C. Уолтон

На прошлой лекции мы говорили об индивидуальности человека, также о том, как она влияет на поведение личности в организации и о том, что следует обратить внимание, что помимо индивидуальности, на то, как люди ведут себя на рабочем месте, также влияет организационная ситуация.

Индивидуумы адаптируются к организациям, а организации — к индивидуумам. Каждый, кто остается в организации, должен разрешить конфликт между работой и другими интересами, установить взаимоотношения с коллегами по работе, достичь минимального уровня компетенции. Взаимодействие общественного с личным играет значительную роль в выборе путей приспособления индивидуума к ра­боте, в достижении определенного уровня удовлетворенности, полу­чаемой им от такого приспособления. Независимо от того, насколько успешно такое приспособление, существуют три основные его разно­видности, в соответствии с которыми выделяют «организационалиста», «профессионала» и «индифферента».

Типы личности по приспособлению к жизни организации

Организационалист — это человек, очень преданный месту работы и проявляющий следующие склонности:

• в значительной степени отождествляет себя с организацией — его собственное мировоззрение ориентировано на концепцию организации;

• стремится к наградам и продвижению в организации, так как это означает успех и положение в организации; высокомотивирован и получает удовольствие от работы;

• нетерпим к неопределенности в области постановки целей и задач;

• солидаризируется с вышестоящими и относится к ним с уважением;

• содействует устранению конфликтов и созданию благоприятного климата в организации из-за желания продвинуться по службе;

• придает особое значение повышению производительности и рентабельности;

• заботится о статусе, что выражается в обеспокоенности относи­тельно различных видов угрозы успеху организации;

• избегает конфликтов;

• защищает иерархическую лестницу.
Из раннего опыта общественных взаимоотношений «организационалист» выносит уважение к представителям власти, понимая, что они могут применять меры воздействия. Уважительное отношение к руководству рассматривается как путь к успеху. «Организационалисты» нацелены на успех. Они учатся избегать ошибок, не быть нарушителями спокойствия. «Орга га низационалисты» часто вырастают в семьях, где поощрения исходят преимущественно от отца.

Профессионал — это индивид, сосредоточенный на работе, а не на организации, который склонен рассматривать требования организации как неприятность или затруднения, которых он старается избежать. Однако сделать это невозможно, коль скоро профессионал должен работать в какой-либо организации. На работе «профессионалы» скорее испытыва­ют конфликт. Профессор, для которого на первом месте преподаватель­ская и научно-исследовательская работа, может быть не слишком лоялен к университету. В противном случае он был бы «организационалистом». Но, тем не менее он должен принадлежать к какому-нибудь университету, для того чтобы преподавать и заниматься научно-исследовательской работой. Это очень противоречивая роль для «профессионала». «Профессионалы» проявляют следующие склонности:

• связывают роль в обществе с профессией, стремясь достичь высоких стандартов совершенства в избранной области;

• относятся к власти организации как к нерациональной в тех слу­чаях, когда приходится выполнять работу, неприемлемую для «про­фессионала»;

• их идеология основывается на профессиональных ценностях;

• отказываются бороться за статус внутри организации, если только он не отражает их достоинства по отношению к другим членам организации;

• ищут признания со стороны других «профессионалов» вне организации.

Из раннего опыта общественных взаимоотношений «профессио­нал» выносит убеждение, что успешная работа приносит большее воз­награждение, чем лояльность к начальству. Многие «профессионалы» выходят из среднего класса и достигают успеха посредством получения более высокого уровня образования или иными путями, направленны­ми на повышение уровня профессионализма. «Профессионал» обыч­но склонен к очень «идеологизированной» ориентации и очень забо­тится о достижении высокого профессионализма в избранной сфере. Успех для «профессионала» обычно ассоциируется с личными дости­жениями и скорее означает признание со стороны внешних коллег, чем внутренних поощрений в рамках организации. Однако мелкие по­ощрения тоже чего-то стоят, если они могут отражать значительность «профессионала» по отношению к другим людям в системе. Призна­ние может очень много значить для «профессионала», работающего в организации, особенно в том случае, если он достигнет более высокого статуса или зарплаты, чем коллеги в других рабочих группах.

Индифферент — это человек, работающий ради зарплаты, причем работа не играет важной роли в системе его жизненных ценностей. Он может хорошо выполнять свою работу, но никогда не бывает привязан к работе или организации. Вот некоторые из характерных черт «индифферента»:

• стремится к удовлетворению потребностей более высокого по­рядка за пределами работы и организации;

• в большей степени ориентирован на досуг, чем на «этику труда», отделяет работу от более важных аспектов жизни;

• не признает значимость статуса в организации;

• склонен к отчуждению и не привязан к организации (отчуждение здесь проявляется в большей степени, чем у «профессионалов» или «организационалистов»);

• на психологическом уровне отключается от работы и организа­ции, когда это возможно.

«Индифференты» обычно являются выходцами из низших слоев среднего класса. Их образование ограниченно, и они обычно работают на различных местах с небольшими перспективами продвижения. Однако нельзя думать, что только низкоквалифицированные сотрудники могут быть «индифферентными». Конечно, на высоких должностях они встречаются реже, но все-таки встречаются. Нередко бывает, что индивид переориентирует свой стиль жизни на другие ценности. Слу­чается, что сотрудники, которые когда-то были лояльны, уже не под­чиняются приказам беспрекословно. Например, в начале своей карье­ры менеджер был очень сильно ориентирован на организацию, гнался за наградами и стремился к продвижению. Однако в зрелом возрасте и в более позднем этапе карьеры он несколько раз не был повышен или испытал другие разочарования. Когда такое случается, индивид начи­нает искать другие стимулы. Итак, посредством системы продвижения сотрудников организации иногда могут превращать высокомотивиро­ванных «организационалистов» в «индифферентов».

Типы личности по характеру их отношения к нормам организации

Авторитарная личность. Авторитарная личность верит в послуша­ние и уважение к власти, в то, что сильные должны руководить слабы­ми. Индивиды такого типа чрезмерно озабочены идеей власти, что объясняется убеждением, что некоторые люди лучше других и должны руководить остальными.

Вследствие своей веры в иерархический порядок авторитарные личности становятся хорошими подчиненными, в том случае если они уважают и принимают начальника. Однако установить с ними связь бывает нелегко. По мнению Маслоу, настоящие авторитарные лично­сти склонны использовать других людей, и лучший способ работы с ними — утверждать свою собственную власть, если это возможно. Этот тип личности вряд ли подойдет для компании, старающейся использо­вать более демократичные методы, вовлекающие сотрудников в при­нятие решений. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована и успешность деятельности зависит прежде всего от строгого следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными.

Бюрократическая личность. Б юрократическая личность особен­но ценит иерархию, соблюдение правил, неличные и формальные взаимоотношения. Бюрократическая личность считает, что менее опытные должны уступать более опытным сотрудникам, более высо­копоставленные лица должны обладать прерогативой принятия реше­ний. Люди, работающие в организации, должны ставить интересы ор­ганизации выше личных интересов. Сильная бюрократическая лич­ность хорошо вливается в военные организации и лучше себя чувствует там, где соблюдают правила, порядок и нормы.

Индивиды с таким типом личности подойдут в качестве менеджеров, управляющих для рутинной, монотонной, упорядоченной работы.

Макиавеллист. Макиавеллизм — понятие, извлеченное из трудов Никколо Макиавелли, итальянского ученого и государственного дея­теля конца XV - начала XVI в., он оправдывал политику манипулирования людьми и тактику, используемую манипуляторами против своих противников, ради упрочения государства (Лозунг: «Цель оправдывает средства»).

Макиавеллистов связывают со стремлением к лидерству. Люди, у которых эти характеристики выражены ярко, отличаются высокой са­мооценкой, уверены в себе и действуют в собственных интересах. Их считают хладнокровными и расчетливыми; они стараются использо­вать других людей и находить союзников в числе тех, кто обладает вла­стью, для того чтобы добиваться своих целей. Такие люди могут лгать, халтурить, рисковать своей репутацией: они считают, что цель оправ­дывает средства. Истинный макиавеллист даже не испытывает чувства вины, умея отойти от последствий своих действий.

Кроме того, макиавеллисты склонны расточать фальшивую или преувеличенную похвалу, с тем, чтобы манипулировать другими людь­ми. Они стараются не попадать под власть соображений дружбы, ло­яльности и доверия. Это дает макиавеллистам значительное преимущество по сравнению с теми, кто ценит дружбу и доверие. Макиавеллизм в современном обществе встречается нередко. Исследования свидетельствуют о том, что существует множество лю­дей с умеренной или сильной макиавеллистской ориентацией. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена победы, результата, решения вопроса велика, такие работники могут быть чрезвычайно производительными.

Типы личности по отношению к источнику контроля

Людей можно разделить на две категории в зависимости от того, считают ли они, что происходящее с ними регулируется извне или из­нутри, т.е. с их собственными усилиями. Человек, который считает, что важнейшие его действия управляются другими людьми, — это лич­ность с внешним источником контроля (экстерналы). Если он, напротив, полагает, что сам контролирует свои действия, то его можно охарактеризовать как личность с внутренним источником контроля (интерналы). Внутренний источ­ник контроля связан с потребностью в независимости, а также с луч­шей адаптацией к работе в смысле удовлетворения, борьбы со стрес­сом, вовлечения в работу и активности. Такие люди демонстрируют и большую сосредоточенность на работе.

Источник контроля имеет значение для отбора и распре­деления сотрудников на руководящие роли или в иных ответственных ситуациях. Существует даже мнение, что смещение источников кон­троля от внутреннего к внешнему может оказать влияние на уровень заинтересованности в работе. Интерес к работе падает, а с ним снижа­ется и производительность.

Правила, установки и другие методы управления могут взаимодей­ствовать с источником контроля и влиять на уровень мотивации со­трудника. Когда ориентация личности в смысле контроля несовмести­ма с окружающей средой, возможна различная реакция. Личности с внешним источником контроля могут негативно отреагировать на за­дания или работы, требущие независимых действий. Поэтому они мо­гут оказывать противодействие усилиям в области обогащения труда или повышения его качества, вносящим дополнительную автоном­ность и ответственность за принятие решений.

Типы индивидуального темперамента человека

Темпераментом обычно называются врожденные особенности че­ловека, определяющие характер его психики — степень уравновешен­ности, эмоциональной подвижности. Темперамент не следует путать с психологическими предпочтениями и характером, который представ­ляет собой сочетание наиболее устойчивых, существенных особенно­стей личности. Выделяется четыре основных типа темперамента: холе­рик, сангвиник, флегматик и меланхолик.

Холерик — это вспыльчивый, безудержный человек. Он подвижен, инициативен, самоуверен, поэтому его идеи, подчас интересные, не­додуманы до конца. Нетерпелив, и если увлечется, то его трудно оста­новить. Ожидание способно вывести его из себя, равно как и неудачи. Столкнувшись с неудачей, он или лихорадочно действует, или впадает в апатию. Предсказать, как поведет себя холерик в новой обстановке, скоро ли освоится,— очень трудно. Быстро переходит от радости к пе­чали, от смеха к гневу.

Стараясь как можно скорее получить результат, холерик начинает опережать события, суетиться. Для холерика характерны быстрые, порывистые движения. Он схватывает информацию на лету, быстро запоминает; в критические моменты может работать долго и неудер­жимо.

В производственной деятельности холерики отличаются срывами в поведении, склонностью к агрессии при неудачах. При удачном сте­чении обстоятельств работник холерического типа способен проявить большую силу воли, активность, динамичность. Главное, что нужно при поддержке такой деятельности, — это не утомлять его однообрази­ем работы. Для холерика желательна смена деятельности.

Сангвиник — это сильный тип, хорошо владеет собой, уравнове­шен, подвижен. Он производит впечатление человека, уверенного в своих силах. Часто предлагает какие-то идеи и добивается их осущест­вления. Без труда приспосабливается к новой обстановке, в трудных ситуациях становится более собранным и целеустремленным, не теряя при этом чувства юмора. Хорошо умеет сдерживать свои эмоции. Для сангвиника характерна быстрая, громкая речь с живыми интонациями и мимикой. Любит шутку, остроумен. Он больше склонен к решению тактических задач.

Его вкусы и интересы непостоянны. Если работа кажется неинте­ресной, то сангвинику сразу же становится скучно. Но зато он упорен, если увлечется делом. Имеет тенденцию к продвижению в системе ру­ководящих должностей. Склонен к лидерству.

Флегматик спокоен и невозмутим, его уверенность основана на знаниях и расчете. Говорит в основном по делу, не любит пустословия. Ему не чужда предприимчивость, однако предлагать новую идею скло­нен только после тщательного взвешивания всех «за» и «против». Ни­какая неудача не может вывести его из себя. Способен работать равно­мерно и долго даже в неблагоприятных условиях. Прежде чем действо­вать, подумает о возможных помехах, о том, как их преодолеть.

Он стратег и постоянно сверяет свои действия с перспективой. Урав­новешен, его трудно обидеть или вывести из себя; умеет ждать. Говорит спокойно. К новой обстановке приспосабливается медленно. Нередко долго колеблется, принимая решение. Его не следует торопить.

Диапазон характера флегматика довольно широк. В зависимости от среды и воспитания из него может вырасти и большой лентяй, и це­леустремленный борец.

Меланхолик — слабый тип. Для него характерны нерешительность, неуверенность, трудность выбора. Склонен к опасениям по поводу и без повода, с трудом вступает в контакты с незнакомыми людьми. Пас­сивен, обидчив. Малейшая неприятность способна вывести его из рав­новесия. Голос у него тихий, речь замедленная. Предпочитает подчи­няться правилам и авторитетам.

Он не боец и предпочитает плыть по воле житейских волн. Но ме­ланхолик отличный работник, когда для этого созданы необходимые условия, имеются точные инструкции, а его самого поощряют и под­держивают.

Этому темпераменту противопоказаны сильные или долго дейст­вующие раздражители. Преимущества этого темперамента проявляют­ся, например, в профессиях, требующих большого внимания в услови­ях принудительного ритма деятельности, — переводчик-синхронист, авиадиспетчер.

Склонность к тревоге тоже имеет положительную сторону: мелан­холик запаслив и предусмотрителен.

Однако куда чаще в людях сочетаются черты всех четырех типов темперамента, один из которых выражен сильнее, другие — слабее. Поэтому правильнее говорить не о темпераменте, а о темпераментной структуре, которая включает в себя все типы и позволяет дать более полную психологическую характеристику человека.

Разочарование зрелости

И несколько слов об особенностях зрелого типа личности.

Нередко существует фундаментальное несоответствие между зре­лой личностью и требованиями, которые многие организации предъявляют к своим сотрудникам. По мере накопления опыта люди переходят от пассивности к активности, от зависимого к независимому поло­жению, от простых моделей поведения к более сложным. Кроме того, зрелость способствует переориентации людей на более глубокие и раз­нообразные интересы, с краткосрочной на долгосрочную перспективу, с подчиненного к равному или руководящему положению, к более вы­соким стадиям самосознания и самоконтроля.

Структуры многих организаций и менеджмента несовместимы со зрелой личностью. Работа часто отличается высоким уровнем специа­лизации и включает лишь небольшой набор простых заданий, не требу­ет осмысления. Большую часть решений принимают менеджеры. Это заставляет сотрудников чувствовать себя зависимыми, управляемыми извне, принужденными скорее к пассивной, чем к активной работе. Иначе говоря, они испытывают разочарование, потому что на работе не могут действовать как зрелые личности. Поскольку они не могут пре­следовать значительные цели, развивается ощущение неудачи, возника­ет внутренний конфликт, сильнее всего проявляющийся у самых зрелых личностей. Этот конфликт ощущается наиболее остро на низовых уров­нях организации, где управление носит скорее директивный характер.

Сотрудник может избежать такого положения, покинув организа­цию или получив продвижение по службе, но это не всегда возможно. Чаще включаются защитные механизмы, такие как мягкотелость, аг­рессия, регресс или развитие апатии и потеря интереса к работе или организации. Кроме того, сотрудники могут создавать группы или союзы, сдерживающие рост производительности, скрывающие ошиб­ки, требующие повышенной зарплаты или льгот. В семье разочарован­ные сотрудники, возможно, будут учить своих детей не ожидать слиш­ком много от работы и работодателей.

Поскольку сотрудники реагируют оборонительно, менеджеры могут становиться более жесткими, вводя все более директивные методы управления. Таким образом ситуация подогревает саму себя. Чтобы избежать иных негативных моментов, менеджерам следует принимать во внимание особенности зрелого типа личности, передавая таким сотрудникам больше полномочий, поручая выполнение сложных заданий и т.д.

Типология людей в бизнесе Изложенные выше подходы к оценке типов личности дают менеджменту инструмент, который подскажет направление и индивидуальный подход к каждому члену организации, поможет поставить над индивидуумом посильные и интересные задачи, усилить его мотивацию, разрешить или не допустить конфликт. Способность некото­рых компаний выживать и даже преуспевать зависит сегодня от того, насколько эффективны отношения руководства и коллектива друг с прутом. Люди — это капитал любой организации, и для его более эф­фективного использования менеджеры должны быть экспертами в об­ласти человеческих отношений.

Один из комплексных подходов к оценке типов личности, полу­чивший признание специалистов и широко используемый в практиче­ской деятельности различных организаций, получил название «Инди­катор типов Майерс — Бриггс». Рассмотрим его более подробно.