Оценка кандидатов при приеме на работу
Набор – поиск нужных работников, привлечение их внимания к данной организации.
Внутренние источники набора: работники данного предприятия, бывшие работники, родственники и знакомые потенциальных работников. Преимущества: такой способ набора дешевле, способствует сохранению квалифицированных кадров, улучшает мотивацию работников и в большинстве случаев морально-психологический климат в трудовых коллективах, предполагает хорошее знание кандидата по прежнему месту его работы на данном предприятии. Недостатки: ограничивается приток новых идей, недооценивается положительный опыт работы родственных предприятий, не исключается и возможность возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.
Внешние источники набора: сторонние кандидаты, привлеченные через агентства по трудоустройства, биржи труда, учебные заведения, родственные предприятия, средства массовой информации. Преимущества: устраняет недостатки внутреннего источника набора персонала. Недостатки: увеличение затрат на поиск нужных работников, относительно длительный период их адаптации, не исключается факт недовольства своих кандидатов, данный источник набора не дает полного знания возможностей кандидатов, их профессиональных и личностных качеств.
Способы набора персонала: Внутренний набор – путем рассылки в подразделения предприятия, вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии, выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях, могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д. Внешний набор – размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства, используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организации, учебных заведений и т.д.
Отбор — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Виды отбора: образовательный, социальный, психологический, медицинский.
Этапы:
Первый этап: сбор предварительной информации о кандидатах. Он предполагает: предварительное собеседование, чтение резюме, заполнение кандидатом бланка стандартной формы «Сведения о кандидате», в ряде случаев кандидату предлагается написать автобиографию.
Второй этап: сбор внешней информации о кандидатах. Он предполагает: изучение характеристик с прежнего места работы или учебы кандидата, а так же рекомендаций людей, знающих его.
Третий этап: тестирование кандидатов. Носит ограниченный характер. Цель: выявление и оценка уровня интеллектуального развития кандидата, его профессиональной подготовки, личностных качеств, физический возможностей и т.д.
Четвертый этап: собеседование. Проводится в два этапа: сначала работником кадрового органа, потом руководителем подразделения, где имеется вакансия. В отдельных случаях собеседование проводится специальной комиссией. Иногда применяется Assessment center: он представляет собой набор групповых и индивидуальных заданий, максимально приближенных к реальному бизнесу, которым придется заниматься кандидату в случае его приема на работу. Например, могут попросить кандидата за 10 минут изучить информацию о товаре и провести его пятиминутную презентацию для приемной комиссии. Цели собеседования: уточнить отдельные сведения о кандидате, восполнить недостающие данные о нем, получить личное представление о кандидате, помочь потенциальному работнику принять решение в отношении того, подходит ли ему предлагаемая вакантная должность.
Типы собеседований: 1. Структурированное собеседование. Его основу составляет фиксированный набор вопросов, задаваемых кандидату. 2. Неструктурированное собеседование. Проводится в свободной форме с постановкой перед кандидатом вопросов на разные темы. 3. Панельное собеседование. Проводится специально созданной для этой цели комиссией. 4. Групповое собеседование. Проводится группой кандидатов одновременно. В данном случае учитывается эффект контраста. 5. Собеседование «один на один». Интервьюер проводит собеседование только с одним кандидатом. Важно! удобное место проведения, оптимальное время, заранее продуманная процедура, заранее составленный вопросник, который может содержать набор открытых и закрытых вопросов, неформальная обстановка, атмосфера взаимопонимания.
Пятый этап: Выбор а) Хороший кандидат – имеет много положительных качеств и не имеет серьезных недостатков. б) Средний кандидат – имеет много положительных качеств, но у него есть ряд серьезных недостатков. Он может быть принят на определенных условиях. в) Кандидат ниже среднего – имеет серьезные недостатки и может быть принят в исключительных случаях при отсутствии других кандидатов. г) Абсолютно неподходящий кандидат – у него отсутствуют необходимые качества и преобладают недостатки. Его нельзя принимать не работу ни при каких условиях.
Ошибки при оценке кандидатов: а) ошибка снисходительности – когда большинство кандидатов оценивается высокими баллами; б) ошибка чрезмерно высокой требовательности – когда большинство кандидатов получает низкие оценки и в результате отсеиваются потенциально пригодные; в) эффект контраста – когда средний кандидат оценивается либо очень высока, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или очень низко, если он идет после сильных кандидатов; г) эффект ореола – когда оценка учитывает только какое-то одно качество кандидата, игнорируя все остальные; д) стереотипизация – когда кандидат оценивается в сравнении со стереотипом «идеального работника».
Оценка должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
· объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
· надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
· достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
· с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
· комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
· процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
· проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
|