Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв - отобранная на конкурсной основе и прошедшая целевую квалификац. подготовку группа перспективных раб-ков, потенциально способных по своим проф. и личным качествам к деятельности на вышестоящей планируемой дол-сти, кот. с учетом необх-сти в любое время м.б. выдвинута на эту дол-сть. Потенциал раб-ков опр-ся не как набор знаний и умений на настоящий момент, а как возм-сть рез-вно работать в будущем на вышестоящих дол-стях.

Формирование КР – систематический процесс целенаправ. развития персонала, способ замещению вышестоящ. должности.

Причины создания КР:

1)своевременное и стабильное кадровое обеспечение подготовленным пер-лом, чтобы предприятие не испытывало кадрового "голода". Наличие КР обезопасит бизнес от кадровых потрясений и сделает его более независимым от конкр личностей,

2)мотивация пер-ла: в начале сотр-ков мотивирует возможность проф разв-я, затем перспектив карьерного роста,

3)возможность сохранения знаний и опыта в орг-ции. КР необходим на все позиции в компании, в т.ч. исполнительские (т.е. не всегда можно взять готового спец-та с улицы),

4)диагностика пер-ла: позволяет выявить сотр-ков с неадекватной самооценкой, позволяет найти новые таланты,

5)экономия средств за счет сокращения времени на поиск и адаптацию раб-ка со стороны, простои и низкая эф-сть работы в начале деят-сти нового сотр-ка в орг-ции.

Для эф работы с КР необходимо соблюдение след условий: 1)жесткий отбор кандидатур при приеме на работу, 2)учет внешнего найма сотр-ков, в том числе и на руководящ дол-сти, 3) постоянно действующая с-ма обуч-я, 4)действующая с-ма оценки и аттестации пер-ла, 5)изменения в стр-ре орг-ции, приводящ к созданию новых структур подраздел-й

Источники КР:

- раб-ки, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение, - молодые спец-сты, проявившие себя на практич работе и прошедшие стажировку, - заместители рук-лей разного ранга,

- главные и ведущие спец-сты, -работники орг-ции, оканчивающие ВУЗы без отрыва от производства и положительно зарекомендовавшие себя в производств деят-сти.

Преимущества для сотр-ка: 1. потенциально более высокая степень удовл-сти от работы в орг-ции, предоставляющей ему возм-сти роста и повыш-я ур жизни, пов-е удовл-сти трудом, инициативности и активности, 2. более четкое видения личных проф перспектив и возможность план-ть др аспекты собств жизни, 3. Возм-сть целенаправл подготовки к будущей проф деят-сти, пов-е ур проф знаний и умений, 4.систематич пов-е квал-ции и обновление знаний, 5. Повыш-е конкурентоспособности на РТ, 6. перспективы пов-я ЗП., расширения соц. контактов, снижение текучести

Для организации: 1. наличие мотивированных, заинтересованных в проф росте подготовленных сотр-ков, для замещения ключ должностей, 2. Возм-сть планировать необх обуч-е, 3. снижение текучести кадров и пов-е лояльности сотр-ков.

Типология КР:

1)по виду деят-сти:

а) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений работы орг-ции. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;.

б) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2) по времени назначения:

а) оперативный — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; врем. замещение на время болезни, отпуска и т.д. Он состоит из преемников или дублеров, т.е.кандидатов на замещ-е, готовых приступить к работе немедленно. Он формир-ся в соотв-и со штатным расписанием на основе положений и должн инструкций. Требует конкр подготовки, обеспеч тек потр-сти, кот м возникнуть в близж полгода-год,

б) стратегический — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года. Он делится на 3 группы с т.зр.отбора и разв-я кандидатов: - преемники – кандидаты на замещение конр должностей, кот готовы к работе, - лица, готовые занять дол-сть в теч года, - сотр-ки с лидерскими потенц – раб-ки, кот в перспективе м занять дол-сти рук-лей и ведущ спец-тов. Сюда включаются рук-ли и спец-ты, вышедшие в рез-те оценки на лидерский уровень. Продолжительность преб-я в стратегич резерве, за искл сотр-ков с лидерским потенциалом, не м превышать 3 года.

КР рассматривается в 2 аспектах: внутриорг и внеорг.

Внутриорг - это потенциально активная и подготовленная часть пер-ла орг-ии, спос замещать вышестоящие должности, а так же часть пер-ла, проходящая проф подготовку для занятия рабочих мест более высокой квал-ции. Он связан с такими понятиями, как выдвижение и ротация (это перемещение работников внутри системы управления)

Внеорг - сов-сть кандидатов на вакантное место, кот не явл раб-ками орг-ции, однако принимают участие во многих проектах компании, в т.ч. и в обучающих программах. С такими людьми орг-ция работает как с потенциальными раб-ками.

Внутриорг резерв бывает 2 осн видов:

1)Резерв на выдвижение - это часть персонала, каждый представитель кот заслуживает перемещения на более высокую дол-сть по служебно-проф лестнице.

2)Резерв рук-ля - это формально отобранная сов-сть сотр-ков, коте обладают знаниями, умениями, навыками, адекватными для занятия в будущем дол-стей руко хар-ра.

Стр-ра и числ-сть резерва рассчитываются заранее в завис-сти от группы дол-стей, текучести пер-ла, планов разв-я орг-ии и т.д., в завис от этого на различные дол-сти устан-я коэф-т резервирования. На каждую дол-сть м.б. зачислено в резерв от 1 до 3 человек, но не более. желательно иметь минимум 2 кандидата, второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулир-я к совершенствованию 1-ого.

КР создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:

- мин-зации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до 6 месяцев, в отдельных случаях - больше);

- формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;

- постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

- оптимальн. расстанов. и ротация рук и спец, снижение рисков при назнач рук. работников, мотивация на повышение образования.

Принципами формирования КР:- принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной; - принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; - принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья, участие в науч-тех творч, принци гласности, респек-ть кандидата, комплексность, принцип открытого списка, участие высшего рук-ва.

Стадии формирования резерва: поиск, опрдел. сроков, способов и определение задач. С-ма формир-я КР предполаг реш-е след задач:

1)Опр-е ключ должностей и плана их замещения,

2)Опр-е треб-й к будущим рук-лям,

3)Выявление раб-ков орг-ции, имеющих потенциал для занятия руковод дол-стей,

4)Подготовка и реализация индивид плана разв-я раб-ка,

5) Оценка прогресса разв-я раб-ков,

6) Обеспеч-е планового замещения освободившейся дол-сти и адаптация в ней раб-ка.

Работа с резервом д строиться на основе регламента упр-я КР, нормативного документа, определяющего порядок, формы, методы, этапы и процедуры упр-я КР в орг-ции.

Подготовка резерва может включать:

1. обучение различных форм и видов (очное и заочное, повышение квалификации, самоподготовка и т.д.)

2. вып-е обяз-стей по планируемой дол-сти,

3. изучение и оценка состояния дел в орг-ции и ее структ подразд-ях(участие в проверках, изучение опыта, подготовка материалов по рез-там проверки),

4.участие в работе комиссий, временных проектных кол-вов,

5.участие в науч-исслед и педагогич деят-сти,

6.развитие корп традиций.

Междунар подход к КР HPI human performance improvement. Диагностика по этому методу позволяет выявить подлинный корень проблемы низкой рез-сти и подобрать оптимальное для нее реш-е. Работу с резервом целесообразно осуществлять в виде проектов, 1 этап - отбор участников, 2 этап- групповая оценка, 3 – индив оценка, 4 – обуч-е.

Оценка эф-сти работы орг-ации с КР проводится по след параметрам:

1)обеспеченность дол-стей КР, 2)динамика перемещения резервистов(скорость заполнения вакансий), 3) подготовленность КР, 4) качество исполнения обяз-стей в дол-сти, 5)затраты на заполнение вакансии.

Оценка обеспеч-сти кадровым резервом включает 2 составляющие: кол-во резервистов подразделения и качественный состав.

1.Общая обеспеченность резервов должностей ПОР рассчитывается по формуле (должность ПОР-позиция, подлеж. обесп-ю КР) Кобщ=(Чзд пор\Чобщ) ×100%, Чзд пор-кол-во дол-стей ПОР, для кот сущ КР, Чобщ-общее кол-во дол-стей ПОР в подразд-ии. При составлении отчета по этому пок-лю доп учитываются: число рук-лей и спец-стов в подразд-и, кол-во резервистов в подразд-и, кол-во резервистов, кот претендуют на 2,3,4 и более дол-сти ПОР.

2.Соответствие резервистов единым требованиям по уровню образования по специальности, необходимому для должности ПОР, рассчитывается по формуле: Квос= Чвос/ Чобщ×100%

где Чвос – количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием по специальности в соответствии с ЕКТД;Чобщ – общее количество должностей ПОР в подразделении.

3.Соответствие резервистов по уровню образования рассчитывается по формуле: Куо =Чуо/ Чобщ×100%

где Чуо – количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием; Чобщ – общее количество должностей ПОР в подразделении.