Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






ГЛАВА 1. Начните неправильно, чтобы прийти к правильному результату





 

 

ВЫДВИЖЕНИЕ ПРОРЫВНОЙ ГИПОТЕЗЫ

Начните неправильно, чтобы прийти к правильному результату

 


Люблю атаковать ленивые отрасли.


 

Ричард Брэнсон*


 

Все начинается с дурацкого вопроса. В Голливуде он мог бы звучать так: «А что, если бы акула подплыла очень близ- ко к пляжу и напала на купальщика?» Ответ: «Челюсти». В архитектуре вопрос поставили был бы так: «А что, если водопровод, электропроводку и вентиляцию проложить не внутри здания, а снаружи?» «Центр Помпиду в Париже». В индустрии моды вопрос стоял бы так: «А что, если бы но- ски продавались по три штуки, да еще и не сочетались?» Ответ: «Little Miss Matched». В сфере видеопроката был бы такой вопрос: «А что, если не брать пеню за просроченные платежи?» Ответ: «Мультимедийная компания Netflix».

 

* Richard Branson, Business Stripped Bare: Adventures of Global Entrepreneur. — Virgin Books, 2009, p. 68. (Издана на русском языке: Брэнсон Р. Обнаженный бизнес. — М.: Эксмо, 2010. Прим. ред.)


Все перечисленные выше новшества — революционные в свое время — начинались с прорывной идеи, то есть с ду- рацкого, на первый взгляд, вопроса «А что, если...». Конеч- но, в таких случаях можно ограничиться и не столь ради- кальными вопросами, например: «Что было бы, если бы мы изменили цвет», или «...если бы мы добавили дополни- тельную функцию», или «...если бы мы перенесли произ- водство за океан». Но прорывная гипотеза отличается от обычных кардинальностью..

Прорывная гипотеза — этот намеренно дурацкий вопрос заставляет рассматривать проблему совсем под другим углом. Это сродни теории прерывистого равновесия в об- ласти эволюции живых организмов, которая утверждает, что эволюция происходит скачками, перемежающимися с длительными периодами, когда не происходит суще- ственных изменений. Прорывные гипотезы нужны для того, чтобы прервать привычное бизнес-равновесие и вы- звать резкий скачок в способе мышления.

Сравните данное определение с традиционным опреде- лением гипотезы: это основанное на фактах предполо- жение, которое впоследствии может быть подтверждено на практике. Например, вы пытаетесь позвонить по мо- бильному телефону, но экран почему-то не загорается. Исходя из факта (телефон не включается) вы выдвигаете гипотезу: наверное, разрядилась батарея; если ее заря- дить, телефон должен заработать. Если ваша идея верна, то впоследствии вы сможете позвонить. Если же телефон не включится, придется сформулировать новую гипотезу и проверять ее.


В случае же прорывной идеи вы не станете делать обоснован- ный прогноз. (Если зарядить батарею, телефон заработает.) Напротив, ваша цель — необоснованная провокация. (А мо- жет, телефону и вовсе не нужна батарея?) Разницу между прогнозом и провокацией можно проиллюстрировать зна- менитым афоризмом Бернарда Шоу: «Вы видите то, что перед вами, и задаетесь вопросом “Почему?”, а я мечтаю о том, чего не было в природе, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”».

 

Главное — это способность мечтать о том, чего никогда не было,

и задаться вопросом: «А почему бы

и нет?»

 

 

В нашем быстроменяющемся мире, в котором бизнес- истины уже давно перестали быть истинами, способность мечтать о том, чего раньше не существовало, и задавать- ся вопросом «Почему бы и нет?» становится навыком, не- обходимым любому руководителю. Таким образом, цель данной главы — научить вас выдвигать гипотезы, которые позволят посмотреть на вещи, считающиеся в вашей от- расли незыблемыми, под совершенно новым углом зрения.

Преподаватель Гарварда Найл Фергюсон — гений такого рода провокаций. Он входит в сотню самых влиятельных людей планеты по мнению журнала Time, а его радикаль- ные теории побуждают читателей мыслить глубже. «Речь


идет не об отрицании ради отрицания, — пишет Фергю- сон, — а о стремлении проверить на практике все возмож- ные гипотезы»*. Например, об отмене рабства Фергюсон пишет так: в Британии «раньше считалось, что рабство было отменено только потому, что перестало приносить прибыль, но факты свидетельствуют о другом; более того, рабство было отменено, несмотря на то что оно и даль- ше было делом весьма прибыльным. Просто пора понять: в тот период произошла смена коллективного отношения к рабству»**. Фергюсон также отрицает общепринятые суждения по поводу Первой мировой войны: «Ключом к победе союзников стало не то, что они наловчились уни- чтожать врага более эффективно, а тот факт, что немецкие солдаты уже были сами готовы сдаться»***.

Когда мы с вами попытаемся совершить прорыв, я хотел бы, чтобы вы все время держали в голове три вопроса.

 

1. Где вы хотите совершить прорыв?

2. Каковы в этой отрасли стереотипы?

3. Какую прорывную гипотезу вы выдвигаете?

 

 

Atilde;äå âû õîòèòå ñîâåðøèòü ïðîðûâ?

Как уже говорилось, основная проблема, стоящая сегод- ня перед руководителями и предпринимателями, — это

 

* Niall Ferguson, цитируется в статье: Robert S. Boynton, “Thinking the Unthinkable: A profile of Niall Ferguson,” The New Yorker, April 12, 1999.

** Niall Ferguson, Empire: The Rise and Demise of the British World Order and the Lessons for Global Power (Империя. Становление и упадок британского мирового порядка и уроки для глобальной власти) (Basic Books, 2003).

*** Niall Ferguson, The Pity of War: Explaining World War I (Несчастная война: Объяснение Первой миро- вой войны) (Basic Books, 1999).


необходимость реально выделиться среди остальных игро- ков на рынке. Для этого нужно определить ситуацию в той отрасли, сегменте или категории, где вы хотите отличиться.

В слово «ситуация» я вкладываю широкий смысл.

 

— В данном сегменте рынка все игроки придерживают- ся одних и тех же правил и уже долгое время не про- исходит никаких перемен.

— Прибыльность на среднем уровне, а по идее должна быть выше.

— Растет этот сегмент очень медленно, как будто вооб- ще ничего не меняется.

 

Определив ситуацию на рынке, опишите ее одним предло- жением: «Как нам совершить прорыв и опередить конку- рентов в [ваша ситуация], воплотив в жизнь неожиданное решение?»

Вы сами решите, исходя из своих бизнес-нужд, интересует вас категория, сегмент или целая отрасль. Например, вла- делец шикарного отеля в Сан-Франциско мог бы поста- вить вопрос по-разному:

 

— Как нам совершить прорыв в туристической отрас- ли, воплотив в жизнь неожиданное решение?

— Как нам совершить прорыв в гостиничном сегменте, воплотив в жизнь неожиданное решение?

— Как нам совершить прорыв в категории шикарных отелей, воплотив в жизнь неожиданное решение?


Вот и все. Какой бы вопрос вы ни выбрали, он будет все- объемлющим. Главное — подавить в себе естественный порыв начать устранять конкретные «проблемы». Знаю, что такой подход противоречит общепринятым методам новаторства и бизнес-планирования, которые всегда ста- раются найти конкретное решение. Другими словами, если вы поставите вопрос: «Как нам увеличить цены на го- стиничные номера?», то сразу же ограничите себя повыше- нием цен на гостиничные номера. Вполне возможно, что вы сможете найти совершенно новое решение конкретной проблемы, но такой узкий подход на данном этапе ограни- чит варианты ваших действий впоследствии.

 

 

Ecirc;àêîâû ñòåðåîòèïû â ýòîé îòðàñëè?

После того как вы оценили ситуацию, следующий шаг — определить общепринятые убеждения, обуславливаю- щие отношение игроков (а зачастую и остальных людей) к данной отрасли, сегменту или категории. Другими сло- вами, каковы здесь стереотипы — распространенные, из- битые идеи, определяющие и отношение людей к данному рынку, и правила игры на нем. Если проанализировать, можно убедиться: стереотипы есть повсюду. (А еще мож- но убедиться, что стереотипы эти практически во всех отраслях не новы и уже не действенны.) В книге «Funky Business» Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрём заявля- ют: в том, что расплодилось столько бизнес-стереотипов, виновато «общество лишних» — «излишек одинаковых компаний, где работают одинаковые сотрудники, с оди- наковым образованием, с одинаковыми идеями, где про-


изводятся одинаковые товары одинакового качества по одинаковым ценам»*.

Режиссер Квентин Тарантино называет фильм «Игры па- триотов» примером общепринятого стереотипа «герой не может быть убийцей», присущем типичной голливудской экшн-драме. Герой фильма Джек Райан (его играет Гарри- сон Форд) становится героем в силу обстоятельств; у него есть «все причины выколоть глаза и отсечь голову чело- веку, терроризирующему его семью и пытавшемуся убить его самого и жену с детьми», — говорит Тарантино. Но как же в фильме умирает злодей? «Падает с лодки и ударяется головой о мотор. Злодей умирает в результате несчастно- го случая. Ведь важно, чтобы герой не стал убийцей». Та- рантино отвергает такие стереотипы. В его фильмах герой часто бывает убийцей (например, персонаж Умы Турман в «Убить Билла»). «Хочу, чтобы мстили люди, когда при- ходит время отмщения»**.

Рассмотрим многомиллиардную отрасль видеоигр. В производстве видеоприставок, составляющих зна- чительную долю этого рынка, доминировали два ги- ганта: Sony со своей приставкой Playstation и Microsoft с приставкой Xbox. И те и другие руководствова- лись несколькими стереотипами. Во-первых, они счи- тали, что мир делится на геймеров и негеймеров. Во-вторых, что геймеров больше всего интересует скорость процессора и реалистичность графики. В-третьих, что

 

 

* Jonas Riddelstrale and Kjell Nordström, Funky Business: Talent Makes Capital Dance — Bookhouse Publishing, 1999. (Издана на русском язык: Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсег- да. Капитализм и удовольствие. — Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.)

** Цитируется по книге Hermann Vaske, Standing on the Shoulders of Giants: Hermann Vaske’s Conversations with the Masters of Advertising. — Gestalten Verlag, 2001.


видеоприставки недешевы. И в-четвертых, что люди игра- ют в компьютерные игры сидя, шевеля только пальцами.

И вдруг на рынок выходит Nintendo, незначительный игрок, и переворачивает стереотипы мира компьютерных игр с ног на голову. Приставка Wii, выпускаемая Nintendo, относительно недорогая, у нее нет жесткого диска, нет DVD, слабая связность, да и скорость процессора невысо- ка. Но уже через несколько недель после выхода на рынок Wii становится хитом продаж — благодаря инновацион- ному контроллеру, реагирующему на любые движения игрока и отражающему их в игре.

С Wii можно играть в теннис, бейсбол, гольф и даже боулинг. Можно фехтовать и боксировать. Nintendo открыла мир игр для огромного количества людей, никогда не считавших себя

«геймерами». Как заметил журналист Джошуа Купер Реймо, Wii «разбила стену между миром реальным и виртуальным, опрокинула представление о том, что мир делится на гей- меров и негеймеров, и вынудила конкурентов совершенно по-другому взглянуть на саму идею игры... Wii разрушила мнение, что люди, играя в видеоигры, не потеют»*.

 

 ïîèñêàõ ñòåðåîòèïîâ

Если вам просто скажут: «Хорошо, давайте ищите стерео- типы», — вы можете просто растеряться. Поэтому несколь- ко подсказок помогут вам сразу же взяться за поиски.

Начните с поиска в Интернете небольшого количества прямых конкурентов в вашей отрасли, сегменте и катего-

 

* Joshua Cooper Ramo, The Age of the Unthinkable: Why the New World Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It. — Little, Brown and Company, 2009, p. 125.


рии. Если имеются десятки или сотни конкурентов, всех их проанализировать вы не сможете. Поэтому отберите похо- жие по характеристикам: по размеру и ресурсам, по силе (по узнаваемости бренда и разветвленности дистрибуции) и по приоритетам (например, по приверженности высоко- му качеству)*. В каждой группе определите одного-двух, способных представлять всю группу в целом. В идеале сле- дует отобрать от трех до шести конкурентов.

После этого проведите небольшой анализ конкуренции для выявления стереотипов, подталкивающих всех игро- ков действовать одинаково, вести борьбу одинаковыми методами, руководствоваться одинаковыми суждения- ми. Самый легкий и эффективный путь — изучить сай- ты компаний, посмотреть рекламу, почитать, что пишут в отзывах об этих компаниях и об их продуктах в бло- гах и на других площадках (таких как Twitter, Facebook, Amazon). Вряд ли вы потратите больше двух-трех часов на то, чтобы получить определенное представление о кон- курентах. Если в вашем распоряжении будет больше вре- мени, проведите анализ конкуренции опытным путем: закажите по Интернету какой-нибудь товар вашего кон- курента или подпишитесь на его услугу. Если его продук- ция представлена в магазинах, пройдитесь по торговым точкам и лично оцените и товары, и услуги.

Ваше исследование должно быть быстрым и неформаль- ным, интуитивным и скрупулезным. Записывайте все сте- реотипы, присутствующие, по вашему мнению, на рынке.

 

 

* Дополнительно об анализе конкуренции читайте в книге: David A. Aaker, Strategic Market Management (Wiley; 9th edition, 2009). (Издана на русском языке: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб.: Питер, 2003. Прим. ред.)


Чтобы не утонуть в море информации, попробуйте ис- пользовать три таких критерия.

 

1. Стереотипы, касающиеся продуктов. Каковы ти- пичные характеристики и преимущества продук- тов? Какие типичные характеристики товаров ре- кламируются (например, удобство и надежность)? Каковы основные стереотипы о продуктах (типич- ные клиенты, география, размеры рынка)? К при- меру, вот некоторые стереотипы рынка безалко- гольных напитков: газированная вода недорогая, приятная на вкус, рекламируется как освежающая. («Хотите быть похожим на [имя знаменитости] — пейте воду Mountain Dew».)

2. Стереотипы, связанные с взаимодействием. Каково стереотипное представление о том, как происходит покупка и потребление продуктов и услуг? Происхо- дит ли взаимодействие на личном уровне? Как часто клиенты покупают и потребляют товары? Например, в сфере проката машин преобладают такие стерео- типы: клиент лично общается с агентом, заполняет уйму бумаг, берет машину напрокат посуточно.

3. Ценовые стереотипы. Как обычно формируются цены на продукты и услуги и как их оплачивают кли- енты? Продаются товары отдельно или в пакете? Ра- ботает компания с клиентами непосредственно или через посредника? Предлагаются ли скидки и другие виды поощрения покупок? Например, в журнальной отрасли доминирующая модель ценообразования — подписка/свободная продажа, при которой предлага-


ются значительные скидки (иногда более 50% от пер- воначальной цены) при оформлении подписки на год.

 

Когда вы с командой — или даже в одиночку — пытаетесь определить отраслевые стереотипы, нужно всего лишь выявить три-четыре убеждения по каждому из приве- денных выше критериев. При этом вы получите от 9 до 12 стереотипов, которые пригодятся вам в дальнейшем для выдвижения гипотезы. Вовсе не обязательно охватить все или добиться консенсуса от всех членов команды. Цель — выложить потрепанные трюизмы на стол, чтобы позже с ними поработать.

Часто что чем более распространен и очевиден стерео- тип, тем серьезнее будет результат, если подвергнуть его сомнению. Приходя в ресторан, например, мы ожидаем, что блюда выберем в меню, которое нам сразу же при- несут за столик. Покупая носки, мы ожидаем, что они бу- дут продаваться парами и сочетаться. О таких вещах мы даже не задумываемся, потому что «так было всегда». Вот в этом и заключается трудность при определении стерео- типов: самые очевидные и привычные вещи легче всего не заметить. А они, замеченные или нет, все равно оказы- вают на нас существенное влияние.

 

 

Ecirc;àêóþ ïðîðûâíóþ ãèïîòåçó âû âûäâèãàåòå?

Составив список стереотипов, влияющих на ситуацию в избранной вами отрасли, на следующем этапе важно на- чать менять статус-кво. Чтобы этого добиться, следует стереотипы хорошенько покрутить и так и эдак — совсем


как кубик Рубика — и рассмотреть снизу, сверху, изнутри и снаружи. Так вы пытаетесь переставить кусочки мозаи- ки, чтобы взглянуть на ситуацию с неожиданной стороны. В частности, вы ищете, что можно увеличить или умень- шить, перевернуть или опровергнуть*. Рассмотрим этот процесс внимательнее.

 

Date: 2015-09-18; view: 314; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию