Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
ГЛАВА 1. Начните неправильно, чтобы прийти к правильному результатуСтр 1 из 4Следующая ⇒
ВЫДВИЖЕНИЕ ПРОРЫВНОЙ ГИПОТЕЗЫ Начните неправильно, чтобы прийти к правильному результату
Люблю атаковать ленивые отрасли.
Ричард Брэнсон*
Все начинается с дурацкого вопроса. В Голливуде он мог бы звучать так: «А что, если бы акула подплыла очень близ- ко к пляжу и напала на купальщика?» Ответ: «Челюсти». В архитектуре вопрос поставили был бы так: «А что, если водопровод, электропроводку и вентиляцию проложить не внутри здания, а снаружи?» «Центр Помпиду в Париже». В индустрии моды вопрос стоял бы так: «А что, если бы но- ски продавались по три штуки, да еще и не сочетались?» Ответ: «Little Miss Matched». В сфере видеопроката был бы такой вопрос: «А что, если не брать пеню за просроченные платежи?» Ответ: «Мультимедийная компания Netflix».
* Richard Branson, Business Stripped Bare: Adventures of Global Entrepreneur. — Virgin Books, 2009, p. 68. (Издана на русском языке: Брэнсон Р. Обнаженный бизнес. — М.: Эксмо, 2010. Прим. ред.) Все перечисленные выше новшества — революционные в свое время — начинались с прорывной идеи, то есть с ду- рацкого, на первый взгляд, вопроса «А что, если...». Конеч- но, в таких случаях можно ограничиться и не столь ради- кальными вопросами, например: «Что было бы, если бы мы изменили цвет», или «...если бы мы добавили дополни- тельную функцию», или «...если бы мы перенесли произ- водство за океан». Но прорывная гипотеза отличается от обычных кардинальностью.. Прорывная гипотеза — этот намеренно дурацкий вопрос заставляет рассматривать проблему совсем под другим углом. Это сродни теории прерывистого равновесия в об- ласти эволюции живых организмов, которая утверждает, что эволюция происходит скачками, перемежающимися с длительными периодами, когда не происходит суще- ственных изменений. Прорывные гипотезы нужны для того, чтобы прервать привычное бизнес-равновесие и вы- звать резкий скачок в способе мышления. Сравните данное определение с традиционным опреде- лением гипотезы: это основанное на фактах предполо- жение, которое впоследствии может быть подтверждено на практике. Например, вы пытаетесь позвонить по мо- бильному телефону, но экран почему-то не загорается. Исходя из факта (телефон не включается) вы выдвигаете гипотезу: наверное, разрядилась батарея; если ее заря- дить, телефон должен заработать. Если ваша идея верна, то впоследствии вы сможете позвонить. Если же телефон не включится, придется сформулировать новую гипотезу и проверять ее. В случае же прорывной идеи вы не станете делать обоснован- ный прогноз. (Если зарядить батарею, телефон заработает.) Напротив, ваша цель — необоснованная провокация. (А мо- жет, телефону и вовсе не нужна батарея?) Разницу между прогнозом и провокацией можно проиллюстрировать зна- менитым афоризмом Бернарда Шоу: «Вы видите то, что перед вами, и задаетесь вопросом “Почему?”, а я мечтаю о том, чего не было в природе, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”».
Главное — это способность мечтать о том, чего никогда не было, и задаться вопросом: «А почему бы и нет?»
В нашем быстроменяющемся мире, в котором бизнес- истины уже давно перестали быть истинами, способность мечтать о том, чего раньше не существовало, и задавать- ся вопросом «Почему бы и нет?» становится навыком, не- обходимым любому руководителю. Таким образом, цель данной главы — научить вас выдвигать гипотезы, которые позволят посмотреть на вещи, считающиеся в вашей от- расли незыблемыми, под совершенно новым углом зрения. Преподаватель Гарварда Найл Фергюсон — гений такого рода провокаций. Он входит в сотню самых влиятельных людей планеты по мнению журнала Time, а его радикаль- ные теории побуждают читателей мыслить глубже. «Речь идет не об отрицании ради отрицания, — пишет Фергю- сон, — а о стремлении проверить на практике все возмож- ные гипотезы»*. Например, об отмене рабства Фергюсон пишет так: в Британии «раньше считалось, что рабство было отменено только потому, что перестало приносить прибыль, но факты свидетельствуют о другом; более того, рабство было отменено, несмотря на то что оно и даль- ше было делом весьма прибыльным. Просто пора понять: в тот период произошла смена коллективного отношения к рабству»**. Фергюсон также отрицает общепринятые суждения по поводу Первой мировой войны: «Ключом к победе союзников стало не то, что они наловчились уни- чтожать врага более эффективно, а тот факт, что немецкие солдаты уже были сами готовы сдаться»***. Когда мы с вами попытаемся совершить прорыв, я хотел бы, чтобы вы все время держали в голове три вопроса.
1. Где вы хотите совершить прорыв? 2. Каковы в этой отрасли стереотипы? 3. Какую прорывную гипотезу вы выдвигаете?
Atilde;äå âû õîòèòå ñîâåðøèòü ïðîðûâ? Как уже говорилось, основная проблема, стоящая сегод- ня перед руководителями и предпринимателями, — это
* Niall Ferguson, цитируется в статье: Robert S. Boynton, “Thinking the Unthinkable: A profile of Niall Ferguson,” The New Yorker, April 12, 1999. ** Niall Ferguson, Empire: The Rise and Demise of the British World Order and the Lessons for Global Power (Империя. Становление и упадок британского мирового порядка и уроки для глобальной власти) (Basic Books, 2003). *** Niall Ferguson, The Pity of War: Explaining World War I (Несчастная война: Объяснение Первой миро- вой войны) (Basic Books, 1999). необходимость реально выделиться среди остальных игро- ков на рынке. Для этого нужно определить ситуацию в той отрасли, сегменте или категории, где вы хотите отличиться. В слово «ситуация» я вкладываю широкий смысл.
— В данном сегменте рынка все игроки придерживают- ся одних и тех же правил и уже долгое время не про- исходит никаких перемен. — Прибыльность на среднем уровне, а по идее должна быть выше. — Растет этот сегмент очень медленно, как будто вооб- ще ничего не меняется.
Определив ситуацию на рынке, опишите ее одним предло- жением: «Как нам совершить прорыв и опередить конку- рентов в [ваша ситуация], воплотив в жизнь неожиданное решение?» Вы сами решите, исходя из своих бизнес-нужд, интересует вас категория, сегмент или целая отрасль. Например, вла- делец шикарного отеля в Сан-Франциско мог бы поста- вить вопрос по-разному:
— Как нам совершить прорыв в туристической отрас- ли, воплотив в жизнь неожиданное решение? — Как нам совершить прорыв в гостиничном сегменте, воплотив в жизнь неожиданное решение? — Как нам совершить прорыв в категории шикарных отелей, воплотив в жизнь неожиданное решение? Вот и все. Какой бы вопрос вы ни выбрали, он будет все- объемлющим. Главное — подавить в себе естественный порыв начать устранять конкретные «проблемы». Знаю, что такой подход противоречит общепринятым методам новаторства и бизнес-планирования, которые всегда ста- раются найти конкретное решение. Другими словами, если вы поставите вопрос: «Как нам увеличить цены на го- стиничные номера?», то сразу же ограничите себя повыше- нием цен на гостиничные номера. Вполне возможно, что вы сможете найти совершенно новое решение конкретной проблемы, но такой узкий подход на данном этапе ограни- чит варианты ваших действий впоследствии.
Ecirc;àêîâû ñòåðåîòèïû â ýòîé îòðàñëè? После того как вы оценили ситуацию, следующий шаг — определить общепринятые убеждения, обуславливаю- щие отношение игроков (а зачастую и остальных людей) к данной отрасли, сегменту или категории. Другими сло- вами, каковы здесь стереотипы — распространенные, из- битые идеи, определяющие и отношение людей к данному рынку, и правила игры на нем. Если проанализировать, можно убедиться: стереотипы есть повсюду. (А еще мож- но убедиться, что стереотипы эти практически во всех отраслях не новы и уже не действенны.) В книге «Funky Business» Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрём заявля- ют: в том, что расплодилось столько бизнес-стереотипов, виновато «общество лишних» — «излишек одинаковых компаний, где работают одинаковые сотрудники, с оди- наковым образованием, с одинаковыми идеями, где про- изводятся одинаковые товары одинакового качества по одинаковым ценам»*. Режиссер Квентин Тарантино называет фильм «Игры па- триотов» примером общепринятого стереотипа «герой не может быть убийцей», присущем типичной голливудской экшн-драме. Герой фильма Джек Райан (его играет Гарри- сон Форд) становится героем в силу обстоятельств; у него есть «все причины выколоть глаза и отсечь голову чело- веку, терроризирующему его семью и пытавшемуся убить его самого и жену с детьми», — говорит Тарантино. Но как же в фильме умирает злодей? «Падает с лодки и ударяется головой о мотор. Злодей умирает в результате несчастно- го случая. Ведь важно, чтобы герой не стал убийцей». Та- рантино отвергает такие стереотипы. В его фильмах герой часто бывает убийцей (например, персонаж Умы Турман в «Убить Билла»). «Хочу, чтобы мстили люди, когда при- ходит время отмщения»**. Рассмотрим многомиллиардную отрасль видеоигр. В производстве видеоприставок, составляющих зна- чительную долю этого рынка, доминировали два ги- ганта: Sony со своей приставкой Playstation и Microsoft с приставкой Xbox. И те и другие руководствова- лись несколькими стереотипами. Во-первых, они счи- тали, что мир делится на геймеров и негеймеров. Во-вторых, что геймеров больше всего интересует скорость процессора и реалистичность графики. В-третьих, что
* Jonas Riddelstrale and Kjell Nordström, Funky Business: Talent Makes Capital Dance — Bookhouse Publishing, 1999. (Издана на русском язык: Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсег- да. Капитализм и удовольствие. — Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.) ** Цитируется по книге Hermann Vaske, Standing on the Shoulders of Giants: Hermann Vaske’s Conversations with the Masters of Advertising. — Gestalten Verlag, 2001. видеоприставки недешевы. И в-четвертых, что люди игра- ют в компьютерные игры сидя, шевеля только пальцами. И вдруг на рынок выходит Nintendo, незначительный игрок, и переворачивает стереотипы мира компьютерных игр с ног на голову. Приставка Wii, выпускаемая Nintendo, относительно недорогая, у нее нет жесткого диска, нет DVD, слабая связность, да и скорость процессора невысо- ка. Но уже через несколько недель после выхода на рынок Wii становится хитом продаж — благодаря инновацион- ному контроллеру, реагирующему на любые движения игрока и отражающему их в игре. С Wii можно играть в теннис, бейсбол, гольф и даже боулинг. Можно фехтовать и боксировать. Nintendo открыла мир игр для огромного количества людей, никогда не считавших себя «геймерами». Как заметил журналист Джошуа Купер Реймо, Wii «разбила стену между миром реальным и виртуальным, опрокинула представление о том, что мир делится на гей- меров и негеймеров, и вынудила конкурентов совершенно по-другому взглянуть на саму идею игры... Wii разрушила мнение, что люди, играя в видеоигры, не потеют»*.
 ïîèñêàõ ñòåðåîòèïîâ Если вам просто скажут: «Хорошо, давайте ищите стерео- типы», — вы можете просто растеряться. Поэтому несколь- ко подсказок помогут вам сразу же взяться за поиски. Начните с поиска в Интернете небольшого количества прямых конкурентов в вашей отрасли, сегменте и катего-
* Joshua Cooper Ramo, The Age of the Unthinkable: Why the New World Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It. — Little, Brown and Company, 2009, p. 125. рии. Если имеются десятки или сотни конкурентов, всех их проанализировать вы не сможете. Поэтому отберите похо- жие по характеристикам: по размеру и ресурсам, по силе (по узнаваемости бренда и разветвленности дистрибуции) и по приоритетам (например, по приверженности высоко- му качеству)*. В каждой группе определите одного-двух, способных представлять всю группу в целом. В идеале сле- дует отобрать от трех до шести конкурентов. После этого проведите небольшой анализ конкуренции для выявления стереотипов, подталкивающих всех игро- ков действовать одинаково, вести борьбу одинаковыми методами, руководствоваться одинаковыми суждения- ми. Самый легкий и эффективный путь — изучить сай- ты компаний, посмотреть рекламу, почитать, что пишут в отзывах об этих компаниях и об их продуктах в бло- гах и на других площадках (таких как Twitter, Facebook, Amazon). Вряд ли вы потратите больше двух-трех часов на то, чтобы получить определенное представление о кон- курентах. Если в вашем распоряжении будет больше вре- мени, проведите анализ конкуренции опытным путем: закажите по Интернету какой-нибудь товар вашего кон- курента или подпишитесь на его услугу. Если его продук- ция представлена в магазинах, пройдитесь по торговым точкам и лично оцените и товары, и услуги. Ваше исследование должно быть быстрым и неформаль- ным, интуитивным и скрупулезным. Записывайте все сте- реотипы, присутствующие, по вашему мнению, на рынке.
* Дополнительно об анализе конкуренции читайте в книге: David A. Aaker, Strategic Market Management (Wiley; 9th edition, 2009). (Издана на русском языке: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб.: Питер, 2003. Прим. ред.) Чтобы не утонуть в море информации, попробуйте ис- пользовать три таких критерия.
1. Стереотипы, касающиеся продуктов. Каковы ти- пичные характеристики и преимущества продук- тов? Какие типичные характеристики товаров ре- кламируются (например, удобство и надежность)? Каковы основные стереотипы о продуктах (типич- ные клиенты, география, размеры рынка)? К при- меру, вот некоторые стереотипы рынка безалко- гольных напитков: газированная вода недорогая, приятная на вкус, рекламируется как освежающая. («Хотите быть похожим на [имя знаменитости] — пейте воду Mountain Dew».) 2. Стереотипы, связанные с взаимодействием. Каково стереотипное представление о том, как происходит покупка и потребление продуктов и услуг? Происхо- дит ли взаимодействие на личном уровне? Как часто клиенты покупают и потребляют товары? Например, в сфере проката машин преобладают такие стерео- типы: клиент лично общается с агентом, заполняет уйму бумаг, берет машину напрокат посуточно. 3. Ценовые стереотипы. Как обычно формируются цены на продукты и услуги и как их оплачивают кли- енты? Продаются товары отдельно или в пакете? Ра- ботает компания с клиентами непосредственно или через посредника? Предлагаются ли скидки и другие виды поощрения покупок? Например, в журнальной отрасли доминирующая модель ценообразования — подписка/свободная продажа, при которой предлага- ются значительные скидки (иногда более 50% от пер- воначальной цены) при оформлении подписки на год.
Когда вы с командой — или даже в одиночку — пытаетесь определить отраслевые стереотипы, нужно всего лишь выявить три-четыре убеждения по каждому из приве- денных выше критериев. При этом вы получите от 9 до 12 стереотипов, которые пригодятся вам в дальнейшем для выдвижения гипотезы. Вовсе не обязательно охватить все или добиться консенсуса от всех членов команды. Цель — выложить потрепанные трюизмы на стол, чтобы позже с ними поработать. Часто что чем более распространен и очевиден стерео- тип, тем серьезнее будет результат, если подвергнуть его сомнению. Приходя в ресторан, например, мы ожидаем, что блюда выберем в меню, которое нам сразу же при- несут за столик. Покупая носки, мы ожидаем, что они бу- дут продаваться парами и сочетаться. О таких вещах мы даже не задумываемся, потому что «так было всегда». Вот в этом и заключается трудность при определении стерео- типов: самые очевидные и привычные вещи легче всего не заметить. А они, замеченные или нет, все равно оказы- вают на нас существенное влияние.
Ecirc;àêóþ ïðîðûâíóþ ãèïîòåçó âû âûäâèãàåòå? Составив список стереотипов, влияющих на ситуацию в избранной вами отрасли, на следующем этапе важно на- чать менять статус-кво. Чтобы этого добиться, следует стереотипы хорошенько покрутить и так и эдак — совсем как кубик Рубика — и рассмотреть снизу, сверху, изнутри и снаружи. Так вы пытаетесь переставить кусочки мозаи- ки, чтобы взглянуть на ситуацию с неожиданной стороны. В частности, вы ищете, что можно увеличить или умень- шить, перевернуть или опровергнуть*. Рассмотрим этот процесс внимательнее.
|