Готовность действовать

Ваша цель — предложить три прорывные гипотезы для вашей рыноч- ной ситуации: одну — чтобы перевернуть традиционные представле- ния, другую — чтобы опровергнуть, а третью — чтобы изменить при- вычные пропорции.

Посмотрим, как их можно применить в новом ресторанном бизнесе. Нассим Николас Талеб, автор книги «The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable»*, объясняет.

Представим себе, что существует некий «секретный рецепт» продви- жения в ресторанном бизнесе. Если бы он был известен и очевиден, кто-то уже давно предложил бы эту идею и она стала бы использо- ваться повсеместно. Чтобы ярко заявить о себе в ресторанном бизнесе, нужно предложить такое, что не сразу придет в голову сегодняшним рестораторам. Идея должна быть не слишком ожидаемой. Чем неожи- даннее успех предприятия, чем меньше конкурентов, тем больше за- работает предприниматель, предложивший новшество.

Для того чтобы «предложить идею, которая не сразу придет в голову сегодняшним рестораторам», вам необходимо сделать следующее.

Ïåðåâîðà÷èâàåì

• Ñòåðåîòèï. В ресторанах подают меню, когда садишься за сто- лик.

• Ãèïîòåçà. А что, если бы в ресторане подавали меню на выходе?

Îïðîâåðãàåì

• Ñòåðåîòèï. Клиенты платят за еду и за сервис (цена).

• Ãèïîòåçà. А что, если бы клиенты не платили за еду и за сервис?

Ìåíÿåì ïðîïîðöèè

• Ñòåðåîòèï. В ресторанах предлагают обед из трех блюд (про- дукт).

• Ãèïîòåçà. А что, если бы предлагали обед из тридцати блюд?

Помните: это упражнение предназначено для того, чтобы пошатнуть привычный порядок вещей в отрасли, сегменте или категории.

* Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Random House, 2007). (Из- дана на русском языке: Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2009. Прим. ред.)

Общее правило таково: чем смелее гипотеза, тем свежее будет предло- женная вами идея. Поэтому не пропускайте ни одного шага, даже если ваша гипотеза кажется вам смешной. Скажем, на первый взгляд мысль о том, что в ресторане не взимают плату за еду и услуги, предлагают обед из тридцати блюд и подают меню на выходе, кажется... да-да, абсурдной!

Но только до тех пор, пока вы не побываете в El Bulli — это заведение четырежды (в 2002, 2006, 2007 и 2008 годах) было признано лучшим рестораном в мире. Владелец ресторана Ферран Адриа, по мнению многих, лучший шеф-повар в мире, и его детище предлагают кли- ентам то, до чего не додумались ни в одном ресторане на планете. El Bulli работает только по ночам с апреля по сентябрь, и при этом столики заказаны на годы вперед. Каждый сезон в ресторан звонят и пишут более 800 тысяч человек, чтобы заказать столик.

В El Bulli вы приходите не просто для того, чтобы съесть обед из трех блюд и заплатить за него, как в любом другом месте. Тут вы за пять часов можете попробовать тридцать блюд, каких еще никогда и ни- где не пробовали. Стоимость обеда около 250 евро (приблизительно 320 долларов), но платите вы не просто за еду, а за несколько часов творчества, экспериментов и мастерства, вложенных в разработку новых блюд. «Мы превратили процесс употребления пищи в нечто большее», — объясняет Ферран*. В конце обеда посетители получают из кухни меню с автографом самого Феррана и подробными рецеп- тами всех тридцати блюд, которые гости только что попробовали, — на память о незабываемом визите.

Если вы выполните все упражнения, предложенные в этой главе, то у вас получится выдвинуть три яркие, безумные, прорывные гипо- тезы, благодаря которым вы увидите перед собой кардинально новые пути, сможете задать необычные вопросы и откроете неожиданные преимущества для развития бизнеса.

И хотя идея — это уже большой шаг вперед, сама по себе она сто´ит не так уж много. В следующей главе мы постараемся взглянуть на гипотезу глазами потребителя, чтобы она превратилась в рыночную возможность.

* Ferran Adrià, цитируется в статье: Julia Hanna, “Customer Feedback Not on elBulli’s Menu”, HBS Case, November 18, 2009. Подробнее об обедах в El Bulli и о подходе к бизнесу см. Ferran Adrià, A Day at El Bulli. — Phaidon Press Inc., 2008.