № 6
МИФ О ПОТЕНЦИАЛЕ:
«Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы».

Сколько детей заявляют: «Когда-нибудь я вырасту и стану вице-президентом Соединенных Штатов»? Наверное, многие. Если уж дети проявляют политические устремления, то они хотят стать не меньше, чем президентом. Если же ребенок интересуется бизнесом, то он мечтает стать владельцем или исполнительным директором компании. Мало кто даже из детей желает остановиться на середине пути к карьере. Несколько лет назад Monster.com, онлайновая служба поиска работы, подшутила над этой идеей, сняв телевизионный ролик, в котором дети высказывали желания вроде: «Я хочу целыми днями регистрировать документы» или «Я хочу пробиться на средний уровень управления».

И все же реальность такова, что большинство людей никогда не поднимутся на вершину компании. Вся их карьера пройдет как раз на среднем уровне. Это нормально? Или все мы хотим изображать «царя горы» и желать занять верхние места?

Я считаю, что людям надо стремиться достичь вершины мастерства в своей профессии, а не вершины корпоративной лестницы. Каждый из нас должен работать для реализации своего потенциала, а не для того, чтобы инять угловой офис. Иногда вы многое можете изменить, даже не сидя в президентском кресле. Прекрасным тому примером служит вице-президент Дик Чейни. Он прошел удивительный путь в политике: начальник штаба ВВС при президенте Джералде Форде, конгрессмен от штата Вайоминг на протяжении шести сроков, министр обороны при президенте Джордже ГУ. Буше и вице-президент при президенте Буше-младшем. У него было очень много заслуг, которые давали ему право баллотироваться на пост президента Соединенных Штатов. Однако он знал, что не подходит на самый главный пост в стране. Статья, опубликованная в журнале «Time», описывала Чейни так:

«Когда Ричард Брюс Чейни учился в средней школе в городе Каспер, штат Вайоминг, он был одним из лучших футбольных игроков, президентом старших классов и блестящим учеником. Но он не был звездой... Неприметный, всегда на заднем плане, поддерживающий более успешных товарищей, умевший сгладить любой конфликт, когда в этом возникала необходимость, — таким был Дик Чейни. На протяжении своей блестящей карьеры... успех Чейни был обусловлен его гениальным умением находиться рядом с выдающимися лидерами в качестве здравомыслящего, мудрого, преданного советника. Однажды и ему захотелось выйти из тени — в 1996 году он решил баллотироваться на пост президента. Но идея о смене сферы деятельности потребовала от Чейни изменений в его политической ДНК. Поэтому вместо этого он занялся бизнесом, решив, что, выйдя на пенсию, сможет заняться охотой и рыбалкой. Но у президента Джорджа У. Буша были иные планы, и Чейни вновь занялся тем, что у него получалось лучше всего. Как сказала журналу „Time" Линн Чейни, ее муж «никогда не думал, что это станет его работой. Но если оглянуться назад, вся его карьера была подготовкой к этому».

Чейни сумел раскрыть свой потенциал в качестве вице-президента — должности, которую мало кто выбирает целью всей жизни. Он демонстрирует блестящие результаты и кажется вполне довольным. Мэри Кей Хилл, давнишний помощник сенатора Вайоминга Алана Сим-псона, которая работала с Чейни на Капитолийском холме, сказала о нем так: «Вы просто подключаете его, и он начинает работать где угодно. Он обладает удивительным талантом приспосабливаться и работать в тех условиях, в каких оказался». Чейни являет собой прекрасный пример лидера на 360°, того, кто знает, как оказывать влияние на людей с той позиции, которую он занимает.

Миф № 7
МИФ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»:
«Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером».

Каковы шансы на то, что вы когда-нибудь доберетесь по карьерной лестнице до вершины своей организации, чтобы стать ее лидером! Для многих людей реальность такова: они никогда не займут кресло исполнительного директора. Но разве это означает, что они должны отказаться от лидерства?

Именно так многие и поступают. Они присматриваются к компании, понимают, что никогда не займут высшие посты и сдаются, рассуждая: «Если я не могу быть капитаном команды, то лучше заберу мяч и пойду домой».

Другие участвуют в процессе лидерства, но разочаровываются в своем положении в компании. Почему? Потому что они определяют успех как «руководящую должность». В результате они убеждают себя, что если они не наверху, то, стало быть, не достигли успеха. Когда подобное разочарование длится достаточно долго, такие люди могут превратиться в недоверчивых, злобных циников. А если дело дошло до этого, то вместо того, чтобы приносить пользу себе и своей компании, эти люди становятся помехой и обузой.

Но что полезного могут сделать люди на периферии?

Вспомните статью о шести людях, размещенную в журнале «Fortune» в августе 2005 года. Автор материала назвал их невоспетыми героями движения за гражданские права, однако нет никаких упоминаний о том, что они выступали с маршами протеста или участвовали в сидячей забастовке. Их вклад и их битва — все это связано с корпоративной Америкой. Они прошли огромный путь в таких компаниях, как «Exxon», «Phillip Morris», «Marriott», «General Foods».

Клифтон Уортон, ставший первым чернокожим исполнительным директором крупной компании («TIAA-CREF»), сказал: «У Гордона Паркса есть отличное выражение «выбор оружия». В борьбе ты всегда можешь выбирать свое оружие. Некоторые из нас сделали своим оружием умение вести борьбу изнутри».

Когда Уортон и его соратники Дарвин Дэвис, Джеймс Эйвери, Ли Арчер, Джеймс «Бад» Уорд и Джордж Льюис вышли на корпоративную арену в 1950—1960-х годах, какой у них был шанс занять должности исполнительных директоров в своих компаниях: «Equitable», «Exxon», «General Foods», «Marriott» и «Phillip Morris»? Небольшой! Когда Эйвери начал работать в «Esso» (не «Exxon»), он не мог даже пользоваться тем же фонтанчиком или комнатой отдыха, что и остальные сотрудники. И все же он поставил перед собой цель стать лидером. Это желание определило его первую профессию — учитель. И это желание подтолкнуло его сменить профессию, когда в 1956 году к нему обратился руководитель компании «Esso».

«Мне нравилось преподавать, — говорит Эйвери. — Но у меня появилась возможность носить рубашку и галстук и работать в крупной компании! А это гораздо важнее». Эйвери добился значительных результатов в качестве лидера, несмотря на огромные трудности и предрассудки, и поднялся до поста старшего вице-президента. Он уволился в 1986 году.

История Бада Уорда, который ушел с поста старшего вице-президента «Marriott», очень похожа на историю Джеймса Эйвери. Когда Билл Мариотт нанял его на работу, Уорд стал первым чернокожим вице-президентом в гостиничном бизнесе. За время своей двадцатилетней работы в компании он открыл 350 отелей, способствовал открытию сети гостиниц «Courtyard by Marriott» и возглавил команду компании по информационным технологиям.

Уорд прекрасно понимал, какое влияние он оказал на жизнь компании. «Вы устраиваете марши, беспорядки и все такое, но у вас должен быть кто-то внутри, кто бы объяснил все это тем, до кого вы пытаетесь достучаться. В этом я и видел свое предназначение».

Эти и многие другие люди оставили после себя заметный след. В том же номере «Fortune» была напечатана специальная статья под названием «Разнообразный список». В него вошли имена самых влиятельных в стране афроамериканцев, латиноамериканцев и азиатов. Большинство людей в этом списке — исполнительные директора, президенты, председатели или основатели собственных организаций. А это должности, которые им было бы очень трудно занять, если бы впереди не шли другие и не прокладывали путь.

Вам вовсе не нужно занимать самый высокий пост, чтобы что-то изменить. Если вы расстраиваетесь из-за того, что не занимаете руководящую должность, то не стоит сразу же поднимать лапки вверх. Почему? Потому что вы можете повлиять на изменения, занимая любую должность в компании, даже если вам придется столкнуться со множеством препятствий, таких, с какими столкнулись эти шестеро мужчин.

Лидерство в средних звеньях организации влечет за собой много трудностей. Вы можете научиться управлять ими. Чтобы стать эффективным лидером на 360°, требуются принципы и умение вести за собой людей. И этим умением можно овладеть.

Я верю, что люди способны стать лучшими лидерами, какое бы положение они ни занимали в своей организации. Улучшите свои лидерские качества — и вы сможете изменить к лучшему свою организацию. Вы можете изменить жизни других людей. Способны стать тем, кто приносит пользу. Можете оказывать влияние на людей, которые находятся на всех уровнях корпоративной лестницы, — даже если никогда не подниметесь на ее верхние ступени. Помогая другим, вы помогаете себе.

Первое, с чего нужно начинать, это научиться преодолевать трудности, с которыми сталкивается каждый лидер на 360°. Итак, переворачивайте страницу книги — мы начинаем.

Повторение раздела I
Мифы о лидерстве в среднем звене организации — ее сердце

Это краткий обзор семи мифов, с которыми сталкивается каждый лидер в среднем звене организации.

Миф № 1. Должностной миф: «Я не могу управлять, если я не занимаю руководящую должность».

Миф № 2. Миф о назначении: «Когда я доберусь до вершины, то научусь быть лидером».

Миф № 3. Миф о влиянии: «Если бы я был на верхней ступени иерархической лестницы, то люди следовали бы за мной».

Миф № 4. Миф о неопытности: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, то смогу все контролировать».

Миф № 5. Миф о свободе: «Когда я доберусь до вершины иерархической лестницы, я не буду ничем ограничен».

Миф № 6. Миф о потенциале: «Я не смогу раскрыть свой потенциал, если не достигну вершины корпоративной лестницы».

Миф № 7. Миф «Все или ничего»: «Если я не доберусь до вершины корпоративной лестницы, то не стоит пытаться стать лидером».

Насколько хорошо вам удается преодолевать все эти трудности? Если вы не уверены в успехе, то выполните оценочный тест, который могут бесплатно пройти все читатели этой книги. Более подробную информацию вы найдете на сайте 36ODegreeLeader.com.

[Форматирование и/или сканирование: Марс Рахманов. «Перерождение ради процветания. Жить полноценно». 2008 г. http://marsexxx.com]

[Форматирование и/или сканирование: Марс Рахманов. «Перерождение ради процветания. Жить полноценно». 2008 г. http://marsexxx.com]

РАЗДЕЛ II
ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ ЛИДЕР НА 360°

Если вы лидер в среднем звене организации, мне вряд ли нужно рассказывать вам, какая у вас сложная работа. Многие из таких лидеров, с которыми мне довелось общаться, пребывают в состоянии постоянного разочарования, напряжения и нередко готовы уволиться. Я часто слышал, как они говорили: «Это все равно что биться головой о кирпичную стену», «Сколько бы я ни старался, все равно остаюсь на одном месте», «Я просто не знаю, стоит ли это всех моих усилий».

Если бы мы с вами сели и поговорили несколько минут, то могу поспорить, вы смогли бы перечислить как минимум полдюжины проблем, с которыми вам пришлось столкнуться, потому что вы пытаетесь вести, находясь в среднем звене организации. Вероятно, вы даже чувствуете, что вам пришлось как следует потрудиться, чтобы преуспеть там, где вы сейчас находитесь. Но, как известно, все, что доставляет дискомфорт вам, доставляет такой же дискомфорт другим лидерам, которые стоят на тех же ступеньках карьерной лестницы. И каждый сталкивается с такими же трудностями. Вы не одиноки.

Как я уже упоминал, оптимальная возможность помочь себе и своей компании — стать лидером на 360°.

Однако перед тем, как вы постараетесь усвоить принципы лидерства на 360°, то есть вверх, вниз и вдоль, думаю, вы должны узнать о семи самых распространенных трудностях, с которыми сталкиваются лидеры, действуя в среднем звене организации. Их осознание поможет вам управлять там, где вы пытаетесь быть хорошим лидером, даже если не являетесь официальным лидером.

Полагаю, принципы лидерства, о которых пойдет речь, найдут свой отклик в вашей душе, и вы будете мысленно соглашаться: «Точно!». И, конечно, я предложу вам некоторые советы, потому что без практических решений осознание сложностей ничего не стоит. Читайте дальше, и вы сможете узнать много нового и подготовиться к тому, чтобы стать лидером на 360°.

Трудность №1
ТРУДНОСТЬ НАПРЯЖЕНИЯ:
Давление от того, что вы застряли посередине

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ НАПРЯЖЕНИЕМ:
Научитесь быть ведущим, невзирая на ограничения, которые налагают на вас другие.

Одна из самых больших сложностей, связанных с лидерством в средних звеньях организации, состоит в том, что вы не можете быть уверены, какое место занимаете. Как лидер вы обладаете определенной властью и влиянием, вы можете принимать какие-то решения, имеете доступ к некоторым ресурсам и право призывать людей к действиям и направлять их работу. При этом вам недостает власти в других аспектах. А если вы превысите свои полномочия, то можете навлечь на себя серьезные неприятности.

Мой друг и коллега Дэн Райланд называет это «давление ощущения, будто у вас есть вся власть и нет никакой власти». Если вы не руководитель высшего звена, то не берете на себя все управление, хотя и несете за него ответственность. Пусть даже вы считаете, что обладаете видением будущего и умениями, необходимыми для поднятия организации на более высокий уровень, если ей придется для этого свернуть с обычного курса, но у вас нет власти и полномочий принимать подобные решения самостоятельно. А это вызывает ощущение, будто вы застряли посередине.

Будучи лидером в среднем звене организации, вы не обладаете собственной властью. Если только вы не владелец или исполнительный директор, то власть вам передается человеком, который стоит выше вас на иерархической лестнице. И он имеет право лишить вас этой власти, уволив, понизив в должности или переведя в другой отдел. Если это не создает напряжения, то больше его ничто не создаст.