Экспертные методы в исследовании систем управления

Тема Планирование производства на предприятии

Вопросы

Сущность и принципы планирования

Методология планирования

Организация работ по планированию

Содержание и порядок разработки стратегических планов

Характеристика и содержание бизнес-плана

1. Сущность и принципы планирования

Основной задачей планирования является выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам.

Планирование — это процесс экономического обосно­вания рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей.

Планирование представляет собой процесс формирования целей, определения приори­тетов, средств и методов достижения. Оно зачастую рас­сматривается как завершающий этап прогнозирования, в процессе которого принимаются решения на основе выбо­ра тех или иных альтернатив развития.

Планирование имеет как преимущества, так и недо­статки.

Преимущества планирования:

• стремление решить задачу рационально и с мень­шими затратами;

• обдуманная подготовка к использованию будущих пре­имуществ среды хозяйствования;

• улучшение координации действий исполнителей;

• усиление коллективных возможностей приложения сил за счет совместных действий заинтересованных лиц;

• более рациональное использование ограниченных ре­сурсов;

• возможность контроля за событиями и определение проблем в деятельности

Недостатки планирования:

• невозможность отразить в плане все многообразие жизненных условий, особенно в сложно организо­ванных системах;

• стабильность принятого решения, что может обер­нуться убытком при динамичных обстоятельствах биз­неса;

• необходимость ресурсов (времени и средств) для раз­работки плана.

План деятельности должен быть выражен в письмен­ной форме. Собственно, возможен мысленный и устный план, как контур будущего. Но если план одного человека может быть у него в голове, то план нескольких лиц должен иметь вербальную форму, выраженную письменно, что необхо­димо для его лучшего понимания исполнителями. Кроме того, такой план в дальнейшем легче проконтролировать.

Поэтому с точки зрения удобства использования мож­но говорить о форме плана в виде:

• набора обязательных документов;

• структуры, отражающей внутреннюю логику пост­роения;

• перечня исполнителей с указанием их дифференци­рованных задач;

• перечня необходимых действий по осуществлению предусмотренных задач;

• сроков исполнения, указанных в соответствии с пос­ледовательностью необходимых действий;

• сметы расходов;

• расчета экономического эффекта как числового выражения поставленных задач.

Нельзя создать раз и навсегда единую рациональную систему планирования, как нельзя забыть о реалиях меня­ющегося мира. Поэтому качественный план требует перио­дического уточнения. Оно будет зависеть не только от но­вой информации, но и опыта, подготовленности и интуи­ции работников: руководства, экономистов-менеджеров. Чтобы план был действительно полезным, он должен вы­полнять роль помощника в управлении, но никак не глав­ного действующего лица в бизнесе.

Таким образом, план — не цель, а возможное сред­ство достижения цели. Это средство помогает улучшить будущее. Его действенность определяется объективным по­ниманием жизни и субъективными управленческими реше­ниями, которые должны стать действиями по саморегуля­ции объекта хозяйствования ради достижения выбранных целей жизнедеятельности.

Классификация планов

В деятельности субъекта хозяйствования используют­ся различные планы. Их классификация подчиняется зада­чам систематизации по типовым признакам, что позволяет определить место каждого из них и обозначить роль со­гласно предназначению. Установление сходства и различий между видами планов благодаря их классификации позво­ляет лучше понять природу планирования.

Планы классифицируются следующим образом.

1. По времени:

• долгосрочные (на 10—25 лет);

• среднесрочные (на 3—10 лет);

• краткосрочные (на 1—3 года);

• текущие (на 1 год, в том числе сезонные);

• оперативные (до 1 года).

2. По объектам хозяйствования:

• государственные, в том числе региональные, респуб­ликанские, областные и муниципальные;

• внутрифирменные.

Внутрифирменное планирование означает разработку планов внутри отдельной фирмы, в том числе по ее предприятиям.

3. По степени определения параметров:

• детерминированные (с четко определенными пара­метрами);

• вероятностные (с нечеткими параметрами).

4. По назначению:

• директивные, обязательные для выполнения;

• индикативные, т. е. рекомендательные для выполне­ния.

5. По масштабности целей:

• стратегические, предусматривающие глобальные цели;

• бизнес-планы, т. е. ориентированные на достижение отдельной сделки, операции или применительно к предприятию малого бизнеса, ориентированные на небольшой срок.

6. По конкретной обстановке:

• функциональные, предназначенные для внедрения управленческих решений в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенную функцию. Эти планы играют особую роль в управлении, поэтому есть смысл выделить их в отдельную классификацию;

• единовременные, создаются с внедрением какого-либо проекта или программы и выполняют вспомогатель­ную роль во внедрении общей стратегии. Единовре­менные планы могут быть: программными и проект­ными. Программный план создается с целью коорди­нации различных видов деятельности при реализации сложной программы. Проектный план может быть частью программного плана и применяется для кон­троля за менее сложными процессами, например, план размещения дистрибьютерской сети, проект рек­ламной кампании;

• стабильные, т. е. содержащие разработку конкрет­ных указаний для регулярно повторяющихся опера­ций типичного характера. Они представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуще­ствлению стандартных видов деятельности. К ним мож­но отнести инструкции, правила и рекомендации.

7. По функциям деятельности - это так называемые функциональные планы:

• маркетинга, в том числе сбыта;

• прибыли и рентабельности;

• инвестиций, в том числе долговременных материаль­ных;

• издержек производства и обращения;

• персонала;

• доходов;

• финансов и др.

9. По отношению к действительности:

• основные, т. е. официально принятые руководством;

• вероятностные (случайные), представляют собой аль­тернативный курс действий, который будет предпри­нят в случае наступления непредвиденного события (событий), не предусмотренного основным планом.

Любая научная классификация несет в себе элемент условности. В реальной действительности отдельное явление бывает трудно классифицировать из-за размытых границ его признаков.

Принципы планирования

К основным принципам планирования относятся:

1. Принцип единства, т. е. холизма, означает, что ис­пользуемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической вза­имозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Со­блюдение принципа требует координации и интеграции дей­ствий служб и подразделений системы, отражаемых в со­ответствующих плановых показателях. Плановое измене­ние показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

2. Принцип непрерывности определяет процесс плани­рования как непрерывный, когда на смену одному выпол­ненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и т. д. Принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный - долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогно­зированием, когда план есть производная от прогноза. Прин­цип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарно­го периода. Этапы планирования показателей разных пла­нов в одной системе могут осуществляться как одновремен­но, так и различаясь по времени.

3. Принцип гибкости означает способность плана ме­нять свою направленность при изменившихся условиях де­ятельности и иметь определенные резервы.

4. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснован­ность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напря­женный план, превышающий эту норму, не оставляет ре­зервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называе­мый заниженный план создает условия для необоснованно­го поощрения работников без должных усилий с их стороны, Необходимость детализации и конкретизации плана в дол­госрочной перспективе выражена менее ярко, чем в крат­косрочном периоде. Действие данного принципа усиливает­ся по мере приближения времени плана.

5. Принцип участия означает, что в разработку плано­вых показателей должны включаться все специалисты объек­та хозяйствования, а при необходимости - специалисты из­вне и партнеры по бизнесу. В разработке планового доку­мента обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, фор­мирует чувство сопричастности. В ходе такого участия спе­циалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение реше­ний проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный доку­мент, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается сис­тема мер, в выполнении которой будут задействованы под­линные исполнители.

2. Методология планирования

Методо­логия планирования — это учение о совокупности основ­ных принципов, методов, о системе применяемых показа­телей, мер (и действий), необходимых для выполнения пла­на, а также его мониторинга. Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса пла­нирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она может совершенствоваться с появлением новых знании в области экономики и планирования.

Экономико-математические методы планирования и прогнозирования

Математические методы прогнозирования широко используются в настоящее время. Их основными достоинствами являются объективность полученной информации, высокая точность (при правильно выбранной модели), а также возможность автоматизации процесса прогнозирования при применении ЭВМ.

Однако математические прогнозные модели требуют наличие четко сформулированной математической модели поведения прогнозируемого процесса. Причем только в том случаи, когда математическая модель правильно описывает поведения прогнозируемого процесса, можно ожидать от математических методов точных результатов прогнозирования.

Также не менее важным этапом при математическом прогнозировании является оценка неизвестных параметров выбранной модели.

Можно выделить два метода разработки прогнозов, основанных на методах математической статистики: экстраполяцию и моделирование.

В первом случае в качестве базы прогнозирования используется прошлый опыт, который прогнозируется на будущее. Делается предположение, что система развивается эволюционно в достаточно стабильных условиях. Чем крупнее система, тем более вероятно сохранение ее параметров без изменения - конечно, на срок, не слишком большой. Обычно рекомендуется, чтобы срок прогноза не превышал одной трети длительности расчетной временной базы.

Во втором случае строится прогнозная модель, характеризующая зависимость изучаемого параметра от ряда факторов, на него влияющих. Она связывает условия, которые, как ожидается, будут иметь место, и характер их влияния на изучаемый параметр.

Данные модели не используют функциональные зависимости, они основаны только на статистических взаимосвязях.

Возникает вопрос: как еще до наступления будущего оценить точность прогнозных оценок? Для этого обычно расчеты по выбранной прогнозной модели сравнивают с данными, полученными в прошлом, и для каждого момента времени определяют различие оценок. Затем определяется средняя разность оценок, например, среднее квадратическое отклонение, и по его величине определяется прогнозная точность модели.

При построении прогнозных моделей чаще всего используется парный и множественный регрессионный анализ; в основе экстраполяционных методов лежит анализ временных рядов.

Прогнозирование на основе парного регрессионного анализа

Парный регрессионный анализоснован на использовании уравнения прямой линии.

y=a+bx,

где y-зависимая или прогнозируемая переменная

a и b - коэффициенты парной линейной регрессии

x - независимая переменная

Коэффициент парной линейной регрессии b имеет смысл тесноты связи между вариацией факторного признака x и вариацией результативного признака у.

При проведении регрессионного анализа необходимо не только рассчитать коэффициенты а и b, но и провести их испытание на статистическую значимость, т.е. определить, насколько выборочные значения а и b отличаются от их значений для генеральной совокупности.

Прогнозирование на основе множественного регрессионного анализа

Анализ на основе множественной регрессии основан на использовании более чем одной независимой переменной в уравнении регрессии. Это усложняет анализ, делая его многомерным. Так, например, при прогнозировании спроса используются факторы, определяющие спрос, определяются взаимосвязи, существующие между ними, и прогнозируются их вероятные будущие значения; из них при условии реализации условий, для которых уравнение множественной регрессии остается справедливым, выводится прогнозное значение спроса.

Все, что касается множественной регрессии, концептуально является идентичным парной регрессии, за исключением того, что используется более чем одна переменная. Под этим углом зрения слегка изменяются терминология и статистические расчеты.

Многофакторное уравнение множественной регрессии имеет следующий вид:

у = а + b ₁Х₁ + b₂Х₂ + b₃Х₃+.... +b_mX_m1

где у - зависимая или прогнозируемая переменная;

х_i - независимая переменная;

а - свободный член уравнения;

b_i - коэффициент условно-чистой регрессии;

1 = 1, m;

m - число независимых переменных (факторных признаков).

Не рекомендуется включать в уравнение факторы, слабо связанные с результативным признаком, но тесно связанные (коллинеарные) с другими факторами (по условию факторные признаки в уравнении множественной корреляции не должны быть связаны друг с другом). Совершенно недопустимо включать в анализ факторы, функционально связанные друг с другом, т.е. с коэффициентом корреляции, равным единице.

Прогнозирование на основе анализа временных рядов

Многие данные маркетинговых исследований представляются для различных интервалов времени, например на ежегодной, ежемесячной и другой основе. Такие данные называются временными рядами. Анализ временных рядов направлен на выявление трех видов закономерностей изменения данных: трендов, цикличности и сезонности.

Тренд характеризует общую тенденцию в изменениях показателей ряда, те или иные качественные свойства развития выражают различные уравнения трендов: линейные, параболические, экспоненциальные, логарифмические, логистические и др. После теоретического исследования особенностей разных форм тренда необходимо обратиться к фактическому временному ряду, тем более что далеко не всегда можно надежно установить, какой должна быть форма тренда из чисто теоретических соображений. По фактическому динамическому ряду тип тренда устанавливают на основе графического изображения, путем осреднения показателей динамики, на основе статистической проверки гипотезы о постоянстве параметра тренда.

Циклический характер колебаний статистических показателей характеризуется длительным периодом (солнечная активность, урожайность отдельных культур, экономическая активность). Такие явления, как правило, не являются предметом исследования маркетологов, которых обычно интересует динамика проблемы на относительно коротком интервале времени.

Сезонные колебания показателей имеют регулярный характер и наблюдаются в течение каждого года. Они и являются предметом изучения маркетологов (спрос на газонокосилки, на отдых в курортных местах в течение года, на телефонные услуги в течение суток и т.д.). Поскольку выявленные закономерности носят регулярный характер, то их вполне обоснованно можно использовать в прогнозных целях.

В отличие от прогноза на основе регрессионного уравнения прогноз по тренду учитывает факторы развития только в неявном виде, и это не позволяет «проигрывать» разные варианты прогнозов при разных возможных значениях факторов, влияющих на изучаемый признак. Зато прогноз по тренду охватывает все факторы, в то время как в регрессионную модель в лучшем случае невозможно включить в явном виде более 10-20 факторов.

Временные ряды помимо простой экстраполяции могут использоваться также в целях более глубокого прогнозного анализа, например объема продаж. Наиболее распространенными методами, используемыми в процессе принятия плановых решений, являются следующие.

Временной ряд — это совокупность значений какого-либо по­казателя за несколько последовательных моментов или периодов времени. Каждый уровень временного ряда формируется под воздействием большого числа факторов, которые условно можно подразделить на три группы:

- факторы, формирующие тенденцию ряда;

- факторы, формирующие циклические колебания ряда;

- случайные факторы.

В большинстве случаев фактический уровень временного ря­да можно представить как сумму или произведение трендовой, циклической и случайной компонент. Модель, в которой вре­менной ряд представлен как сумма перечисленных компонент, называется аддитивной моделью временного ряда.

Модель, в ко­торой временной ряд представлен как произведение перечислен­ных компонент, называется мультипликативной моделью времен­ного ряда.

Сетевое планирование на предприятии

Характеристика сетевых моделей

Сетевая модель (система, график) комплекса операций -это одна из разновидностей моделей различных процессов (про­изводственных, научно-исследовательских), позволяющая гра­фическим способом изобразить исследуемый процесс во вре­мени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и по­следовательность выполняемых работ. Составление сетевых моделей преследует ряд целей:

во-первых, определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, то есть критического пути;

во-вторых, оптимальное распределение трудовых и матери­альных ресурсов в процессе выполнения работ;

в-третьих, оптимальное распределение времени на выпол­нение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом.

Основными характеристиками сетевой модели являются: графическое представление событий и работ, критический путь сетевого графика, работы и события и их временные характеристики.

Технология построения сетевых моделей

Для составления сетевых моделей следует уяснить предва­рительные положения. Процесс работы на графике обозначает­ся стрелкой. Кружком принято обозна­чать событие, означающее окончание одного или нескольких видов работ, позволяющих приступить к выполнению следую­щих работ.

При построении сетевого графика необходимо соблюдать определенные правила.

1. События нумеруются и изображаются кружками. На начальном этапе положение событий на графике произвольное.

2. Работы изображаются стрелками, направленные от начального события к конечному.

3. Построение осуществляется от одного исходного события и заканчивается одним конечным завершающим событием.

4. В системе не должно быть замкнутых контуров (циклов).

5. Между двумя событиями изображается только одна рабо­та.

6. Последовательность работ сетевого графика, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием другой без наличия резерва времени, называется крити­ческим путем. Он может быть только один.

7. При построении сетевого графика используется понятие зависимости в том случае, когда для начала определенного ви­да работы требуется завершение другой, которую графически нельзя свести к начальному событию первой. Однако введенное понятие необходимо для отображения всей структуры взаимо­связи работ. На графике это может быть изображено в виде пунктирной стрелки, как фиктивная работа.

Расчет параметров сетевого графика

Методики составления сетевого графика включает три этапа:

1) составления перечня работ, необходимых для достижения целей;

2) упорядочение работ по степени зависимости друг от друга (установление последовательности их выполнения)

3) расчет параметров сетевого графика.

Перечень работ составляются по форме:

 

Номер события	Наименования события	Предшествующее событие

 

1 Путь сетевого графика

Путь - это продолжительность всех работ, которые выполняются между двумя событиями. Имеется несколько вариантов путей.

Полный путь - сумма путей между исходным (начальным) и завершающим (конечным) событием данного сетевого плана.

Критический путь - максимально длинный из возможных путей между начальным и конечным событиями.

В проекте может быть несколько критических путей одинаковой длины.

Резервом времени любого пути называется разность между продолжительностью критического и рассматриваемого пути

2. Расчет временных характеристик работ

Работа – это действие в результате которого образуется некоторое событие или события.

Работы бывают действительными, ожиданиями и фиктивными.

Действительная работа требует затрат времени и ресурсов (человеческих и материальных).

Во время ожидания требуется только затраты времени.

Действительная работа и ожидание обозначается стрелкой.

Фиктивная работа не требует ни времени, ни ресурсов. Фиктивная работа обозначается прерывистой стрелкой и всегда на сетевом графике равна нулю.

К временным характеристикам работ относятся: ранний срок начала работы, ранний срок окончание работы, поздний срок начала и поздний срок окончания работ, резерв времени.

Ранний срок начала любой работы сетевого графика (t_р.н.) равен суммарной продолжительности работ на максимальном из предшествующих этой работе путей.

Ранний срок окончания любой работы сетевого графика (t_р.0.) равен сумме раннему сроку начала работы и ее продолжительности.

Поздний срок окончания любой работы сетевого графика (t_п.0) равен разности между продолжительностью критического пути и суммарной продолжительностью работ на максимальном из путей, следующих за данной работой к завершающему событию.

Поздний срок начала работы сетевого графика (t_рн.) равен разности между поздним сроком окончания этой работы и продолжительностью самой работы.

Резервом времени работы (R) называется предельное время, на которое можно увеличить продолжительность данной работы, не изменяя продолжительности критического пути.

3. Расчет временных характеристик события

Событие - это результат нескольких работ, после которой можно начинать одну или несколько последующих работ.

Расчет временных характеристик событий производится с целью контроля за ходом создания системы. Расчет производится секторными методами при этом каждое событие разбивается на 4 сектора:

 

 

N_j - номер события.

РС_j - ранний срок наступления события.

ПС_j - поздний срок наступления события.

R_j - резерв события.

Расчет ранних сроков производится с 1 события сетевого графика по следующей схеме:

Ранний срок свершения 1 события равен 0. Всех остальных событий равен максимальной сумме ранних сроков совершения предшествующих событий и длительности входящих в искомое событие работ.

Расчет поздних сроков рассчитывается, начиная с последнего события. Поздний срок свершения последнего события равен раннему сроку свершения события. Поздний срок свершения всех остальных событий равен минимальной разности позднего срока свершения последнего события и длительности выходящих из искомого события работ.

Резерв события равен разности между поздним сроком свершения события и ранним сроком свершения события.

Оптимизация сетевого графика представляет процесс улучше­ния организации выполнения комплекса работ с учетом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения дли­ны критического пути, выравнивания коэффициентов напряжен­ности работ, рационального использования ресурсов.

В первую очередь принимаются меры по сокращению продолжи­тельности работ, находящихся на критическом пути. Это достигается:

- перераспределением всех видов ресурсов, как временных (использование резервов времени некритических путей), так и трудовых, материальных, энергетических (например, перевод час­ти исполнителей, оборудования с некритических путей на работы критического пути); при этом перераспределение ресурсов долж­но идти, как правило, из зон, менее напряженных, в зоны, объе­диняющие наиболее напряженные работы;

- сокращением трудоемкости критических работ за счет пере­дачи части работ на другие пути, имеющие резервы времени;

- параллельным выполнением работ критического пути;

- пересмотром топологии сети, изменением состава работ и структуры сети.

В процессе сокращения продолжительности работ критический путь может измениться, и в дальнейшем процесс оптимизации бу­дет направлен на сокращение продолжительности работ нового критического пути и так будет продолжаться до получения удовле­творительного результата. В идеале длина любого из полных путей может стать равной длине критического пути или по крайней мере пути критической зоны. Тогда все работы будут вестись с равным напряжением, а срок завершения проекта существенно сократится.

Весьма эффективным является использование метода стати­стического моделирования, основанного на многократных последо­вательных изменениях продолжительности работ (в заданных пре­делах) и "проигрывании" на компьютере различных вариантов сетевого графика с расчетами всех его временных параметров и коэффициентов напряженности работ. Процесс "проигрывания" продолжается до тех пор, пока не будет получен приемлемый ва­риант плана или пока не будет установлено, что все имеющиеся возможности улучшения плана исчерпаны и поставленные перед разработчиком проекта условия невыполнимы.

До сих пор говорилось лишь о соблюдении директивных сроков выполнения комплекса работ и не затрагивали непосред­ственно вопросов стоимости разработки проектов. Однако на практике при попытках эффективного улучшения составленного плана неизбежно введение дополнительно к оценкам сроков фак­тора стоимости работ.

 

 

Пример.

Номер события	Наименования события	Предшествующее событие
		Начальное событие
	2;3;1	4;2;3
	3;2	4;5

Построить сетевой график и рассчитать временные характеристика событий и работ.

Решение.

 

 

Критический путь равен 12.

Расчеты временных характеристик работ сведем в таблицу

Работа	ti	tр.н	tр.0	tп.0	tпн	R
0-1
0-2
0-3
1-4
4-5
2-5
3-5
4-6
5-6

 

 

Нормативный метод. Сущность нормативного метода пла­нирования финансовых показателей заключается в том, что на ос­нове заранее установленных норм и технико-экономических нор­мативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в ресурсах и в их источниках.

Норма — установленная мера, какая-то средняя величина. Норматив означает технический, экономический и другой пока­затель норм, в соответствии с которым выполняется какая-то про­грамма. Норматив -расчетная величина. Таким образом, к норме как к установленной величине относят ставки тарифных взносов, ставки налогов, нормы амортизационных отчислений, нормы за­пасов сырья и товаров и др. К нормативу как к расчетной величи­не относят нормативы отчислений в ремонтный и в резервный фонды, норматив потребности в оборотных средствах и др.

В планировании применяется система норм и нормати­вов, которая включает:

• федеральные нормативы;

• республиканские (краевые, областные, автономных образо­ваний) нормативы;

• местные нормативы;

• отраслевые нормативы;

• нормативы хозяйствующего субъекта.

Федеральные нормативы являются едиными для всей террито­рий Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, ставки тарифных взносов и др. Республиканские (краевые, областные, ав­тономных образований) нормативы, а также, местные нормати­вы (ставки республиканских и местных налогов, тарифных взно­сов и сборов и др.) действуют в отдельных регионах РФ.

Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных от­раслей или по группам организационно-правовых форм хозяй­ствующих субъектов.

Нормативы хозяйствующего субъекта — это нормативы, раз­рабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и ис­пользуемые в его деятельности для контроля за использованием ресурсов и для других целей. К этим нормативам относятся нор­мы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяй­ствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, това­ров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др.

Расчетно-аналитический метод заключается в том, что на основе анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в плановом периоде рассчиты­ваются плановые величины этих показателей. Данный метод пла­нирования широко применяется в тех случаях, когда отсутству­ют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе ана­лиза их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспер­тная оценка. Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислении от прибыли в фонды накопления, потреб­ления, резервный, по отдельным видам использования ресур­сов и т.п.

Балансовый метод заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется при сравнении потребности в ресурсах и их нали­чия, при планировании распределения прибыли и других фи­нансовых показателей.

Метод оптимизации плановых решений предполагает разра­ботку, нескольких вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выб­рать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

• минимум приведенных затрат;

• минимум приведенной прибыли;

• минимум вложения капитала при наибольшей эффективно­сти результатов;

• минимум текущих затрат;

• минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение обора­чиваемости средств;

• максимум дохода на рубль вложенного капитала;

• максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

• максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Программно-целевой метод- система методов планирования и управления программой, которая включает в себя:

• оценку и выбор проблем, для решения которых будут разра­батываться программы;

• формирование и оптимизацию программ;

• определение требуемых ресурсов и распределение их между эле­ментами программ;

• организацию системы управления программой и обеспечения организационного воздействия;

• координацию и контроль работ по программам. Программно-целевой метод планирования - процесс выра­ботки и принятия не одного, а совокупности многообразных, разнохарактерных, принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвязанных решений. Эти решения можно систематизиро­вать по следующим группам.

Первая группа - решения по определению направлений развития научно-технического и социально-экономического про­гресса в рамках отрасли. В процессе планирования подготавлива­ются решения, на основе которых осуществляется выбор конк­ретных целей деятельности хозяйствующего субъекта.

Вторая группа - решения, связанные с определением ка­чества ресурсов, которые могут быть выделены для достижения конкретных целей. Они непосредственно влияют на формирова­ние плана и оформляются в виде задания на разработку, в кото­ром совмещается информация о финансово-экономических и тех­нических характеристиках намеченных к разработке программ с информацией о выделенных денежных средствах, материальных и трудовых ресурсах, установленных связях и др.

Третья группа - решения, связанные с выбором пути до­стижения установленных целей: выбор направлений исследований и разработок, выбор конкретных систем и др. При этом определяют состав предстоящих работ, ресурсы, необходимые для их выполнения, логическую последовательность выполне­ния работ. Проводится распределение ресурсов между выбран­ными системами или определенными структурными элемента­ми организационной системы, распределение ресурсов внутри научных учреждений и др. Формой представления этих решений являются программы создания систем, пятилетние, годовые бизнес-планы и тематические планы научных учреждений.

Четвертая группа - решения, оформленные в виде ка­лендарных планов по установленным периодам и по иерархии (отрасли в целом, научное учреждение, подразделение, испол­нители), а также оперативно-календарных планов.

Пятая группа - решения, связанные с формированием пла­нов по труду (с оплатой труда работников, расчетами численно­сти работников и т.п.), капитальному строительству и др.

Программно-целевой метод планирования направлен на дос­тижение общей эффективности функционирования программы в процессе достижения ее целей. Программа позволяет заранее определить цели, направления и порядок действия.

Она включает основные элементы:

• цель, ориентирующую на будущее;

• порядок действий, которые надо выполнить для достижения цели;

• задание определенному учреждению или работнику выполнять эти действия;

• ресурсы (финансовые, материальные, трудовые), которые вы­деляются для достижения поставленной цели.

Методы функционально-стоимостного анализа в планировании представляют собой творческий подход к решению определенных задач, связанных с хозяйственной деятельностью предприятия.

Среди всех средств и методов обоснования плановых реше­ний эти методы наименее изучены. Их обычно связывают с лич­ностными характеристиками специалистов: их представлениями о ценностях, самосознанием, основной жизненной позицией, от­ношением к риску, ролью личностных мотивов, авторитетом, уровнем образования и творческим потенциалом.

В разработке плановых решений может участвовать весь твор­ческий коллектив предприятия. В качестве экспертов могут при­влекаться и сторонние специалисты. Для обоснования эффек­тивности каждого предложения используются методы «мозговой атаки», «мозгового штурма», «Дельфи».

 

Экспертные методы в исследовании систем управления

Экспертные методы предполагают использование интуиции, творческого потенциала и опыта людей, включаемые в группу экспертов. В зависимости от ситуации, важности и сложности задач экспертами могут выступать потенциальные потребители, выбранные по определенным правилам, специалисты предприятий и организации, ученые разных областей знаний, руководители и менеджеры разного уровня.

Основными вопросами при организации экспертизы и получения результатов является формирование репрезентативной группы экспертов и статистическая обработка полученных результатов.

При формировании группы экспертов возникает задача определения количественного состава группы.

Отбор экспертов предваряет список лиц, компетентных в областях, которые охватывает данная проблема, а также тех областей знаний, которых может касаться решение исследуемой проблемы.

Для получения объективных оценок к экспертам предъявляется ряд требований: высокая общая эрудиция, способность к адекватному отображению развития исследуемого объекта, наличие производственного и исследовательского опыта в анализируемой области. В целях проверки соответствия эксперта требованиям, организуют анкетный опрос или используют метод самооценки экспертов, заключающийся в определении самим экспертом своей осведомленности в исследуемой проблеме на основании анкеты. Статистическая обработка данных анкеты позволяет получить количественную оценку эксперта:

где J – вес градации, перечеркнутый экспертом по n-й (n=1, …,m) характеристике в баллах;

Jmax – максимальный вес n-й характеристики в баллах;

m –общее количество характеристик компетентности в анкете;

- вес ячейки, перечеркнутый экспертом в шкале самооценки;

- предел шкалы самооценки, баллы.

Соответствие показателя самооценки достоверной величине в значительной степени зависит от содержания и качества анкет самооценки, которые должны разрабатываться применительно к каждой конкретной проблеме.

Оптимальная численность группы определяется также в каждом конкретном случаи экспертных оценок. Численность группы может быть рассчитана на базе двух условий: высокой, средней компетентности экспертов, входящих в группу и стабилизации средней оценки исследуемого параметра. При этом определяются верхняя и нижняя граница численности экспертов. Максимальная численность группы экспертов рассчитывается по формуле:

k_i- компетентность i эксперта

k_max – максимально возможная компетентность по исследуемой шкале компетентности.

- изменение величины средней оценки при изменении числа экспертов группы на одного человека.

При статистической обработке результатов экспертизы используется формула:

(1)

где а_i – коэффициент весомости исследуемого показателя;

i – номер показателя;

j- номер эксперта;

n- количество экспертов;

B_ij- балл присвоенный i-му показателю j-м экспертом;

А_j- сумма баллов, присвоенная j-м экспертом всем показателям.

Коэффициент весомости находится в пределах от 0 до 1. Если коэффициент приближается к нулю, исследуемый показатель мало значим, если 1 – существенно оказывает влияние на объект.

Кроме этого, необходимо рассчитать коэффициент конкордации, определяющий степень согласованности экспертов друг с другом.

(2)

где S- сумма квадратов отклонений суммы рангов каждого показателя экспертизы от среднего значения:

n- число экспертов:

m- число исследуемых показателей.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне от 0 до 1, причем 0- полная несогласованность, 1- полное единодушие.

Пример. Руководителям высшего и среднего звена различных предприятий предлагается дать экспертную оценку существующей системы контроля качества на предприятии ИП. Павленко И.Г. Для этого выделим показатели, которые характеризуют систему контроля качества продукции. Это: доля брака на предприятии, наличие на предприятии специалиста в области качества, количественная оценка качества продукции, наличие ГОСТов, наличие независимого контроля. Для обработка полученных экспертных оценок используем формулу (1)

Таблица 10 - Экспертные оценки

Анализируя результаты опроса экспертов, можно прийти к выводу, что система контроля на ИП. Павленко И.Г. имеет узкие места, а именно нуждается в специалисте в области качества, а также в изменении инструментов контроля качества и улучшению системы выполнения заказов. Выяснилось, что предприятие не всегда может обеспечить независимый контроль.

Прежде чем преступить к изменению системы контроля определим, на сколько мнения экспертов согласованы. Для этого по формуле (3.2) определим коэффициент конкордации.

, следовательно мнения экспертов хорошо согласованы. Опираясь, на результаты экспертизы планируются мероприятия по совершенствованию системы контроля качества продукции на предприятии.

2. Метод Дельфы. Основными особенностями этого метода являются:

- полный отказ от личных контактов экспертов и коллективных обсуждений;

- многотуровая процедура опроса экспертов;

- обеспечение экспертов информацией включая и обмен информацией между ними, после каждого тура опроса при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики;

- обоснование ответов экспертов по запросу организаторов;

Процедура опроса по методу Дельфы заключается в анкетировании экспертов с помощью опросных листков или внешних устройств ЭВМ в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием экспертов об этих результатах. На практике обычно ограничиваются четырьмя турами. В первом туре опроса эксперты дают свои ответы без аргументации. Ответы обрабатываются с целью выявления среднего и крайних мнений. Экспертам сообщаются эти мнения, и проводится второй тур опроса, в ходе которого, они пересматривают и при желании изменяют ответы, данные в первом туре. Кроме того, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили ответы.

Полученные после второго тура новые средние и крайние мнения, а также вся аргументация сообщается экспертам, и проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают своё решение.

Обычно после третьего или четвертого туров опроса ответы экспертов перестают изменяться, что и является сигналом к прекращению опросов. Такая процедура позволяет экспертам учесть обстоятельства, которыми они пренебрегали или о которых не были осведомлены. По решению ведущего опрос обоснование могут представлять лишь эксперты, ответы которых сильно отличаются от мнения большинства.

Необходимость обоснования мнений вынуждает тех экспертов, у которых нет твердого убеждения в своей правоте, помещать свои ответы вблизи от среднего мнения. В тоже время эксперты, которые могли обосновать свои ответы, несмотря на новую информацию, придерживаются своих первоначальных взглядов.

В ряде случаев образуются две группы существенно различных мнений. Это указывает на наличие двух различных подходов, что может объясниться, например, существование двух научных школ. Дальнейшее проведение опроса в таком случаи, как правило, лишь подвергает создавшиеся положение, так как разрешение разных позиций требует глубоких исследований и не может быть результатом экспертизы. Однако и в этом случаи опрос полезен, ибо отчетливо выявляет позиции, точки зрения сторон и их аргументацию, что позволяет поставить дальнейшие исследования проблемы.

Метод Дельфы обладает определенными недостатками, основными из которых являются большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновении мнений экспертов. Длительность процедуры, достигающая при большом числе экспертов многих месяцев, если проводится письменное анкетирование, затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы.

Сократить время проведения экспертизы возможно путем создания автоматизированной системы сбора и обработки мнений экспертов и их информационного обеспечения на основе ЭВМ.

3. Метод мозговой атаки. Этот метод позволяет получить от группы лиц большое количество альтернатив по решению проблемы за короткий промежуток времени. Основное условие «мозговой атаки» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

3 Организация работ по планированию

Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:

1) изучение проблемы;

2) формирование системы планирования;

3) уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого

объекта и других требований;

4) разработка управленческого (планового) решения в соответствии

с рекомендациями, изложенными в учебнике автора ≪Управлен-

ческие решения≫1;

5) оформление, согласование и утверждение плана;

6) доведение плановых заданий до исполнителей;

7) координация выполнения плана;

8) учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и па-

раметров;

9) стимулирование выполнения плана.

1. Основные схемы организации планирования

Организация планово-экономической работы во многом зависит от размера и типа предприятия. На малых предприятиях не существует глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют детали планирования и организации производства.

На крупных и средних предприятиях разработка стратегических, тактических и календарных планов производится с принятой организационной структуры, распределения должностей между коллективами различных служб, контроля и координации всех функций организации как единого целого.

В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: «сверху вниз», «снизу вверх», интерактивное.

Организационно - централизованное планирование на крупных и средних предприятиях осуществляется «сверху вниз» При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия и проводится взаимоувязка новых предложений и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и показатели во все более детализированной конкретной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры управления предприятием включаются в планы подразделений. Это уже технологическое планирование, которое устанавливает пропорции и| объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством-предприятия.

При планировании «сверху вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые моменты формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании плановой политики.

Такая организация построена на централизации важнейших решений в области планирования на высшем уровне управления предприятием, вместе с тем она допускает определенную самостоятельность филиалов, цехов и других подразделений в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

Планирование «снизу вверх» осуществляется от плано в на местах через планы подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок.

Планирование «снизу вверх» означает, что плановый отдел предприятия невелик, информация накапливается главным об­разом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и про­изводственные планы формируются подразделениями предпри­ятий. В прерогативу планового отдела входит только установле­ние форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако даже при планировании «снизу вверх» стратегические идеи могут быть выдвинуты руководством предприятия. Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план в большей степени составляется на нижнем уровне компаний, и совсем не означает, что вырабатываются только на этом уровне.

Встречное (интерактивное) планирование представляет ее среднее между двумя описанными выше схемами В процессе, происходящем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего на уровне управления предприятием. На более низких уровнях этот план конкретизируется. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. Идеи при встречном планировании формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и подразделениями. Плановый отдел накапливает информацию внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Некоторые направления, такие как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются служ­бами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.

Такая организация планирования имеет два существенных преимущества:

- устраняется порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целим, планам и альтернативным вариантам действий;

- вклад в планирование производится всеми подразделениями и требует знания общего плана по предприятию в целом.

2. Подходы к созданию служб планирования

В процессе планирования принимают участие:

во-первых, высшее руководство организации;

во-вторых, команда плановиков;

в-третьих, руководители и специалисты подразделений;

внешние и внутренние консультанты.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Обязанности между участниками плановой деятельности рас­пределяются следующим образом.

Высшее руководство является архитектором процесса плани­рования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс пла­нирования доступным и понятным для каждого сотрудника орга­низации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих сотрудников.

Другая функция высшего руководства заключается в разра­ботке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическо­му планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и ей среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие во всех стадиях разработки плана, осуществляет координацию плановой деятель­ности. Работники службы планирования осуществляют функцию разработки стратегии фирмы, прояснении ее основных целей, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые Вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждаются в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руковод­ство.

Плановики, наряду с другими специалистами, проводят ана­лиз и оценку внешней и внутренней среды организации. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогноз­ной части окончательного плана. Плановая служба помогает выс­шему менеджменту в организации и проведении учебы, необхо­димой для того, чтобы все участники планирования были гото­вы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Полезным при организации планирования является привле­чение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть ней­тральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как «внутренний» уча­стник организации (работник, менеджер), так и «внешний». В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выпол­нять в спорных случаях функцию третейского судьи. «Внутренне­го» консультанта отличает знание различных сторон жизни фир­мы. «Внешний» консультант, как правило, обладает богатым и разнообразным опытом планирования, но недостатком сотрудничества с ним является необходимость уложиться в определенные временные рамки.

Состав и величина служб планирования в организации зави­сят от размера предприятия, типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от философии уп­равления и культуры предпринимательства.

Небольшие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Полезнее привлечь работника на непостоянную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определен­ный период, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

2. Организация процесса прогнозирования

Организация работ по прогнозированию представляет собой комп-

лекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание усло-

вий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупных

затрат по продукции с целью подготовки информации для принятия

оперативных и стратегических решений.

При организации прогнозирования составляющими ее эле­ментами являются:

1) порядок и последовательность разработки плана;

2) система информации;

3) составления планов

4)исполнители.

4. Содержание и порядок разработки стратегических планов

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, основная задача которых обеспечить нововведения и изменения в организации.

Существует четыре типа управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1.Распределение ресурсов;

2.Адаптация к внешней среде;

3.Внутренняя координация;

4.Организационно-стратегическое предвидение

Рисунок 1.Основные элементы стратегического планирования

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения пер-

спективы организации, а не конкретного индивида. Они должны обо-

сновываться обширными исследованиями и фактическими данными об

отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фир-

ме индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определен-

ные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть

разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение

длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, так как

может возникнуть необходимость осуществить их модификацию и пе-

реориентацию.

Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций

являются настолько стремительными, что стратегическое планирова-

ние представляется единственным способом формального прогнози-

рования будущих проблем и возможностей. Формальное планирова-

ние способствует снижению риска при принятии решения. Одним из

основных факторов обеспечения качества планов является примене-

ние научных подходов к менеджменту и принципов планирования.

Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то

как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат

будет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повыше-

ния качества стратегического планирования приведем два высказыва-

ния известных ученых: ≪Стратегическое планирование имеет дело не

с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегод-

ня≫ (П. Друкер). ≪Для полного совершенства надо, чтобы подготовка

была труднее самого дела≫ (Ф. Бэкон).__

Основные плановые показатели функционирования и развития фир-

мы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой

должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как

производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсо-

емкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количе-

стве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического мар-

кетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности

товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и

потенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегическиепараметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателей

эффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух

уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегических

планов, раскрывающих ее и обеспечивающих достижение поставлен-

ных целей (разделы ≪Стратегии фирмы≫). Горизонт стратегического

планирования определяется сложностью и обновляемостью выпуска-

емой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в

электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться

На 2—3 года, машиностроении — на 3-5 лет, добывающих отраслях —

на 5 и более лет.

Состав ≪Стратегии фирмы≫ как комплексного планового докумен-

та предлагается следующий.

1. Оглавление.

2. Предисловие (исполнительное резюме).

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

Техноло