Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Основные школы менеджмента (управления)

1) Школа научного управления 1885-1920

Представители. Фредерик Тейлор. Фрэнк Гилберт. Генри Гантт.

Достижения. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач.

Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и достижения целей обучения

Обеспечение работников ресурсами для выполнения задач

Рациональная организация труда, разработка формальной структуры организации

Недостатки. Чрезмерное нормирование труда. Персонал всего лишь рабочая сила. Недооценка человеческого фактора. Не использовала социальные аспекты поведения. Тейлоризм – выжимание из человека максимум сил для достижения цели хозяина.

Используется сейчас. Сдельно-премиальная оплата труда. Отделения управления от производственной деятельности.

2) Административная школа 1920-1930

Представители. Анри Файоль. Франсуа Кенэ. Дж. Муни. А. Рейли.

Достижения. Создала систему универсальных принципов упр. Рассмотрела управление как универсальный процесс состоящий из функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Сформулировала 14 методов управления, некоторые используются до сих пор.

Недостатки. Недооценка социальных аспектов управления. Невнимание к чел фактору. Недостаточное внимание к научным факторам. Организация как закрытая система не связанная с внешней средой.

Используется сейчас. Системный подход к управлению.

3) Школа человеческих отношений 1930-1950

Представители. Эдвард Мэйо. Мэри Фоллет.

Достижения. Менеджмент путем организации труда людей. Активность действия людей мотивированы их потребностями. Социально-психологические факторы оказывают значительный рост на производительность.

Недостатки. Имперический поход. Отсутствие математических методов исследования.

Используется сейчас. Штат компании – это персонал, который приносит успех компании, а не только раб сила. Учет особенностей конкретного индивидуума.

4) Школа науки о поведении. 1940-настоящее время

Представители. Анри Файоль, Макс Вебер.

Достижения. Характер власти и авторитета. Роль организационной структуры. Лидерство. Иерархия потребностей. Качество трудовой жизни.

Недостатки. Имперический подход. Нет математического исследования.

Используется сейчас. Иерархия потребностей.

5) Школа социальных систем. 1940-наст.вр.

Представители. Бернард. Саймон.

Достижения. Разработала более сложные системы мотивации. Двустороннее понимание отношений. Равновесное принятие решения.

Недостатки. Верховенство цели организации.

Используется сейчас. Соц. аспекты менеджмента и роль коммуникации.

6) Количественная (математическая) школа. 1950-н.в.

Представители. Фредерик Тейлор. Питер Друкер.

Достижения. Математические модели для решения управленческих проблем. Математические модели описывают факторы, переменные, характеристики и отношения между ними.

Недостатки. Недооценка человеческого фактора.

Используется сейчас. широко используется количественный подход с появлением ПК. Теория игр. Теория решений. Долгосрочное прогнозирование.

7) Процессный подход (из математики). 1950-н.в.

Представители. Генри Гантт, Фрэнк и Лилия Гилберт, Ф. Тейлор

Достижения. Управление процессом из ряда функций. Влияние на работников таким образом, чтобы они достигали цели организации.

Недостатки. Сложно разделить процесс управления на составные функции. Недостаточное внимание к функциональному разделению.

Используется сейчас. выделение основных и вспомогательных функций. Разделение бизнеса на бизнес единицы.

8) Системный подход 1950-н.в.

Представители. Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон.

Достижения. Постановление целей, проектирование организационных систем. Организация как социо-техническая закрытая или открытая система. Теория систем помогла объединить вклады всех школ.

Недостатки. Не уделенное внимание частям организации, имеющим свои цели.

Используется сейчас. организация как открытая или закрытая система. Управление по целям.

9) Ситуационный подход, 19690-н.в.

Представители. Те же, что и 8)

Достижения. Динамическое окружение. внешняя среда. Матричная структура. Информационные системы. Стратегическое управление. Социальная ответственность над управлением ситуациями.

Недостатки. Стремление приблизить теорию к практике. Сложно разработать общие принципы, критерии.

Используется сейчас. Выделение основных ситуационных переменных. Теория 7S.

 

 

3. Развитие менеджмента в России

Управленческая мысль в России не только не отставала, но в ряде случаев и опережала развитие менеджмента на Западе. Уже в 1860-1870 годах была разработана методика рационализации трудовых процессов, которая была награждена на всемирной торговой выставке в Вене. В 1911-1912 годах профессор Семенов читал лекции по курсу «Управление заводским хозяйством».

В советский период можно выделить 4 этапа развития теории и практики управления:

1. 20-е годы – период поиска новых форм и методов управления.

2. 30 - 50-е годы – формирование и использование жесткой централизованной модели государственного управления.

3. 60 - 70-е годы – период половинчатых реформ, направленных на заимствование элементов капиталистической экономики.

4. 80 – 90-е годы – отказ от социалистических преобразований, попытки посредством реформ, проводимых сверху, создать современную рыночную экономику.

В России М в его современной форме был активно востребован в начале 90 х в. годов 20в., в связи с переходом к рыночному типу эк отношений. Многие гос деятели и ученые внесли достойный вклад в развитие науки: Петр 1, Ломоносов, Сперанский, Витте, Столыпин.

4. Цели и задачи менеджмента. Субъект и объект управления.

Главная цель М – управление ориентированное на успешную деятельность каждой организации и отдельного чел. М призван обеспечить эффективное функционирование организации, сохранение своего места на рынке в течении длительного времени.

Основные задачи:

- организация производства товаров и оказание услуг с учетом спроса потребителей

- подбор эффективного использования работников обладающих высокой квалификацией

- стимулирование сотрудников организации путем создания для них достойных условий труда, систем оплаты и развития

-определение необходимых источников и ресурсов их обеспечения

- разработка стратегии развития организации

- определение целей развития

- выработка системы планов и мероприятий для достижения намеченных целей

- осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач

- обеспечение постоянного совершенствования всех подсистем

Субъект управления – это управляющий элемент системы (администрация организации).

Объект – управляемый элемент системы исполнительные звенья

5. Характеристика основных уровней управления

Выделяются три уровня управления в организации:

1. Руководители высшего уровня – это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3-7% от общего числа управленческого персонала: менеджеры собственники; генеральный директор или президент; аппарат управления организацией в целом.

Руководители высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организаций: определение миссии и общей цели развития организации; разработка долгосрочных стратегий организаций развития; формирования организационной структуры управления; управление чел-ми ресурсами организации; распределение прибыли организации; маркетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и разрешение конфликтов; установление отношений с др. участниками рынка.

2. Руководители среднего уровня – самый многочисленный слой, состоящий примерно 50-60% общей численности управленческого персонала. Он включает в себя менеджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и др. функциональных подразделений организации.

Наиболее важные функции, выполняемые руководителями среднего уровня: руководство и контроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх); планирование работ; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов; составление отчетов.

3. Руководители низшего уровня – руководители, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

 

6. Сущность управленческой деятельности. Менеджер и его функции

Управление – это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления в целях получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей.

Управление, в строгом смысле слова, есть воздействие на работников для достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами.

Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Общие (основные) функции управления выделяются по этапам или стадиям процесса управления. Общепринято выделять следующие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль и координацию.

Менеджер – руководитель, управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирования в рыночных условиях. Организатор конкретных видов работ, руководитель предприятия в целом и подразделений, администратор любого уровня управления. Риск и неопределенность требуют самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствующие поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

Требования: наличие общих знаний в области управления и технологии производства; владение навыками администрирования, предпринимательства; принятие компетентных решений, согласование с нижестоящими руководителями; наличие практического опыта; умение анализировать деятельность конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры.

Умение управлять людьми (знание подчиненных и их способностей, знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творческое отношение, информированность, умение использовать ресурсы и информацию.

7. Понятие и общие характеристики организации

Организация – это объединение людей, действующих на основе определенных правил и процедур, совместно реализующих общую цель.

(по определению Багданова) Организация – это внутренняя упорядоченность, согласованность более или менее дифференцированных частей целого, обусловленная ее строением

Это сов-ть процессов или действий к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого.

Каждой организации присуще общие характеристики:

1.Наличие ресурсов. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы – это люди, капитал, материалы, технология, информация.

2.Зависимость от внешней среды. Все организации – открытые системы. Это значит, что они зависят от внешней среды и активно взаимодействуют с ней.

3.Разделение труда. В организациях существует две формы разделения труда:

- горизонтальное - разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е разделение по выполняемым функциям

-вертикальное – координация действий по уровням иерархической структуры организации

4. необходимость управления. Упр-е орг-ей представляет собой процесс, обеспечивающий сохранение ее структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. В результате управленческих действий обеспечивается координация работы всех членов организации по достижению общей цели.

8. Характеристика формальной и неформальной организации

Формальная организация – это организация, обладающая правом юридического лица, цели и деятельность кот регламентированы нормативными актами и учредительными документами. Имеет четко определенную структуру, иерархию, статус, полномочия и ответственность. Члены огранизациии выполняют официально заданную деятельность, направленную на достижение поставленной цели. Во главе организации офицально назначенное лицо, избранное (формальный руководитель), имеющий форм полномочия для осуществления управленческой деятельности.

Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, взаимодействующая друг с другом на основе общих интересов, ценностей, соц ориентации или прагматич пользы. Не имеет юридич фиксированного статуса и др формально регламентированных признаков. Взаимосвязи между членами группы носят неофиц хар-р. Во главе стоит неформ лидер, это лицо, пользующееся наиб авторитетом и уважением членов группы, независимо от его офиц статуса и служебных полномочий.

Форм и неформ организации отличаются по структуре, целям деятельности, положению и влиянию в организации, механизмом контроля, хар-ром и структурой коммуникаций, основам лидерства, хар-ру межличностных отн-й и др.

Основные признаки формальной организации:

-направленность на достижение поставленных целей

-наличие правовой и нормативной основ деятельности

-определенное структурное построение

-постановка и регламентация задач работников всех уровней

-наличие необходимой ресурсной базы

-внутренняя упорядоченность и организованность всех производственных процессов

-внутр среда

-внешняя среда, характеризующая ариал обитания компании

-организац культура как сов-ть ценностей, принципов, норм, позволяющих идентифицировать орг-ю во внешней среде и добиться внутренней эффективной интеграции

 

9. Концепция жизненного цикла организации

Этапы жизни организации следующие: она зарождается, потом развивается, добивается определенных успехов, ослабевает и прекращает свое существование. Каждый день возникают новые организации, и одновременно с возникновением одних другие организации исчезают навсегда.

На сегодняшний момент существует два варианта деления жизненного цикла организации. Первый вариант включает в себя:

1) этап предпринимательства – этап становления организации. На этом уровне только начинает формироваться ее жизненный цикл будущей продукции, цели определены нечетко;

2) этап коллективности – этап, на котором развиваются инновационные процессы, сформированные на предыдущем этапе, здесь определяется сама миссия организации. Структура организации и процесс коммуникации четко не определены;

3) этап формализации и управления – этап, на котором строится наиболее четкая структура организации, формируется сеть различных правил. Стабильность протекающих внутри организации процессов постоянна. Главными становятся органы по выработке и принятию решений;

4) этап выработки структуры – этап, характеризующийся увеличением выпуска продуктов и расширением рынка оказания услуг. Здесь уже происходит выявление новых возможностей развития. Процессы в организации становятся наиболее комплексными и отработанными. Решения принимаются уже децентрализованно; 5) этап упадка – этап, где более усиливается конкуренция, уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. На таком уровне увеличивается потребность в работниках, которые обладают наиболее ценными специальностями. Новые руководители пытаются задержать упадок.

Второй вариант выделения жизненного цикла организации включает такие этапы, как:

1) рождение. На таком этапе необходимо полностью нацелиться на достижение целей;

2) детство. Наибольшее количество провалов происходит именно в течение первых лет после возникновения организации. Необходимо поддерживать высокий темп возрастающего успеха;

3) отрочество. Это так называемый переходный период роста организации. Координация проводится ниже оптимального уровня;

4) расцвет сил. Важна организация сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация;

5) полная зрелость. Организация вполне может действовать сама по себе. Темпы роста организации замедляются. Возникают слабости организации;

6) старение. Этот этап наступает, если руководство организации не осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления;

7) обновление. Начало этому этапу может положить новая команда руководителей.

 

10. Факторы внешней и внутренней среды организации. Структура внешней среды организации.

Внешняя среда организации — это все то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы которого воздействуют на организацию опосредованно).В сов-ти они формируют среду обитания, кот определяет основные условия выживания и достижения успеха организации.

К факторам прямого воздействия относятся поставщики, законы и гос органы, потребители, конкуренты и собственники. Среда косвенного воздействия: экономическое, политическое, технологическое, социально – культурное и международное окружение.

Факторы внутренней среды обуславливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания, устойчивого развития организации в высоко динамичном рыночном пространстве. Основные переменные внутренней среды организации: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации.

Руководство организации должно учитывать в первую очередь те факторы, которые решающим образом влияют на организацию.

 

11. SWOT-анализ

Одним из инструментов подобного анализа SWOT - сокращ. слово, образованное из начальных англ. слов “ s trengths” (сильные стороны), “слабость” (weakness), “возможности” (opportunity) и “угрозы” (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы анализир. следующие факторы:

1.мощь по отношению к внешней среде

2.слабость по отношению к внешней среде

3.возможности из внешней среды

4.угрозы из внешней среды.

 

12. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации

Эффективное функционирование системы управления требует разделения труда, т.е. специализации работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности в соответствии с занимаемой должностью, сложностью выполняемых функций, квалификацией, образованием и индивид способностями.

Разделение труда обеспечивает сосредоточение работников на выполнении определенных операций и процедур, позволяет добиться повышения уровня квалификации, приобрести спец навыки и знания, что в конечном счете способствует росту производительности и качества труда.

В зависимости от направленности и содержания различают вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Ветрикальное – основано на обособлении и отделении функций управления на основе расчленения всего объема управленч работ на отдельные составные части. Предназначено для направленного координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации как систему управления.

Деятельность в рамках вертикального разделения труда составляет сущность управления и отражает уровни управленч иерархии (высший, средний, низший)

Верт разд труда осуществляется по след направлениям:: общее руководство; технологич руководство; экономическое руководство; оперативное; упр-е персоналом

Горизонтальное разделение труда – выражает качественную и количественную дифференциацию и специализацию трудовой деятельности. Оно связанно с выделением специализированного объема работ по след признакам:

-функциональное (специализация работников на выполнении отдельных функций: планирование, учет, финансы, персонал, реклама)

-технологическое (отраслевое)- разграничение трудовых операций и процедур по однотипным видам работ или отраслям деятельности

-квалификационное- разделение работ по сложности и необходимое для их выполнения квалификация исполнителей

 

13. Возможности использования опыта зарубежных фирм в развитии менеджмента в России

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

14. Миссия организации: сущность, содержание

Миссия рассматривается как основная общая цель организации, выражающая смысл, причину ее существования.

Формирование миссии должно отражать желания клиентов, раскрывать сущность и особенности организации, отличающиеся от внешнего окружения и выгодные потребителям.

Определение миссии должно быть основано на анализе, прогнозирование и мониторинге состояния.

По мнению Друкера основу миссии совр компании должны составлять след элементы:

- предоставляемые товары и услуги

-целевая аудитория (определение конкретного сегмента потребительского рынка)

-стратегический ориентир (заявление о перспективе с учетом реальной выгоды для потребителя)

-заинтересованные группы (круг субъектов рыночного пространства, связанный с деятельностью организации: персонал, акционеры, собственники, покупатели, поставщики, партнеры, гос.органы, общественность)

-основы конкурентоспособности (обоснование конкурентных преимуществ, кот выгодно отличают этот товар/услуги от конкурентного окружения)

Миссия призвана позиционировать орг-ю во внешней среде, являюсь средством коммуникаций, кот дает потребителям и обществу в целом представление о ключевых целях, задачах и ценностях организации, тем самым миссия позволяет судить о внутр пространстве организации.

 

 

15. Цели и задачи в системе современного менеджмента

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска. В задачу менеджмента входит:

1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

4. постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения. А также выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач.

 

16. Цели организации: типология, предъявляемые требования

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Бывают:

· Долгосрочные цели - имеют горизонт планирования, приблизительно равный трем годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм.

· Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

· Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до трех лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Установление целей предполагает прохождение 4-х обязательных фаз:

1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружающей среде.

2. Установление общих для организации целей.

3. Построение и иерархия целей.

4. Установление индивидуальных целей.

На практике построение целевой модели осуществляется в виде дерева целей. Для того, чтобы иерархия цели внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, должна быть доведена до каждого работника. К целям предъявляются следующие требования:

§ Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

§ Ориентация во времени: все цели должны быть расписаны по срокам (к какому времени должна быть достигнута цель);

§ Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

17. Формирование и ранжирование целей фирмы. Стратегия и экономическая политика

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей.

Разработка экономической политики включает:

-формирование стратегич целей и задач

-анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы

-оценку существующих и перспективных направлений хоз деятельности

-анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании

-определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности

-выбор стратегии

-составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее финансовых и хозяйственных центров

Цели: а) Общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Схема ранжирования общих целей :

1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности.

2. Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих); решение социальных вопросов. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы.

б) Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности. Центральное место занимают: Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. заданий на каждый год или на конец планового периода. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей.

в) цели филиалов и дочерних компаний.

 

18. Взаимозависимость миссии, целей и стратегии фирмы

Миссия - это общая цель организации, выражающая смысл (причину ее существования)

Значение миссии:1)представляет в явном виде цель существования компании;2)определяет отличие компании от других;3)позволяет согласовывать интересы всех лиц, связанных с компанией;4)способствует созданию корпоративного духа.

Цель - это конкретно достижимый результат. Идеальное представление результата деятельности организации (желаемое состояние в будущем).

Цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение кот будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом.

Стратегия- генеральная программа или направление деятельности организации, кот обеспечивает достижение поставленных целей и миссий.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации.

19. Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, предусматривает: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внешних факторов; оценка альтернативных направлений деятельности. Ранжирование задач по очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Виды стратегий: Продуктово-рыночная стратегия - определение видов продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать. Стратегия маркетинга - гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка. Конкурентная стратегия - снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей - высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции. Стратегия нововведений - объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Стратегия капиталовложений - определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска. Стратегия развития - реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы. Стратегия поглощения - приобретение акций других компаний. Стратегия зарубежного инвестирования - создание за рубежом собственных производственных предприятий. Стратегия внешнеэкономической экспансии - создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

 

20. Организация деятельности по разработке стратегии

Важную роль в формировании стратегии развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования. Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распред. От-ть между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.
Принятие решений по стратегическому направлению может осуществляться: снизу вверх (децентрализованная форма), сверху вниз(центр. Форма), во взаимодействии двух направлений.
На сов. Этапе появились новые подходы к разработке стратегий. Новая система упр. Больше направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение фин. Результатов. Ее харектериз возрастающая ориентация производства на конечный потребит спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли… Источником стратег идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается инфа, а также центральные службы и руководители подразделений.

 

21. Особенности стратегического управления в фирмах США, Японии и России (сравнит хар-ка)

Стратегическое управление в США.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

 

Стратегическое управление в Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании

22. Понятие и элементы организационной структуры управления

Структура управления организацией - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы структуры управления. Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления. Орган управления – группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления – это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления – совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления. Линейные – по всем вопросам управления. Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.

Требования к организационной структуре. Оптимальность Оперативность Надежность Экономичность –Гибкость Устойчивость

 

23. Типы организационных структур управления

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.Типы:

1) Механистические (бюрократические, иерархические) – основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений и четко определенной ответственности, узкая специализация

2) Органические (адаптивные) – нечеткая иерархия, небольшое кол-во уровней управления, гибкость структуры власти, динамичность задач, слабое или умеренное использование формальных правили процедур, децентрализация принятия решений, широко распределяемая ответственность, широкая специализация. Включают: проектные, матричные, программно-целевые

3) Современные инновационные –отличаются децентрализацией, дебюракратизицией организационного устройства, демократизацией отн-й, эффективными гетерархическими связями позволяющими преобразовать фиксированную пирамиду в плоскую подвижную конструкцию

Выбор типа организац структуры определяется ситуационными факторами, учитывающими сов-ть внешних и внутр условий в кот действует конкретная организация

 

24. Механистические системы управления

Механистические структуры управления еще называют бюрократическими, иерархическими или жесткими организационными структурами. Для них свойственна жесткая иерархия, представляемая пирамидой управления. Механистические структуры управления подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений.

Механистические структуры управления являются централизованными. Децентрализованные структуры или органические структуры управления являются адаптивными структурами, более гибкими и быстро меняющимися по сравнению с механистическими.

 

25. Адаптивные системы управления

Адаптивные системы управления используются, когда с помощью обычных систем не удается справиться с поставленной задачей. А это обычно происходит, когда начальной (априорной) информации об объекте недостаточно или характеристика объекта в процессе функционирования системы изменяется непредвиденным образом в широких пределах.

Адаптивная система управления называется поисковой, если в нее для изучения объекта подаются специальные (поисковые) сигналы, и беспоисковой, если в систему никаких поисковых сигналов для изучения объекта не подается. Среди поисковых систем широко распространены экстремальные системы. Отличительным признаком таких систем является наличие у статических характеристик их объектов управления явно выраженного экстремума. При этом положение экстремума под влиянием различных факторов может меняться. Целью управления в экстремальных системах управления является подержание экстремума на их выходе. И для определения управляющих воздействий, обеспечивающих движение к экстремуму, к управляющему сигналу добавляется поисковый сигнал.

 

26. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

В теории менеджмента выделяют общие функции управления, независимо от особенностей той или иной организации. К ним относятся:

1. Планирование – целенаправленная деятельность менеджеров предприятия по наиболее рациональному и эффективному использованию ресурсов предприятия в целях достижения максимального результата деятельности.

2. Организация - задачей этой функции является формирование структуры организации и обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами. Организация включает разбиение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения полномочий, ответственности и установления взаимосвязей между видами работ и подразделений

3. Координация – организация деятельности менеджеров предприятия в целях обеспечения бесперебойности и непрерывности в его работе и достижение согласованности в работе всех звеньев этого предприятия путем установления рациональных связей.

4. Мотивация – поощрительная и деятельность руководителя предприятия, направленная на наиболее успешную работу предприятия для достижения целей его деятельности.

5. Контроль – обеспечение соответствия между намеченными планами и производимыми мероприятиями.

Все эти функции являются жизненно важными для любой организации. Все функции взаимосвязаны, взаимообусловлены и в совокупности образуют систему функций. Последовательная система реализации функций придает процессу управления циклический характер и образует «колесо менеджмента»

 

27. Характеристика основных функций менеджмента

Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Общие (основные) функции управления выделяются по этапам или стадиям процесса управления Общепринято выделять следующие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль и координацию.

1.Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональный подсистем. В планах определяется перечень того, что необходимо сделать, кроме того определяется последовательность, ресурсы и время для выполнения работ, необходимых для достижения целей. Планирование как процесс включает установление целей и задач, разработку стратегий и программ. Под процессом подразумевается определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. И, наконец, доведение планов до тех, кто несет ответственность за их выполнение.

2. Организация - задачей этой функции является формирование структуры организации и обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами. Организация включает разбиение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения полномочий, ответственности и установления взаимосвязей между видами работ и подразделений.

3. Координация – организация деятельности менеджеров предприятия в целях обеспечения бесперебойности и непрерывности в его работе и достижение согласованности в работе всех звеньев этого предприятия путем установления рациональных связей.

4.Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать персонал и каждого работника и побудить их к эффективной работе для достижения целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирования, обогащение содержания труда, создание условий для развития творческого потенциала

5. к онтроль - это деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка результатов работы. Контроль– обеспечение соответствия между намеченными планами и производимыми мероприятиями.

1) Сопоставление достигнутых результатов с ранее запланированными

2) Выявление отклонений

3) Принятие необходимых корректировок для достижения поставленных целей

 

28. Содержательные теории мотивации

Основная идея содержательных теорий мотивации — определение внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать установленным способом. Представители теории А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: 1) физиологические — необходимые для выживания; 2) в безопасности и уверенности в будущем; 3)социальные — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; 4) в уважении, признании; 5) самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Для того чтобы потребность следующего уровня стала мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: 1) потребность власти — желание воздействовать на других; людей, у которых потребность власти является наивысшей и нет склонности к авантюризму или тирании, можно готовить к занятию высших руководящих должностей; 2) потребность успеха — удовлетворяется доведением работы до успешного завер­шения (а не провозглашением успеха какого- либо человека); 3) потребность в причастности — означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: 1) гигиенические: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; 2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для использования теории Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических, а особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить их предпочтения.

29. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории объясняют мотивацию работника не только потребностями, но и восприятием возможностей их удовлетворения с учетом осознания и оценки ситуации. Имеются три основных теории мотивации: ожидания, справедливости и модель Портера-Лоулера.

I. Теория ожидания. В. Врум считает, что человек должен надеяться, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовл-ю потребности, а ожидание можно рассм-ть как оценку данной личностью вероятности определенного события. Т. Ожид.подчеркивает важность трех взаимосвязей затрат труда, результатов и валентность вознаграждения.

II. Т. справедливости – люди субъективно определяют отнош.полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сопоставляют его с вознаграждением др. людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение и он начинает работать менее интенсивно или – уволится. Поэтому необходимо мотивировать работника, снять напряжение или исправить дисбаланс, объяснив ему почему существует такая разница.

III. Модель Портера-Лоулера В данной модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что это действительно повлечет за собой определенное вознаграждение. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

 

30. Основные принципы менеджмента

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы.

1) Разделение труда. Специализация труда естественна для человека, поэтому целью разделения явл больший по кол-ву и лучший по качеству труд при тех же условиях. это достигается за счет сокращения целей на кот должны быть направлены внимание и усилие

2) Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий в виде приказа должны сопровождаться ответственностью за оптимальное выполнение порученного дела. Где даются полномочия, там возникает ответственность

3) Дисциплина. Необходимо послушание и уважение требований рабочими, а менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины

4) Единоначалие. Работник должен получать приказы только от 1 непосредственного начальника

5) Единство направлений. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена 1 планом и иметь 1 руководителя.

6) Подчиненность личных интересов общим. Интересы организации приоритетны перед интересами 1 работника или 1 группы

7) Вознаграждение персонала. В целях обеспечения преданности и верности организации персоналу необходимо платить справедливое вознаграждение за эффективный труд

8) Централизация. Лучшие результаты достигаются при оптимальном соотношении централизации и децентрализации. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности

9) Скалярная цепь. По цепи непосредственных начальников передаются распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями организации (иерархия)

10) Порядок.

11) Справедливость. Сочетание доброты и справедливости

12) Стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность деятельности организации, поэтому персоналу нужно создавать условия для долгосрочной работы

13) Инициатива.

14) Корпоративный дух

30 Маркетинг в управлении организацией: сущность, цели, функции

Маркетинг включает: 1. изучение спроса, требований потребителей к товару, уровня цены. 2. программы маркетинга по продукту. 3. установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства. 4. разработку инвестиционной политики фирмы. 5. определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли. Он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов. Важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений о целесообразности разработки, выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок, о целесообразности проведения НИОКР, о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах с учетом жизненного цикла товара; о строительстве нового предприятия, реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости; об источниках обеспечения материальными ресурсами; о конкретных условиях соглашений с поставщиками; об основных направлениях кадровой политики.

Главное в маркетинговой деятельности - разработка программ, в рамках которых находит оптимальный вариант сочетание в направлений: разработка новых видов продукции; модификация старых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных покупателей; усовершенствование выпускаемой продукции; создание новых видов продуктов с применением приобретенных патентов и лицензий. Главное преимущество: она позволяет быстрее довести товар до рынка. Маркетинговая деятельность ориентированна на перспективу.

31. Понятие и классификация методов менеджмента

Методы управления – это приемы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей.

На практике управления, как правило, одновременно применяют разл методы.

Для упорядочения и систематизации методы управления классифицируют по след признакам:

-хар-р воздействия на объект управления (экономические, оргонизац-распорядительные, администр-правовые, соц-психологич)

-способ мотивации объекта управления (материальные, гласные, соц-психологич)

-форма воздействия (прямая, косвенная)

-масштаб использования (общие, частные)

-источники управляющего воздействия (централизованные, децентрализованные)

-продолжительность воздействия (среднесрочная, долгосрочная, краткосрочная)

-способы выработки управляющего воздействия (единоличные, коллегиальные, коллективные)

В прикладном аспекте наибольшую значимость имеют соц-психологич, экономич, организац-распорядит методы управления

 

32. Экономические методы управления

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показате­лей или заданий и осуществление после их выполнения экономиче­ского вознаграждения за результаты работы. Таким образом, исполь­зование экономических методов управления связано с формировани­ем плана работы и контролем за его осуществлением, а также с эко­номическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное ко­личество и качество труда и применение санкций за несоответст­вующее его количество и недостаточное качество.

Макроуровень (государство): Прогнозы; национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансово-кредитная политика; инвестиционная политика.

Уровень предприятия:

· Планирование: балансовый ме­тод; нормативный метод; аналитиче­ский метод; мате­матическое моде­лирование.

· Коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование.

Уровень отдельного работника:

· Методы поощре­ния (заработная плата, премирова­ние и т.д.).

· Методы наказания (штрафы, начеты и др.).

33. Административные методы управления

Онисоздают основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников.

Административные методы реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных: 1) через административные приказы; 2) на основе заключенных договоров; 3) через распоряжения и требования; 4) уставы и регламенты; 5) правила, нормативы, инструкции и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц.

Особенность административных методов: опираются на власть руководителя и представляют собой, методы властной мотивации, базирующиеся на принуждение или на возможности принуждения и подробно описывающие операции получения необходимого результата.

 

 

34. Социально-психологические методы

Сущность социально-психологических методов: с помощью воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать действенный механизм работы.

Значение методов: воздействуют на потребности и интересы индивида и группы, их иерархию, активизируют исполнительскую, творческую деятельность или общение.

Социально-психологические методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, сравнений и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей.

Разновидности социально-психологических методов: 1) убеждение; 2) внушение; 3) «заражение»; 4) демонстрация примеров поведения.

 

35. Содержание и виды управленческих решений

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В этом случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации:

сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

- по сроку действия последствий решения: долго-, средне -и краткосрочные решения

- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

- по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

- по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

- по сложности: простые и сложные;

- по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

 

36. Процесс принятия управленческих решений

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

37. Методы принятия управленческих решений

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.
1. Неформальный (эвристический). Основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.
2. Коллективный.

А) Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность.
Б) Метод “Дельфы” (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Таким образом, анке


<== предыдущая | следующая ==>
 | Проекционные свойства плоских кривых линий

Date: 2015-08-24; view: 2054; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию