Сутність проекту реінжинірингу підприємства і роль ІТ у проекті реінжинірингу

Реінжиніринг бізнесів-процесів — один із самих дискусійних напрямків у теорії менеджменту. Роботи М. Хаммера і Д. Чампа оцінюють украй неоднозначно: у діапазоні від революції в менеджменті до чергового термінологічного трюку консультантів по керуванню. У дійсній роботі не ставиться задача загальної оцінки даного підходу або його результатів для підприємств. Замість цього проект реінжинірингу розглядається у світлі описуваної дійсним курсом системи моделей. Отже, чи можна за допомогою системи моделей ССВ — ФСА — КПР дати економічну оцінку проектові реінжинірингу підприємства?

Розглянемо основні принципи проекту реінжинірингу. У літеретару зустрічається визначення «реінжиніринг є фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнесів-процесів для досягнення істотних результатів у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування й оперативність». В атом визначенні чотири ключових слова: фундаментальні, радикальний, істотний, процеси. «Фундаментальний» означає відмовлення від усієї сукупності бізнесів - процесів, бізнесів-правил і метрик, прийнятих на підприємстві. «Радикальний» свідчить про те, що бізнес при реінжинірингу створюється заново, з чистого листа. «Істотний» має на увазі, що метою реінжинірингу є зростання показників результативності підприємства від декількох десятків відсотків до декількох разів. Під «процесом» (бізнесом-процесом) розуміється «сукупність різних видів діяльності, у рамках якої «на вході» використовується один або більш видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності «на виході» створюється продукт, що представляє цінність для споживача. Це визначення процесу в концепції реінжиніринга протистоїть задачам — окремим етапам бізнесу-процесу.

Мета проекту реінжинірингу — перехід підприємства від орієнтації на задачі до орієнтації на процеси і на кінцевий результат цих процесів. Саме прогресувало з часів Адама Сміта розщеплення роботи на окремі операції створило структури, правила бізнесу і метрики, що у сукупності вимагають колосальних витрат праці, а значить засобів і часу, щоб по виконанні ряду окремих операцій вийшов кінцевий результат процесу. Навпроти, цільова модель бізнесів-процесів проекту реінжинірингу характеризується:

- об'єднанням декількох робіт, тобто інтеграцією раніше розрізнених робіт і трудових завдань, а також появою співробітника,

- особисто відповідального за результат процесу (ситуаційного працівника);

- прийняттям рішень самими працівниками. Суть у тім, що тепер прийняття рішень стає частиною процесу роботи, а не окремою операцією, здійснюваної спеціально виділеними людьми — менеджерами;

- виконанням етапів процесу в природному порядку. Іншими словами, послідовність операцій визначається наявністю умов для їхнього виконання більш, ніж ніколи закріпленими правилами й інструкціями;

- наявністю безлічі варіантів процесу для різних сполучень зовнішніх умов замість прийнятого раніше єдиного процесу зі складною системою перевірок і розгалужень;

- виконанням роботи там, де можна зробити її найбільше ефективно, незалежно від границь між окремими підрозділами підприємства і навіть від границь самого підприємства (мається на увазі аутсорсинг);

- скороченням обсягу перевірок і контролю за рахунок сукупного (по бюджетних статтях) або відстроченого контролю (у рамках місячної, квартальної і т.д. звітності);

- скороченням необхідності погоджень за рахунок зменшення числа контактів із зовнішнім середовищем;

- використанням у якості «крапки контакту» із зовнішнім середовищем єдиної відповідальної особи — ситуаційного менеджера;

- сполученням переваг децентралізованих і централізованих операцій за рахунок децентралізованих звертань до централізованої бази даних і правил.

У ході успішного проекту реінжинірингу змінюються:

- характер роботи — від орієнтованої на прості задачі до багатомірного;

- робочі одиниці - від функціональних відділів у складі твердої організаційної структури до рухливих процесних команд, створюваним і, що розпускається по мері необхідності;

- критерії оцінки й оплати праці — від діяльності до результатів.

Крім перерахованого вище змінюються також вимоги до утворення, критерії просування по службі, цінності працівників, менеджерів і керівників і т.д.

Особливу роль у проекті реінжинірингу відіграють інформаційні технології. Більшість перерахованих змін означає різкий ріст обсягу обробки інформації кожним співробітником — від окремого працівника до керівника підприємства. Такий ріст може бути ефективним тільки при значному підвищенні продуктивності праці стосовно до обробки інформації. Більш того, старі бізнеси-правила, що ведуть до неефективної роботи, усуваються саме новими технологічними рішеннями, насамперед у сфері ІТ. Цілий ряд конкретних прикладів розглянутий за схемою: «старе правило — технологія, що руйнує — нове правило».

Отже, повернемося до споконвічного питання даного розділу: чи може такий проект бути оцінений у рамках прийнятої в дійсному курсі, системи моделей? Для цього розглянемо послідовно основні моделі — ССВ, ФВА/ФВУ, КПР.

ССВ — модель, точність результату якої в рамках проекту найбільш висока. Технологія — одна з несущих конструкцій реінжинірингу, і технологічні рішення здобувають визначеність уже на ранніх стадіях проекту, а часто є його вихідним пунктом, тобто відомі до його початку. З цієї причини оцінити ССВ знову застосовуваних рішень порівняно легко. Вартість устаткування і ПО відома; вартість технічної підтримки може бути визначена виходячи з технічних характеристик нових систем. Невизначеної залишається вартість простоїв, самопідтримки і взаємопідтримки, оскільки ціна робочого часу співробітників визначається вже в ході проекту, а головне, міняється навіть після його завершення в зв'язку зі зміною складу команд і інших змін Проте це не сама принципова проблема моделі ССВ у даному випадку. Набагато більш істотно, що реінжиніринг не використовується для зниження ССВ. Як наслідок, застосовувані при реінжинірингу рішення характеризуються великою кількістю робочих місць, великим числом місць ситуаційних працівників (у термінах ССВ — працівників сфери обробки знань і мобільних працівників) на шкоду місцям працівників сфери введення даних, більшим ступенем розподілення інформаційних систем, великим числом мобільних користувачів і т.д. У результаті складність інформаційної системи підприємства, а значить і її ССВ, росте. Тому, хоча ССВ може застосовуватися при виборі технологічних рішень у проекті реінжинірингу, її застосування до загальної оцінки проекту вкрай обмежено: адже досягнення результату проекту неминуче приводить до росту ССВ.

Модель ФВА/ФВУ споконвічно створювалася для оцінки вартісних і інших характеристик бізнесів-процесів. От чому дана модель добре оцінює результати проекту реінжинірингу апостеріорі. Однак апріорні (тобто проведені до початку проекту) економічні оцінки можуть бути заможні лише в припущенні, що набір ресурсів, об'єктів витрат і факторів витрат залишається незмінним. Таке твердження суперечить визначенню реінжинірингу: при фундаментальному переосмисленні бізнесу-процесу дивно очікувати збереження в цілості механізму його економічної оцінки. Більш того, спроба оцінки проекту по моделі ФСА може перешкодити його успіхові, упроваджуючи цей механізм (можливо, що застарів) у свідомість людей. Таким чином, модель ФСА не надає даних для апріорної оцінки проекту реінжинірингу.

По тих же причинах проект реінжинірингу не може бути оцінений і засобами моделі КПР. Нова модель бізнесів-процесів зажадає, узагалі говорячи, інших КПР. Іншим буде і внесок окремих КПР у сукупну акціонерну вартість підприємства. Отже, модель КПР не може бути використана не тільки для апріорної оцінки проекту реінжинірингу, але і для оцінки результатів проекту, оскільки порівнюватися в загальному випадку будуть два різних набори КПР.

Таким чином, розглянуту в даному курсі сукупність моделей не можна використовувати ні для оцінки проекту реінжинірингу в цілому, ні для оцінки його ІТ-складової. Чи є це недоліком даної системи моделей або ознакою повної неможливості економічної оцінки для даного випадку? На наш погляд, правильний другий висновок. Ризик великих змін у будь-якій області, включаючи й область бізнесів-процесів, складається саме у відсутності бази для припущень про фінансовий результат. На користь цього міркування ми приведемо два свідчення. Перше з них виходить від авторів концепції реінжинірингу: «реінжиніринг компанії — це подорож зі знайомого в незвідане». Численні свідчення іншого роду приводить Р. Фостер. У своїй книзі він описує безліч прикладів несподіваних для винахідників і в принципі непередбачених результатів упровадження нових технологій — від прального порошку «Тайд» до персонального комп'ютера. Таким чином, невизначеність фінансових результатів є неминучим атрибутом великих змін у бізнесі; можна припустити, що серед інших областей і в реінжиніринг бізнесів-процесів.

Нарешті, варто сказати кілька слів про прийняття рішень по проектах реінжинірингу. На наш погляд, реінжиніринг — це нова модель бізнесу, місце якої займала раніше модель загального контролю якості, а ще раніше — регулярне планування, бюджетування і фінансовий контроль на великих підприємствах. Для ухвалення рішення про перехід на нову модель бізнесу необхідні і достатні дві умови. Перше — необхідність радикального підвищення результативності підприємства. Друге — відповідність на якісному рівні проблем підприємства нової моделі бізнесу. Кількісні оцінки на даному етапі виключаються саме через їхню неспроможність. Вони мають сенс пізніше, вже в ході проекту, при порівнянні різних технологічних рішень або різних варіантів бізнесу-процесу. У цьому випадку при необхідності застосовуються моделі ССВ і ФВА/ ФВУ відповідно.

Із сказаного робимо висновок про необхідність особливого підходу до ІТ-складової великих бізнесів-проектів. З метою економічної оцінки необхідно виділити у складі проекту «бізнес-проект розвитку ІТ» і «інфраструктурний проект розвитку ІТ». Перший буде оцінюватися неформально, відповідно до вищенаведених міркувань; другий — формально, відповідно до розширеної ФВА-моделлю ССВ інформаційної системи, що вже обговорювалася вище в зв'язку з інфраструктурними проектами. Застосування такого підходу на практиці ми розглянемо в наступному розділі на прикладі використання ERP-систем у проекті реінжинірингу підприємства.